学霸组成的“华尔街+硅谷”特种部队 怎么管理？

庄文静

作为互联网金融界的独角兽，被誉为全球新经济金融服务“第一股”的华兴资本，是一个典型的有大量年轻员工的知识密集型组织。用其首席人才官邹涓的话来讲：这里都是科技前沿的创业者，也有顶级的投资人，都是学霸出身，这是“华尔街+硅谷”的特种部队，有着超强的体力、意志力、智商和情商。这些人都是个人贡献者，拥有强烈的自我意识和傲娇。

那么，对这样的学霸特种部队，该怎么管理、怎么与之合作，放到哪家公司都是个难题。

但华兴资本创造的管理奇迹之一是：校招的员工有80%成功留在了公司，并且这些留在公司的学霸们，有80%还成了业务骨干！

当人们都在为新生代员工如何管理头疼时，华兴资本的人力资源管理却提出：要打造让人“感知不到管理的存在”的组织氛围。

在中国人民大学商学院主办的2018（第11届）中国人力资源管理年会上，华兴资本首席人才官邹涓分享了华兴资本在人力资源管理中的特色、实践与心得。以下是我们为读者梳理的邹涓演讲内容精华。

人才画像：不是什么学霸都值得要

我们作为一个创业公司，如何跟“大象”抗衡，吸引到最好的人才？那就要找到自己的人才定位和差异化优势，并且以产品思维去打造雇主品牌。

在销售里有USP理论（Unique Selling Proposition，即独特销售主张理论），我们运用这个方法论，加上内外部大量調研找准了华兴资本的人才定位：顶尖人才、年轻、真实、热血、酷、重情义、做最牛的项目、立志找到做成大事的创业平台。

这个鲜明定位把我们与很多投行高冷严肃的形象区别开来，很快就吸引了一大批有才华有志向的年轻人才的关注。

例如：我们的“星空校招”活动非常受欢迎。别的机构是去各大院校巡回演讲，我们则是邀请海内外名校的目标候选人来到我们办公室，通过一天的精心活动，让他们身临其境、全方位亲密接触公司高层、文化和人才理念。“星空校招”已经做了几年，每年的主题不断升级和延伸，已经做成了业界的特色系列，并且一直在升级。

之前有在外资投行做得很不错的人才，到了华兴却失败了，他们缺的是Eetrepreneur（主办者）——怎么完成从0到1，以及Deliver（交付）的素养。

因此我们描绘出“ABCDE”的人才画像——A-player是指玩家，Believer是信仰者，？Creator是创新者，？Deliver是交付者，？Entrepreneur是主办者。用这个人才画像去校招，约80%留在了华兴，近80%也是高绩效贡献者。这个人才画像用在社招上，成功率也比较高。

找到嗨点：事情牛不牛？团队是不是好玩又友善？

那么，华兴是如何凝聚管理层和核心骨干的？

华兴有60%的股份由管理层和核心骨干持有，由此把人们的长期利益捆绑在一起。

同时，我们用“青年领袖计划”培养下一代领导人，比如：让公司合伙人给年轻人做教练，让年轻人参加公司的管理会议等等，让他们“到大海里来真正学游泳”；另外，华兴开通了“顶尖人才绿色通道”，比如：我们有几位年轻人才8年升到MD（总经理），而在别的投行可能需要12-15年；再有，我们推行了人才举手制、清泉计划、职业双通道等等制度，通过这些方式解决“人才活水”、“人才活用”的问题。

华兴员工平均年龄约为30岁，有少量60后合伙人，还有70后、80后、90后，可谓是“四代同堂”。对于不同人群，我们的解决方案是分层分类、场景化的定制培养。比如：对高层，我们更多的提供游学，以及私董会的提升方式；而对于青年的“高潜计划”，我们则给他们提供系统的培训，包括一些创新的教育课程和引入导师制；新员工进来，会设置通关场景、进行通关考试，以尽快融入公司。

