宝钢股份数字化转型路径探讨

□ 周 信

随着互联网、大数据、云计算等新一代数字技术的迅猛发展及其在传统产业的广泛应用，对数字经济的研究和讨论成为近年的热点。根据《二十国集团数字经济发展与合作倡议》，传统产业的数字化进程可分为信息数字化、业务数字化和数字化转型3个不同发展阶段。但由于信息数字化和业务数字化往往是根据企业信息化的基础水平和企业管理的要求而开发和应用的，所以很难有一个绝对的阶段划分和企业间的横向比较。对于宝钢股份这样的现代化企业，信息数字化和业务数字化是企业信息化建设的基础和应用，是宝钢股份管理运营模式2个不可分割的支撑方面，是同时发展、不断提高、相辅相成的。

近年来，宝钢股份的经营环境出现了很大变化。在2019年年中的管理研讨会上，宝武集团领导提出了宝钢股份面临的一系列经营风险，如民营钢企产量占比不断上升、产品同质化程度不断提高、下游行业连续不景气、资产运营效率不高、费用控制不理想等。集团领导要求宝钢股份要在2个方面有所思考和突破—— 一是如何利用我们的强大体系能力提升资源配置效率，二是立足于内部变革的同时如何拓展宝钢股份的外部边界——最终目标是利用宝钢股份现有竞争优势，建立并重新创造出其他企业难以超越的、宝钢股份独有的全新核心竞争力。为此，宝钢股份下定决心，提出了一系列加速改革的方案，开展了一系列脱胎换骨的管理变革。但是，笔者认为除了在战术层面提出一系列变革方案外，宝钢股份还应该在战略层面统一认识，提出奋斗目标。那就是，立足于宝钢股份所独有的信息化建设和智慧制造的优势和成果，全面规划、加快推进并最终完成宝钢股份的数字化转型。

一、宝钢股份信息化建设回顾

管理信息的数字化可以实现对全过程信息资源的集中管理，达成信息共享并应用于管理。宝钢股份在建厂之初，就坚持信息化建设与工程建设同步、管理信息系统与管理模式发展同步的指导思想。

一期工程，宝钢股份同步引进了新日铁的基础自动化和过程控制系统，并在此基础上自主开发了生产计划和质量管理系统。二期工程引进了热轧区域管理系统，开发了冷轧区域管理系统。在此基础上，借鉴台湾中钢技术，宝钢股份“以生产为中心”，开发出了整体产销管理系统——9672系统。三期工程建设开发了二热轧和二冷轧生产控制系统，建成了从各生产控制系统到公司产销管理系统间纵向集成的四级系统架构的集成制造系统（即宝钢股份ERP系统）。该系统“以财务管理为中心”，做到了按合同组织生产、准时交货；实现了对销售、生产、技术质量、产品出厂、设备物资管理、财务成本等业务的集中一贯管理。2001年，为实现从“以财务为中心”向“以客户为中心”的转变，启动企业系统创新工程（Enterprise System Innovation，简称ESI工程），ESI工程按照“以客户需求为中心”的战略目标，对宝钢股份现有业务流程和企业组织实施彻底重组、再造，并建立相应的管理计算机信息系统。ESI工程将很多管理职能从业务部门和二级厂部剥离出来，重新组合后，从线下转到线上，交由新服务平台执行。

近年来，宝钢股份在智慧制造战略的引领下，信息数字化和业务数字化通过公司层面推进、示范项目实施、技术交流借鉴等手段，继续向纵深推进，在公司和各生产厂部层面分别实施了一系列信息化、智慧制造示范项目。通过这些示范项目，宝山基地获得了建设经验，并具备向其他工序及其他基地推广的条件。

二、宝钢股份信息化建设评价

1.围绕生产组织方式精心设计

宝钢股份的集中一贯生产组织方式及大规模生产决定了必须严格按照组织正式、流程清晰的业务系统运行。这类系统具有具体明确的目标、方向、计划、指导、政策、员工角色描述和细致的绩效衡量标准，管理层级清晰。宝钢股份的信息化重构和开发必须以此作为基础和考量。

2.充分兼容原有系统

历年来，宝钢股份的信息管理系统变革从以生产为中心，到以财务为中心，再到以用户为中心，这个重构过程并不是从零开始，而是在一个较高的起点上展开的进一步延伸和拓展，这既是优势，也是难点。优点是系统具有良好的基础，难点是必须充分考虑兼容现有的系统。

