主动合并 粉碎整合 小众行业另类“扩张”的管理启发

辛国奇

三只酒杯，“咣”地碰在一起，在安静的饭店里发出清脆的声响，随后，酒杯被重重地放在桌上，掌声和喧闹声迅速点燃了整个饭店大堂。

2018年岁末，隆冬的北京寒潮频袭，但京郊顺义的一个温泉酒店里，却热闹异常，一家公司刚刚在此开完决定未来的高层会议。三位举杯人碰杯后，分别挨桌去敬酒，目的是为达到稻盛和夫所倡导的“微醺”。

三位举杯人，分别是首佳顾问董事长高喜善、首佳顾问董事高级副总裁宋生华、首佳顾问董事高级副总裁高志霖，一年多前，他们在没有任何资本助推下，将分别已是各区域“老大”的公司，合并了。

此举一时在业内引起哗然。谁都知道，一些公司的合并重组，往往后面都有资本的力量，诸如美团点评、58、赶集、滴滴、快的，有时还是创始人迫于压力不得不去合并。为何这三位，要在整个盘子只有几百亿、堪称“小众”的评估行业，吃螃蟹呢？

另辟蹊径的“好学生联盟”

2000年前后，国家要求房产评估等鉴证类事业单位进行改制，与政府职能部门脱钩，以避免既是运动员又是裁判员的混乱定位。员工们可以继续选择留在体制内，也可以选择离开创业。高喜善、宋生华和高志霖当时都选择了后者，理由分别是“出去闯一闯，探索一下有挑战性的事情，无非失败了打份简历重新找工作”、“觉得还是应该做一些更市场化的工作”、“在事业单位干都看得见底，混日子是可以的，想干事其实挺憋气。”

于是，成长经历极其相似的三人，分别从北京、武汉、嘉兴的房管部门辞职下海，创立了自己的评估公司。

作为从体制内跳出的“00派”，高喜善、宋生华和高志霖是幸运的，他们赶上了房地产发展的黄金十年，因为三人本身都是科班出身，专业能力也强，公司业务发展的都很快。

经过多年发展，三人创立的北京首佳房地产评估公司、武汉国佳房地资产评估公司、浙江和诚房地产评估公司都成为所在地区的领头羊。

但没多久，高喜善感觉自己的公司发展遇到了瓶颈，但对于走出北京他还是很迟疑。因为“外地市场不是很透明，市场环境也存在很大差异。”

但部分公司客户却有全国化的趋势，这时如何去服务好这批客户，成为高喜善头疼的事。

高喜善决定“另辟蹊径”，他找到宋生华商议，挑选一些在价值观、理念、业绩、品牌、服务水平都较为领先的各地机构，一起成立一个平台，以此进行资源整合、信息共享，技术交流，共同为客户做好服务。

很快，北京、武汉、成都、深圳、上海五家评估机构共同揭牌，布局于“东南西北中”五个方位的中估联行不动产咨询顾问有限公司正式成立。

平台搭建起来，迅速得到了国内同业的响应，全国各地36家机构陆续加入，基本覆盖了全国一二线城市，被外界称为评估行业的“好学生联盟”。

在首佳集团市场品牌中心总监赵蓓看来，组建中估联行确实是“弯道超车”，因为评估行业做全国化的成本太高了。

合起来，做乘法！

中估联行发展几年后，几件事触动了高喜善。

10多年前，同是房地产产业链上的经纪行业相当不规范，不但“小散乱”，从业者的社会地位也很低。但以链家为代表的经纪公司，依靠“真房源”的优势，同时借助资本力量，迅速在全国发展壮大，整个市场也规范起来。

高喜善觉得，这里面有规律可循，任何行业都有一个从“小散乱”逐步到“規范化、规模化、品牌化”发展的过程，估价行业是不是也可以这样“整合”起来？

同时，高喜善在商学院学习时接触了很多并购方面的专家，接触了大量并购案例，也见证了很多同学的企业并购整合后发展得很快。

“这对我触动很大。”高喜善说，“我们都还是区域公司，反过来看国际‘五大行，它们就发源于英美，然后通过统一标准、统一流程，通过兼并重组，扩张市场和团队，把业务扩展到了全欧洲、全北美，最后到了全世界。”相比之下，“五大行”是做乘法的概念，而他们此前都是慢慢地做加法。

另一方面来说，留给中国队的时间不多了——“如果对国外服务业放开，五大行可能就进军国内了，据说它们也在探索收购估价机构，所以我们觉得还是要主动去做一些事情，否则可能逃不掉被收购的命运。”高喜善说。

在“整合”的认知下，反观中估联行这一平台，确实发挥了很大作用，但是它毕竟还只是一个联盟。

高喜善找到了宋生华和高志霖，因为三人的成长背景高度相似，又在中估联行这个平台经常深度沟通，甚至某种程度上形成了“依赖”。所以，这三人很快做出了合并这一大胆的决定。

三家公司分别地处华北、华中和华东，合并后形成了一个三角之势，这个跨地域的自发式重组，引发了同行的哗然和高度关注。

“自发性整合肯定不多，很多人宁当鸡头不当凤尾，另外中国社会缺乏明确的规则，有难同当可以，有福同享就有些难。”高喜善觉得，之所以三人很快达成共识，是因为“价值观、经营理念和发展战略都彼此深度认同”。

在《中外管理》记者看来，这三家公司的地域分布、业务结构匹配且互补，还有最关键的一点，负责人性格的吻合——即使靠规则，也还是有很多事需要去沟通和包容的，都是成功合并的基础。

但，对于习惯了在各自框架下独立运作的三家公司而言，融合显然不是那么简单。

痛苦的“粉碎式整合”