我们也提供了在线学习平台，所有人都可以在移动端随时随地学习分享，并且进行内容的共创。简单来说，就是以科技化的方式，以学习为中心，甚至让你的客户也参与到这个内容共创和共享的过程中来，真正变成一个学习型组织。

那么，怎么把战略和每个人的目标联系起来，实现价值共创？2015年时，我们开始进行OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）实践，同时鼓励年轻人内部创业。最重要的，要有试错容错的机制。事实上，85后、90后对工作看重的方面，第一是做的事情牛不牛、他能不能学到东西；第二是工作是不是有趣，乃至领导是不是很好玩；第三是组织氛围是不是友善。

我们相应的解决方案除了提供挑战性工作，就是和他们一起“玩”，一起玩出很多有意义的事情。比如：华兴的“幸福工程”有三个子系列：幸福俱乐部、幸福小课堂和幸福做公益，会在北京、上海、香港、纽约这四个中心分别组织活动、高频交互。像六一节玩回忆杀、母亲节晒与母亲合影、家庭日大小嗨翻天等新颖有趣的活动。

在这个过程中，员工会发现：我们原来是可以一起玩的，还可以这样交流。

在华兴还有一个独特的现象，每到下午，会出现600个水果盘，由阿姨推着餐车放到每个同事的工位上。这种关注到人的细致关怀，更适合于精英组织。同时我们还有一些公司传统仪式，比如：每到过年前，总经理都要发红包，以及为大家准备年会大礼抽奖，年轻人非常喜欢这些形式。这样的公司传统还有很多，每一个都很有仪式感，形式和内涵结合起来，点点滴滴深入到人心，就形成文化了。

在年度员工敬业度调研里，我们创新性地加入了“净推介指数（NPS）”，以衡量公司在员工中的口碑，通过四五年的连续追踪，净推介指数和文化认知度节节上升。而这些实时反馈还可以推动我们及时优化组织管理。

积累心理资本：从管理人才到“点亮人心”

华兴现在不仅重视人力资本，更注重心理资本。公司有这么多事业伙伴，有多少人真心想去把事做好？他们的梦想是什么？怎么去点亮他们？一旦点亮，就是超乎想象的能量，是提升组织效能的关键。

我们用心（Heart）去做每个HR产品，对待每个客户（公司员工），最后的结果是组织目标的实现和组织内人才的成功（Result），这就是出色的HR。

在组织成长过程中，文化元素也有待更新。年终时，我们所有合伙人会聚到一起，“闭关”三天重新梳理愿景、使命、价值观。会后我们把整个会议的过程，用视觉长图的形式展现出来，贴在办公室里，每个同事都可以看到。在这个过程中，形成着华兴的“新文化树”：善良、正直是根基，分享开放和创业精神是树干，追求卓越的结果是树冠。

2018年，华兴资本在IPO过程中，很多投资人好奇：为什么一家金融企业要反复讲善良、正直？

因为文化是可以把战略“吃掉”的，即使再好的战略，没有企业文化、没有人的行为也是空中楼阁。那么，文化怎么落地？我们选择的是“虚事实做”，用适合这一代年轻人的新媒体方式传播。比如：我们让每个人写下自己亲眼见到的企业文化故事，通过企业微信公众号分享出来；高管每月会给所有同事写一封关于对文化理解践行的信。不管是内部的同事还是外部的人才，看到真实故事时，是最有共鸣的。我们通过各种各样的新媒体触达，通过社交圈、微信公众号、朋友圈等一层层的联动，形成了多层次、整合传播的效果。这样，好故事自己就会说话了。外部人才也会了解我们是一家怎样的公司。

总之，激活组织，激发个人，是大家现在都要去面对的难题。我们认为，第一靠文化共鸣，第二靠价值共创，第三靠回报共享，就会通往我们想去的目的地。

最后我想说：最好的管理就是你身在其中，非常享受，但是你并感知不到管理的存在。管理