商业银行财富管理内涵与发展建议

侯维栋

(交通银行股份有限公司,上海 200120)

随着银行业经营环境的不断变化,财富管理服务水平及由此形成的盈利能力,正日益成为市场评价商业银行竞争力的重要指标。国内商业银行在财富管理方面开展了积极探索,但总体看来业务特色仍不够鲜明。国外开展财富管理业务较早,借鉴国际银行业财富管理经验,探索国内商业银行财富管理特色化发展具有积极意义。

一、财富管理的内涵和发展趋势

(一)概念

目前,国内外对财富管理的定义和业务范围尚未统一,财富管理的内涵和外延一直在不断的发展和扩充。财富管理最早从商业银行对高净值人士的金融服务发展而来。狭义特指专为高净值人士提供的高端服务,即私人银行服务。广义指以客户为中心,设计出一套全面的财务规划,通过向客户提供现金、信用、保险、投资组合等一系列的金融服务,将客户的资产、负债、流动性进行管理,以满足客户不同阶段的财务需求,帮助客户达到降低风险、实现财富保值、增值和传承等目的。

近年,国际财富管理标准发展委员会根据马斯洛人类需求五层次理论,提出了“六富”理念倡导“财富价值服务”。 “六富”即按照人类对财富需求层次,从低到高分为创富(wealth creation)、保富(wealthprotection)、增富(wealth growth)、用富(wealth leverage)、传富(wealthsuccession)、善富(spirit of wealth)。“财富价值服务”认为人们对财富的需求决定财富价值,鼓励机构致力于了解客户真正的财富需求,针对每一层次的财富需求都有专业机构提供专业服务[1]。在财富价值服务过程中,实现从产品导向的销售模式向需求导向的服务生态转变。

(二)业务边界

与财富管理概念发展相对应,财富管理业务边界也在不断地扩展。“管理资产”(Assets Under Management)是目前业内公认的财富管理业务评价、激励、披露的基础和重点指标,既是划定财富管理客户范围的工具,又是划定重点财富管理业务范围的手段。国际惯例中对AUM基本定义为“金融机构代表投资者管理的资产总值”,其实质反映的是投资者有多少资金交由金融机构控制和运用并代为投资。“管理资产”涉及的业务是财富管理的核心业务,财富管理业务的边界应该大于等于“管理资产”(AUM)所包含的业务内容。“管理资产”具备三个基本特征,一是出于投资或存款目的而存放在银行;二是客户的资产形成银行的负债,或形成存放在第三方的投资资产;三是资产价值能够有效计量。

图1 财富管理业务产品体系

总体上看,国际先进财富管理银行对财富管理的评价信息比较完备,能从财务、客户、内部运营等多个角度进行评价,还建立了财富管理的关键绩效指标(KPI)。国内财富管理与国际先进财富管理银行相比则存在一定差距,包括财富管理业务边界尚未厘清,财富管理业务难以从传统业务中分离,整体定位不够清晰;指标之间的层次不够清晰,财富管理的评价体系还没能体现银行的战略意图;选择的评价指标还相对粗放。

(三)发展趋势

全球来看,监管升级、金融科技、客户需求和行业竞争等因素正重塑财富管理市场格局。

一是金融监管趋严。2018年4月以“回归本源”为主旨的资管新规落地。在同类资管业务监管规则和标准不统一、各类机构良莠不齐、监管套利频繁、隐形刚兑普遍的市场环境下,强监管将倒逼财富管理机构在产品、销售和客户管理方面更加规范化、透明化。受金融监管趋严的影响,财富管理存量机构面临优胜劣汰的同时也将减少行业新竞争者进入。去年以来的金融科技行业巨头“去金融”即是金融严监管趋势下的表现之一。

二是金融科技广泛运用。财富管理需求持续增长和金融科技快速发展促使金融科技广泛运用在财富管理领域。波士顿研究认为,科技有助于财富管理机构实现降本增效、客群延展、提升体验和控制风险。国外来看,美林、摩根大通等传统银行和新型科技公司都在积极推出智能投顾业务,全球至少1 000亿美元资产由机器人管理。同时,为满足客户日趋复杂的渠道偏好,银行业正在加紧建立包括网点、电子银行、手机银行、远程服务等全渠道的客户交互。国内金融科技在财富管理领域的运用也已经走在了世界前列。2017年财富管理产品线上销售规模超2万亿美元,已与美国比肩。

表1 国内外先进财富管理银行评价指标概况

三是客户需求差异加大。近年来,全球财富管理收费账户的资产占比从39%上升至51%,表明客户开始倾向于为投资咨询和定制化的产品服务买单。这意味着客户经理不仅需要指导产品购买,还需要为客户提供有价值的建议。在这一趋势下,具备客户数据分析能力和以客户为中心整合资源进行合理资产配置的财富管理机构将拥有发展优势。

