掌控4S店运营的100张图（64）

文：谷朝峰

（7）客户需求匹配

经销商一切营销的对象都围绕着消费者客户展开的，这也就意味着“4P+4C+4R”整合营销策略落地的有效性，在很大程度上取决于客户信息了解的程度与管理水平。对于汽车行业经销商企业而言，客户信息的管理模型我们建议采用图75k1所示的客户标签分类管理模型。

客户标签分类管理模型也叫客户价值管理模型，就是将客户的核心标签类型从应用角度上分为历史价值、未来价值与客户属性三大类。至于为什么这样分类，原因很简单，历史价值如最近消费日期、消费频率（进厂次数）和消费金额，反映的是客户已发生的价值贡献，根据这些标签，管理者便可以精确地定义营销价值增值的目标（如提高消费频次或消费金额，并对提升目标的达成进行评估）。

而未来价值包括用车地域、车龄和车辆里程，反映的是客户车辆使用环境或状态，相当于说明了车辆使用的刚性需求信息。这也就意味着它们所体现的是车辆为经销售商未来所带来的价值，根据这些标签，管理者可在每次营销活动的方案设计中锁定营销的客群。

图 75k1 客户标签分类管理模型

图 75l1 AIDA营销工具

客户属性分类是指客户个体特性属性标签类型的集合，如客户的行业属性、个性属性与客户的消费属性。根据这些标签，管理者可以设计出匹配客户不同属性的产品套餐与营销沟通话术。

总上所述，通过“历史价值—未来价值—客户属性”分析方法，可以把客户信息分类的方法模型化，实现对目标客户标签的精准识别与管理。

（8）AIDA营销

AIDA营销模式是国际销售专家海英兹·M·戈得曼（Heinz M Goldmann）总结的积极销售模式，它反映了客户购买产品的心理与行为模式（图75l1）。AIDA是4个英文单词的首字母，分别代表注意、兴趣、欲望和购买。

AIDA的内涵是积极销售模式。一个成功的销售员必须把客户的注意力吸引或转变到产品上，使客户对销售人员所推销的产品产生兴趣，这样客户欲望也就随之产生，而后再促使其采取购买行为。以笔者管理实战经验为例，对于AIDA的应用重点落实到2个方面。

图 75m1 AIDA 营销与服务流程关联

图 75 n1 戴明循环

一是要在核心服务流程的预约环节、接车制单、修理工作、交车结帐和跟踪5个环节中，分别识别出营销内容的关键节点，然后进行针对性的营销切入（图75m1）。

二是针对营销内容主题，运用AIDA原则设计精准的营销活术。以保养深化养护套餐营销为示例，在注意（Attention）主面，通过下列话术来吸引消费者注意，传递产品和服务的讯息。

“XX先生，发动机工况好不好，其实看这杯水的状态就知道…您看到了吗，目前是水面振动较大……。”

“还有，您看到节气门上这些厚厚的油泥了吗？”

在兴趣（Interest）主面，通过下列话术在消费者知道讯息之后，进而让他们对产品和服务产生兴趣和关心。

“这些现象都和发动机机油污染源有关，车辆正常使用都会产生积炭附着在汽油或机油通道上，就好像是家里的抽油烟机，用一段时间就会有积垢。而使用原厂的保养深化养护套餐就可轻松地解决这个难题。”

在欲望（Desire）主面，通过下列话术让消费者燃起想使用产品和服务的欲望。

“定期使用原厂的深化保养套餐可以有效减轻油路的污染，给您还原一个最舒适的乘座舒适质量。您想想，如果车辆行驶中怠速不稳或加速不良，多影响心情啊。”

（9）戴明循环

从戴明循环开始，我们开始导入价值分析管理中质量层面的的相关工具。管理者都知道，没有质量品质的良好管控，企业的价值也会失去持续的保障，因此这些工具也可以看作是经营财务分析管理与客户营销管理的基础管理应用。（PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。）

戴明循环，也叫PDCA循环，它是英语单词Plan（策划）、Do（实施）、Check（检查）和Act（处置）的首位字母缩写。PDCA循环的重要性在于，它为管理者指出一条质量精益发展的原则，即必须按照PDCA循环这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去。也就是说，以上4个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行。一个循环结束，解决了一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的(图75n1）。

尽管PDCA循环已经为很多管理者所知，但是笔者在对品牌经销商的管理咨询过程中发现，经销商大部分问题还出在PDCA的落地执行上。戴明循环应用-运营提升管理机制（图75o1）所示，针对经营预算达成促进、客户满意度提升和运营质量提升过程中，经常在A（Act）处置环节没有形成问题解决的固化方案，如优化相关流程、应用新的管理工具等。当然，更常见的问题还包括P（Plan）策划技能的缺失与C（Check）)检查方式方法的形式化等问题。

因此，管理者有必要再次把重点聚焦到PDCA循环的管理有效性上，进行一次落地的自我评估与提升。其重点是确保在P（Plan）策划环节做到基于上一PDCA阶段检核与反馈问题的精准发现，持续建立新的挑战目标和行动举措。即使对于已经解决的问题，也要重新审视是否存在问题再次发现的可能性。