3.围绕战略目标，重构内部组织结构及业务流程

迄今为止，宝钢股份大部分的信息系统重构都集中发生在企业内部。从组织层面来说，宝钢股份缩减了内部组织结构、精简了岗位、重新设计了绩效测评和激励机制。从业务流程来看，核心的业务流程被改为端对端形式，提高了反应效率，在某些非核心业务剥离的情况下，还采用了业务外包。在信息和业务数字化的技术领域，宝钢股份新开发、重新设计或改变了核心业务的应用程序、数据库、企业智能工具和技术基础设施。

4.信息化建设已经引入新一代数字技术

随着数字技术的日新月异，宝钢股份已在业务运行中引进了一些新发展的数字技术和产品，如微信、移动办公、Wi-Fi网络等；通过实施智慧制造战略打造了一系列数字化生产单元和产线。但新一代数字技术在业务中的运用还需加强，如大数据分析、云计算、机器人、物联网等。

5.数字化转型亟待战略层面的确认及推进

对宝钢股份而言，建厂伊始，信息和业务的数字化就在不断推进，从未停止。近年来，宝钢股份在原有基层五制配套管理基础上，引入了精益制造、六西格玛等管理理念，并以项目化的方式在基层基础管理中推广应用。但是在数字化转型方面，宝钢股份的产品生产和服务模式并没有拓展和改变。因此，笔者认为，对宝钢股份而言，目前其数字化转型还不能轻言成功，还需一次彻底的变革。

三、宝钢股份数字化转型的推进和实现路径

设计宝钢股份的数字化转型，必须明确设计其所涉及路径并提出明确的要求，如构建商业生态圈、提升全方位客户体验、数字化技术应用于产品和服务、调整优化组织和运营流程、提出相匹配的员工工作方式等。首要任务就是要对宝钢股份的企业愿景进行重新定义。例如，在宝钢股份以用户为中心的管理模式中，与客户的信息沟通接口在销售系统，但如果重新构筑未来宝钢股份数字化转型的愿景，那么就应该将宝钢股份的利益相关方，如客户、员工、商业伙伴、供应商、投资者、监管者、产品用户、最终用户都纳入进来进行综合一体化设计和考虑。毫无疑问，那将形成一个以宝钢股份为核心，引领和推动其他利益相关方共同成长和壮大的商业生态圈。即如果宝钢股份要继续推进、彻底完成数字化转型，就应该重新设计和拓展宝钢股份的企业边界和服务范围，逐步将以宝钢股份为核心的整个宝钢股份数字化生态圈完整地建立起来，并在此基础上高效运作。

1.宝钢股份数字化生态圈的构建

未来钢铁行业企业间的竞争将主要表现为各核心企业所引领的企业生态圈间的竞争。对宝钢股份这样具有市场领导地位的企业而言，数字化生态圈的构建和高效运营，将是在未来竞争中取胜的重要基础和核心竞争力。一是目前的数字技术所提供的数据储存、处理能力和工业互联网为宝钢股份商业生态圈的构建提供了充足的物理基础。宝钢股份可以在数据开放、共享基础上，在经营理念的指引下，设计和运营各类应用软件，开放给生态圈内各个利益相关方使用，实现为各相关方提供需要的经营信息、产品信息和服务。二是通过各项应用共同建立的统一应用和数据采集平台，宝钢股份可与生态圈各利益相关方实现密切合作，从而实现整个生态圈的协同，进而提高整个生态圈生产、经营活动的运营效率。三是通过对整个宝钢股份生态圈各利益相关方需求信息获取功能的优化、整合，宝钢股份可以确定现有产品或服务的优化和需求延伸，发现全新的产品和服务的市场机会。

2.宝钢股份数字化转型需要建立完整的客户体验

宝钢股份建立以客户为中心的ESI工程，通过重新设计业务流程和运营模式，聚焦于客户服务。但如果从宝钢股份商业生态圈整体运作的角度衡量，现有ESI工程所提供的客户服务远远不够。

（1）宝钢股份数字化转型需要考虑面向生态圈设计的完整的客户体验过程

宝钢股份数字化转型设计首先要强调包括客户体验的全过程，从产品选择、购买、供应、客户使用、出账单、结算、售后支持、使用反馈到最终用户使用情况等，包括客户从提出需求到满足需求的全过程，几乎涉及宝钢股份所有业务部门、产品、服务线、销售渠道等，而不仅仅局限于销售部门。

（2）宝钢股份数字化转型应该为客户完成订货提供数字化模拟和实际订购的整合报告

宝钢股份数字化转型的客户体验设计应包括基于客户视角的满足客户购买需求的完全的数字化模拟内容。如客户需要某个钢种，输入使用参数、性能要求后，经宝钢股份应用程序的智能计算，就能查询出既满足客户要求、又具有性价比的产品选择报告供客户参考，这个产品报告的参数应该包括规格、价格、运输、交货方式等所有客户关心的相关要素。