四是行业竞争更加激烈。虽然监管趋严将避免了一部分行业新进入者,但剩下的都更具有竞争实力。回顾过去十年,全球前10大财富管理公司市场份额从36%上升至38%,行业呈现强者恒强的马太效应。因此,对国内商业银行来说,构建差异化的财富管理竞争力尤为重要。

五是女性、代际财富客群和超高净值客户是蓝海。首先,据有关资料显示,中国女性企业家目前占企业家总数的1/4左右,有近60%的家庭是由女性负责财富管理决策。瑞银和摩根大通等国外先进财富管理机构已经推出了专门针对女性客群的财富管理项目。其次,全球代际财富的潜在市场规模高达2.9万亿美元。中国超高净值人群约1.7万人,近七成面临家族传承问题。有机构预测2020年国内家族信托市场潜在规模约7 400亿元。总体上国内家族信托刚刚起步。2014年银监会首次提出家族信托服务。2016年全国性统一信托登记制度正式落地,使得股权、不动产等纳入家族信托资产成为可能。未来随着保密制度、税收制度、监察制度的不断完善,家族信托在财产所有权、管理权、受益权有效分离的独特制度优势也将进一步发挥出来。最后,麦肯锡预计超高净值客户将占财富管理公司资产管理规模的30%,而该部分客户未来增速也会超过其他细分客群。全球财富管理领先机构加拿大皇家银行认为服务超高净值客户有助于展示全方位的综合财富管理主张,建立了一个由银行副董事长领导的综合高级客户团队,内设多名专职客户经理,为超高净值客户提供全方位服务。

图2 中国高净值人群财富市场潜力巨大

二、财富管理商业模式及同业经验

国际银行财富管理业务开展较早,欧美等发达国家财富管理业务发展已处于平缓阶段,近年发展战略重点逐步向亚洲,尤其是中国地区重点延伸。由于金融市场动荡加剧,许多大型金融机构出现了从资产管理向财富管理方向转变的趋势。国内正处于财富管理快速发展阶段且前景向好:一方面,信息技术、生物技术等产业发展,推动了大量新一代高净值人群数量和拥有的资产规模的快速增长;另一方面,过去十年,居民房地产配置一直在50%以上,随着房地产政策全面收紧,未来金融资产的配置比例有望提升。

(一)商业模式

财富管理从上游到下游可以分为资产获取、产品创设、投资顾问和产品销售四个价值创造环节。全球来看,各类财富管理机构根据各自核心能力演化出资管驱动型、投顾驱动型和全能型三种商业模式。其中,资管驱动型机构核心是资产定价能力,投顾驱动型机构核心是客户服务能力,全能型机构则二者兼具。

表2 财富管理机构分类和特点

从全球市场看,财富管理收入来源主要有四种:理财规划及咨询费、客户资产管理费或会员制服务费、获得产品利润分成、销售佣金。国外较为成熟的收费模式是按资产总额向客户收资产管理费,金额一般是客户资产的0.8%～1%左右。现阶段,国内规模最大、最具有影响力的财富管理业务仍然是银行理财和代销类的产品,赚取代销产品的佣金。这种模式的问题在于客户经理向客户推荐产品时会以佣金高的产品作为重点,忽视产品风险和客户风险承受能力,容易导致服务重心的偏移。

(二)同业经验

一般来说,大型金融机构拥有广泛的客户基础,可以通过覆盖财富管理全产业链的布局有效实现资产管理、信托、基金、保险、托管等业务的循环增值,提高客户服务能力和资产经营能力。因此,国内外大型金融机构以全能型财富管理模式居多,但各自的发展策略有所不同。比如摩根大通银行采用独立业务单元的方式,瑞银则采用业务整合的方式。整体上,国际领先的财富管理机构都将客户(尤其是高净值客户)作为财富管理的核心并通过维系客户资源实现了对公和同业业务的发展。

1.摩根大通:独立实体的发展模式[2]。摩根大通银行是全球领先的财富管理服务提供者,拥有市场领先的投资能力。2017年资管业务ROE达到25%,拥有231个四星/五星基金,远远领先其他竞争对手。摩根大通的财富管理业务采用了在同一银行集团(控股公司)下,设立多个独立法人机构的方式,共同提供财富管理业务。

摩根大通银行投资范围涵盖外汇、股票、地产、对冲基金等多种资产类型,特别是在主题化投资管理领域,PIMCO被称为全球“债券之王”,Vanguard的低成本ETF基金获得巴菲特的亲自推荐。摩根大通的客户中,高净值客户贡献突出也是一个显著特点,资产1 000万美元资产以上的高净值私人客户占比曾高达86%。摩根大通也做了较为系统的高净值客户维护体系,包括建立六对一的私人银行一体化团队覆盖模式,培育和整合高净值客户资源与开发相应服务。