谁都能想象，从各自独立的公司到真正打破垄断、打破边界走到一起，过程一定是艰难的。

对此，高喜善认为，共同的价值观、互相信任、规则意识是进行整合的基础。新成立的首佳集团专门请了并购顾问给予全程指导，在整合并购的前100天进行了破冰式的“宣贯”，对90多个中层干部进行了整体培训。

三位高管都意识到，在变革过程中得让大家尝到甜头，所以他们决定把一些短期见效的做法往前推，积累了能量之后再做一些比较难的事情。

“但每个人都有自己习惯的舒服区，一旦有变化，变到自己这里时还是不愿意接受的，或者有本能的抗拒。”高喜善说。

为了避免公司部分员工有被收购或并购的“感觉”，最开始三方还考虑，给合并后的新集团起一个新的名字——“中估”，毕竟这次整合发源于中估联行。但对市场宣传一个新品牌无疑需要很大的成本。

不过，合并前的国佳集团在当地也有一定的品牌效应。甚至有离职员工说风凉话：“你们怎么把自己玩不见了？”刚刚合并时，宋生华发现有员工在情绪上甚至还有点沮丧、郁闷，认为武汉公司被兼并了，情感上接受有些难度。宋生华就会跟员工交流谈愿景，“你是希望做到国佳这个层面，还是希望做到首佳这个层面。”“基层员工肯定有一些不适应，这肯定有个过程，就像原来一个小家过日子，什么都习惯，在更大的家里面规矩肯定更多了。”高志霖连用了三个“肯定”描述此次整合。

高喜善觉得，有时候一个企业不是议会，而应该是一支军队，必须有强有力的组织力和战斗力。“为什么我们要‘不舒服一下，因为为了共同的大目标，要上一个新台阶。”

在2018年末，首佳顾问专门把三地的公司高管召集起来，到北京顺义的一家温泉酒店召开“一体化工作宣贯及2019年经营计划沟通会议。”即本文开头所描述的一幕。

《中外管理》记者在“会务手册”上看到，两天半的日程安排得相当紧密，从整体部署到业务流程、品牌战略、经营战略几乎全面覆盖，而整个公司的工作也按照“条线”、“板块”进行了划分。

“我们目前有‘块块的区域事业部，也有‘条条的产品事业部，今后应该强化‘条条。只有形成条线的管理，才可能在更多的城市去复制。”宋生华告诉《中外管理》。

首佳顾问下定了“粉碎式整合”的决心。“为了真正能发挥出最大组织协同效率，必须是粉碎式的，而不是一个屋檐下各唱各的戏，那样肯定还是不行。”高喜善说。

高喜善前不久看到了中化集团董事长宁高宁的一篇文章，很受启发。文中说现在很多红利都消失了，比如：人口红利、制度红利，但现在还有一个红利，任何组织如果用好会有新一轮的发展。“就是组织红利。”高喜善说，以前大部分企业的管理都还是比较粗放的，在组织重新整合、细化管理后，组织效率的提升就能释放出巨大的利润空间。

所以高喜善觉得，必须挖掘自己组织的潜力。“为什么我们强调粉碎式整合，无疑追求的就是组织效率最大化，谁的组织效率最大，自然谁能整合的资源就越多。”

“我们的目标是至少扩展到20个城市，不能到了某个地方还得跟当地负责人喝顿酒好说好劝，这样沟通成本就太高了，效率也太低。”宋生华说，？ 2019年，首佳顾问将对管理框架进行调整，强化事业部的功能，各地区做好支撑。而首佳顾问组織架构调整好之后的样子，跟银行的管理架构特别像。

宋生华做比喻说，商业银行的总行在各地都设有分行，信用卡中心则是总行直接管理的，在每一个地区发展信用卡业务的时候，地方支行都必须支持这项业务，但不必在每个省会城市都设立一个信用卡中心。同时，总行直管的业务，一旦把模式建立起来，就全国迅速推开，各地进行支持。

“我们今后的目标就是，区域事业部和产品事业部能够自主经营，发挥能动性产生效益。总部一旦发现某个区域某个产品不错，马上分析具不具备全国可复制性，一旦具备就立即在全国范围部署下去。”宋生华说。

目前，首佳顾问已将原北京公司的拆管经验复制到了嘉兴，开展了两个项目，下一步则会把嘉兴的工程造价甲级资质迁到北京，谋取更大的发展空间。总部的拆管事业部也将嘉兴公司的拆迁评估业务剥离了出来，整个事业部按照全国的体量进行规划部署。

“采取事业部的形式，就是为了核心创新业务能够迅速的推广下去。”高喜善认为，一体化的整合不能过于追求所谓的最大公约数。“那样就不是一体化，有时必须强力推进，因为有些难迈的坎你是要迈的。”

迈出第一步后，已有公司表达了想“加入”的意愿。但首佳的管理层还是很慎重，因为要看企业规模、思想观念是否达到融合的先决条件。

“未来我们应该是两条腿走路，一方面对现有资源进行整合，互利共赢，一方面可能会采取直接设立分公司这一输出形式去扩张。这就要求打造标准化的输出体系，统一服务标准，统一交付质量，而不是参差不齐的。”

事实上，房地产行业已进入精细化的时代，边界越来越模糊，很多开发商变成了投资商和代建公司。打出“活下去”口号的万科都要从开发商转型成“美好生活服务商”。高喜善认为在此过程中，恰恰是目标为“中国领先的不动产价值服务商”的首佳顾问难得的发展机会。“中国的“五大行”还没有形成，我们有机会往前冲，尤其专业服务领域还是有大量的需求。”高喜善说。管理？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？