（10）5S管理

图 75 o1 戴明循环应用-运营提升管理机制

5S管理工具相信经销商的管理已经非常熟悉了。5S起源于日本，原是指在生产现场中对人员、机器、材料和方法等生产要素进行有效的管理。但对于汽车经销商而言，事实上扩展应用的范围更广一些，可涵盖硬件设施环境 、办公环境、客户服务现场、车间生产现场、营销现场、信息管理和人员形象管理等多种纬度。

图 75p1 为5S管理路径图，第一阶段为秩序化阶段（约2个月），重点整理、整顿与清扫，管理的对象为场地与相关物品。第二阶段是在第一阶段的基础上增加了清洁，为活力化阶段（约4个月）。第三阶段是在第二阶段的基础上增加了素养，称之为企业文化阶段（长期）。5S相关的管理执行要点如下。

整理：将工作场所的任何物品区分为有必要或没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除。

整顿：把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。

清扫：将工作场所内看得见与看不见的地方全部清扫干净，保持工作场所干净、整洁。

清洁：将整理、整顿和清扫进行到底，并且将其制度化，令工作场所长期处在美观的状态。

素养：培养每位成员形成良好的习惯，督促其遵守规则做事，树立其积极主动的精神（也称习惯性）。

总体来说，5S只是一种管理方法，要真正实现5S的落地管理，必须借助正确的管理方法与工具，如看板、5S巡检系统等进行生产现场的管理，从而真正实现5S管理的目标。笔者结合辅导过程中对优秀经销商5S管理举措的经验，给出一些典型的做法，以作为各经销售商经理人5S提升的参考。

图 75 p1 5S管理路径图

①定点摄影法：就是指发现现场问题后，对问题点进行拍照记录；在改善完成之后，再从同一位置、高度和角度进行拍照，以记录和跟踪作业现场的改善效果。

②点检表：将检查项目制成表格，来反映现场管理的基本检查内容，以满足在现场管理中进行检查和评比的需要，并作为持续的工作改善提供依据。

③现场管理改进效果跟进：对现场检查不正常和改进前后采用照片记录，填写《现场管理项目推动与改进对比》表以记录跟踪改进情况。

④维持现场管理成果：每月总结现场管理项目突进进展及成果，并提报给总经理，对优秀员工进行表彰。

（11）RATER指数

图 75 q1 RATER模型

图 75 r1 RATER品牌服务体验工具卡

如果说5S是对现场质量进行分析管理的工具，RATER指数则可以用来帮助经销商管理者对客户服务质量的有效性进行非量化的分析，并形成量化的评价得分（图75q1）。具体来说，RATER指数中的5个字母分 别 是 信 赖 度（reliability）、专 业 度（assurance）、有形度（tangibles）、同理度（empathy）和反应度（responsiveness）的英文单词首字母缩写。

信赖度（reliability）：表示经销商服务人员是否能够始终如一地履行自己对客户所做出的承诺。

专业度（assurance）：表示服务人员所具备的专业知识、技能和职业素质。其中包括提供优质服务的能力、对客户的礼貌和尊敬及与客户有效沟通的技巧。

有形度（tangibles）：表示有形的服务设施、环境、服务人员的仪表以及对客户的帮助和关怀的有形表现。

同理度（empathy）：表示服务人员能够随时设身处地地为客户着想，真正地同情理解客户的处境，了解客户的需求。

反应度（responsiveness）：表示服务人员对于客户的需求给予及时反应并能迅速提供服务。

而这些客户评价的要素均来自于一线服务人员对客户提供服务时，每一个关键环节的感受。从另一方面也反映了服务人员的专业态度、专业技能和专业形象，它们是品牌服务的基础。

图 75 s1 DAMIC管理工具

RATER指数应用的前提，是制定RATER的检核规范标准，可参照图75r1所示。考虑到经销商运营管理水平与当地客户竞争环境的变化，品牌服务体验的内容也应在季年度进行相应的适应性调整。需要说明的是，RATER指数不仅是用来检核客户服务质量，更重要的是，它可以帮助管理者从预防的角度，以客户体验的角度去优化核心销售与服务流程的设计，同时作为服务岗位专员态度、形象和技能的评价考核与培训提升的标准，从而提高经销商在当地市场的竞争力，最终实现品牌价值提升的目标。

（12）DMAIC方法

DMAIC是六西格玛管理中流程特别是指标改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。DAMIC管理工具的5个字母分别代表定义、测量、分析、改进和控制，我们不妨将其看作是发现问题、分析解决问题与改善问题的具体管理操作流程。无论所定义的对象是量化的指标还是非量化的主观评价，我们都能应用这个流程去顺利地解决各种问题（图75s1）。

笔者在管理实践中，常把它与业务数据管理模型结合起来，也就是业务数据模型作为DAMIC管理工具应用的管理识别对象，而所测量的结果也就是各数据模型中结构的数据构成。而数据模型的结构化呈现，很容易帮助管理者锁定真正主要的问题情况与关联的问题点，从而提高解决问题的效率。更大的好处是，通过改善后的结果数据，同样可以结构化呈现在各数据化模型中，从而非常直观地帮助管理者发现提升的效果，以及对关联业务数据所带来的影响程度。

（待续）