表3 财富管理机构的四大收入来源

表4 国内外银行财富管理基本情况

图3 摩根大通财富管理架构图

2.瑞银集团:整合发展的业务模式[2]。与摩根大通业务单元独立发展的模式不同,瑞银集团秉承“首先是客户关系,然后才是产品”的理念。瑞银采用“一个企业”(One Firm)的发展模式,认为此种模式更能为客户创造价值。瑞银包括财富管理与瑞士银行、财富管理美洲、环球资产管理及投资银行四大业务部门,涉及财富管理、资产管理及投资银行三大业务板块。瑞银将财富管理目标客户定位可投资资产100万美元以上的高端个人客户,建立的财富管理评价体系简明、概括。核心财富管理KPI指标共五项:税前利润增速、净新增客户财富增速、循环发生的稳定收入占比、成本收入比和投资资产毛利率。为了给客户提供完整的投资解决方案、产品和综合性金融服务,专门设立投资产品及服务部(InvestmentProduct and Service,IPS),聚合投资银行、全球资产管理以及财富管理和瑞士银行的专家,通过子公司之间的客户介绍、产品交换和业务间的配送服务,实现为跨区销售便利。

表5 摩根大通财富管理业务内容

3.招商银行:打造“投资银行-资产管理-财富管理”体系。零售金融是招行的招牌,已经建立起一定深度的“护城河”。招行以打造“轻型银行”为转型目标,在其发展策略中,财富管理占有重要地位:长期看,打造“投资银行-资产管理-财富管理”专业化体系是招行四大战略制高点之一。通过构建专业化体系,开发一大批领先的特色业务,形成结构更安全、抗周期性更强的业务布局。中期看,打造领先的“数字化创新银行+卓越财富管理银行”是深入推进业务模式转型的首要内容。短期内,通过打造升级版“摩羯智投”等金融科技创新产品,为客户提供更具个性化的资产配置服务,同时依托广泛的零售客群和丰富的产品体系,带动消费金融、线上消费支付结算业务持续发展,夯实财富管理优势。

一般来说,商业银行零售转型可分为三个阶段:首先,扩大零售基础客户数量。其次,做大零售AUM,这是增加零售收入的基础。最后,提高零售客户对银行产品和服务的依赖程度和使用频率。值得关注的是,今年年初招行提出把MAU(月活跃用户数)当成牵引招行零售金融转型的“北极星”指标,计划用3年时间实现招商银行、掌上生活两大APP月活跃用户数的量级增长,以此实现最后一步的关键飞跃。其本质就是零售转型的第三个阶段,即提高客户对产品服务的依赖度和使用频率。

表6 瑞银财富管理业务内容

图4 招商银行通过大数据驱动客户活跃度

三、打造商业银行财富管理特色的建议

如今国内财富管理正在从产品销售导向转向以客户需求为导向,市场机遇与挑战并存。未来深耕财富管理的商业银行势必加速推进以客户价值为核心的财富管理转型,着力打造财富管理经营特色,提供更符合客户需要的精致服务。

(一)明确财富管理战略选择

战略决策的背后是资源配置在各项业务上的此消彼长,因此一定是把资源配置在最重要或最有潜力的业务上。国际领先银行的经营绩效表明,以财富管理为核心与其他业务的发展并不矛盾。比如,摩根大通、瑞银都将高端个人客户作为财富管理的核心,在随后维护目标客户的基础上带来了非零售业务的发展。反观国内,财富管理在零售、对公、同业领域“遍地开花”,但市场上特色鲜明的财富管理机构仍凤毛麟角,其根源在于缺乏战略聚焦。虽然财富管理内涵丰富,其业务边界也在不断的扩展,但从打造财富管理特色角度,是否所有相关业务都要纳入财富管理?从平衡收益与风险角度,是否需要理顺财富管理与其他业务之间的发展关系?是当前商业银行亟需厘清的战略选择问题。

(二)研究设立独立的财富管理板块的可行性

国际上,很多财富管理业务突出的银行都设立了独立的财富管理业务板块,作为业务发展的组织保障。目前,财富管理内涵宽泛,客户、产品广泛分割在零售、对公、同业三大板块,管理体制不顺是造成财富管理业务发展和调动内部资源力量不足的重要原因之一。独立财富管理板块的组织架构在促进业务发展方面有绝对优势,但从国内商业银行现有基础来看,短期内成立独立的财富管理板块还有一定难度。借鉴瑞银集团设立投资产品及服务部(IPS)聚合多方资源的发展经验,可以探索在三大板块依旧独立的前提下,成立财富管理牵头部门,集合个金、私银、资管、投行、机构、金融市场、贵金属等部门的精干力量,推动财富管理银行建设,降低跨部门合作中的利益冲突。

(三)确定客户发展主攻方向

财富管理的核心是客户。目前,受益于科技手段的推动,大众富裕和高净值客户都是国内财富管理值得深挖的蓝海领域。但是,高净值客户与大众富裕客户并不是简单的升级关系。大众富裕客户注重财富保值增值,高净值客户资产主要来自产业经营或者资本运作,会有更多投融资一体化服务需求;大众富裕客户希望得到资产配置建议,高净值客户可能会更希望得到稀缺优质资产,推荐市场热点项目投资机会,对家族传承、家族治理、家族信托也有更大需求;大众富裕客户对增值服务聚焦在高端医疗、高端娱乐商旅;高净值客户需求更为定制化,如艺术品投资、慈善捐助、职业俱乐部投资等。从国际经验看,私人银行业务应成为财富管理版图中非常重要的战略性业务。只有把私人银行业务做成市场上的特色业务,或者至少在某些业务领域取得市场优势,财富管理银行才能名副其实。我国商业银行长期积累的综合化、国际化经验,有助于满足高净值客户财富配置多元化、全球化的需求。随着外资银行全面进入中国,国际大型金融机构已经在财富管理领域积累了很高声誉,高端财富管理市场面临的国际竞争也会越来越激烈。

(四)构建财富管理业务生态

全方位的综合财富管理服务是国际大型金融机构财富管理业务的发展趋势。国内商业银行也开始推进覆盖完整财富管理业务链条的发展模式。比如招行确立了打造“投资银行-资产管理-财富管理”业务体系,其本质就是通过投资银行、资产管理和财富管理部门的深度协作,构建财富管理业务上的竞争力,将自身与其他财富管理机构区分开。交行是国内最早明确提出将财富管理作为发展战略的商业银行,始终坚持以客户为中心,实现客户价值与交行价值的共同发展。近年来,交行坚持“做结算、做交易、做流量”,核心是围绕客户资金轨迹和转换形态,充分挖掘业务价值链,为客户提供全流程服务,打造高效的财富管理服务闭环,更好地服务客户多元化、定制化需求。

(五)加强产品体系支撑

优质的产品是体现财富管理特色的最重要载体。首先,大型商业银行对内可借助综合化、国际化优势构建涵盖证券、基金、保险、信托、期货、金融租赁在内的境内外产品体系,增强资产配置能力,着力打造资管和投行获取优质理财资产的能力。其次,对外加强金融合作,适度扩充产品种类和来源。在非金融服务方面,重点通过加大专业人才配置和外部机构合作等方式,满足客户关于税务筹划、保险服务、财富传承、移民、医疗、商旅等多方面的服务,持续丰富完善财富管理体系和业务内涵。最后,还应赋予财富管理部门产品设计能力,或保持财富管理部门较强的独立性,避免沦为资产管理或者金融产品的销售渠道。

(六)加强统一的品牌综合管理

从国际经验看,财富管理对品牌口碑和客户积累的要求非常高。目前国内一些商业银行财富管理品牌体系呈现出多元化、多层次、分散化的特点,这在一定程度上满足了对应不同客户分层的品牌策略。但问题在于不同子品牌与母品牌之间缺乏归属性,不利于财富管理整体品牌的口碑积累。财富管理品牌的打造不仅是市场形象的塑造过程,更是将市场定位传递给客户的过程。因此,财富管理品牌应围绕市场定位统一综合管理。新产品的推出应是对主打财富管理品牌内涵的丰富、客户服务体系的完善,不宜随便造出更多新品牌。同时,还需要加强子品牌的归属,注意树立整体的财富管理品牌形象,以获取客户信任,快速打造品牌知名度。

(七)加强队伍建设

财富管理是高度依赖专业人才的业务。财富管理覆盖客户全生命周期,时间跨度大,客户经理团队需要保证长期稳定地为客户提供服务。国际先进银行均十分重视保留财富管理顾问人才并为其提供较强激励的薪酬,以保证顾问团队的稳定。此外,财富管理从产品导向向客户需求导向转变需要强大的专业能力作为支撑。专业服务要求转变经营理念和服务模式,要求既有分工又紧密合作的专业化团队取代传统的全能型队伍,由注重结果导向转向注重过程管理,以差异化服务取代传统的普遍服务、产品中心、关系营销,使业务发展与客户关系管理、服务销售、流程优化有机衔接,不断提高服务效能,持续改善客户体验。比如摩根大通为每个客户配备了专门的客户经理、投资顾问、融资顾问、财富规划顾问、信托顾问和日常服务专员,以团队制的服务模式大幅度强化专业能力。国内财富管理专业人才稀缺,商业银行需要内部培养与外部引入结合打造一支财富管理骨干力量,快速提升财富管理团队专业能力。