（3）满足最终客户使用体验也应成为宝钢产品和服务的设计动力

宝钢股份数字化转型设计的产品和服务除满足下游加工客户需要外，还需考虑最终客户的使用体验。为此，宝钢股份要重新调整所有产品服务组合，将组合依据从满足直接客户的加工、性能、成本要求，转变为与直接客户一起为最终用户设计既能提高使用体验、又能符合使用成本的产品，因为这很可能不仅仅是一件产品，而是具备相关功能的组件或方便使用的零件组合。

（4）宝钢股份数字化转型依赖于客户数据的长期积累、迅速存取及共享

宝钢股份关于客户和客户体验（包括个别客户以及需求相似的客户群）的全部数据，应包括以前关注的产品情况及互动情况、实际使用的产品和服务，且需延伸至客户使用产品和服务的整个生命周期。要实现企业内部共享，为提供有差别的产品和服务、量身打造客户体验提供支持依据。如果宝钢股份建立并完善了商业生态圈，那么客户数据还应包括从合作伙伴或社交媒体等利益相关方和第三方取得的附加或补充信息数据。

（5）运用先进的数字化界面设计

从客户角度来说，宝钢股份数字化应用软件的界面设计得越简洁流畅越好，因此，宝钢股份需要不断改善适用于各类设备（包括手机、平板、电脑、一体机、机顶盒和车载多媒体系统等）的APP。

（6）完整的客户体验必须充分利用媒体和社区

宝钢股份可以在视频共享网站上发布产品使用说明的视频，指导客户正确使用产品；也可以在宝钢股份营销BBS、QQ、微信等社交媒体上创建客户社区，加强企业营销人员与客户的交流，客户之间可以互动，企业也可以从此类互动交流学习中搜集信息、积累数据。

3.宝钢股份的数字化转型设计必须以新型数字化技术在宝钢产品和服务中的应用作为基础

第一，对宝钢股份而言，数字化转型要求宝钢股份能够快速处理客户对产品质量和服务的异议；即使没有异议，宝钢股份也可以追踪客户在正常使用宝钢产品中应该注意或值得改进的地方，及时提供相关的延伸服务。这要求宝钢股份拓展自己的服务领域，增加基于客户实时数据的数据采集、分析服务和远程控制能力，并根据客户的实时数据提出使用建议。从而使宝钢股份从销售产品拓展为销售基于某一类产品的系统解决方案。

第二，这种来源于用户使用情况的信息，可随时以较低成本、更快速度、更广范围、更大规模获取。数字化转型后，数据处理能力及灵活性，可帮助宝钢股份的产品设计和服务人员，针对某个客户的特殊需求，改进相关产品的化学成分、物理特性、物理尺寸和交货方式等，实现真正意义的个性化定制。这既增加了重要客户的粘性，也给宝钢股份稳定和提高市场占有率提供了重大机遇。

4.宝钢股份的数字化转型必须调整和优化组织机构设置和运营管控流程

宝钢股份的体量和多制造基地生产的情况需要有规范的策划、控制、调整机制来制定综合战略、设定目标，确保公司各级机构决策的协调一致并与企业大战略相吻合。数字化转型可使宝钢股份不再像过去那样仅依靠等级实施命令和控制，还可根据需要提供适应扁平化、更具协作性的工作环境。目前，宝钢股份正在推进的五部合一、厂管作业区、多制造基地管控等管理变革，均可作为组织机构适应数字化转型的一种优化举措加以考量。

（1）五部合一推进

宝钢股份正在建造集中管控大楼。在湛江钢铁调度集中管制实践的基础上，通过运用数字化技术、重新设计相关业务流程和组织架构、进行岗位配置的梳理，实现生产管制、设备管制、能源管制、运输调度和安保监控集中办公，意在提高响应速度、提升管制能力。

（2）厂管作业区实践

在湛江钢铁实行厂管作业区实践的基础上，宝钢股份在厚板部、梅钢冷热轧等试行厂管作业区管理模式，实现“组织机构扁平化、业务流程简捷化、生产运行高效化、管理服务一体化”的管理要求。宝钢股份的数字化转型可以帮助各基层生产单元和作业长拓宽基于五制配套基础管理的宽度，实现压缩管理层级的目标。

（3）多制造基地管控

宝武联合后，宝钢股份形成了四大制造基地的基本格局。宝钢股份以“集中一贯制”为核心的管理体系，开始在各个制造基地推进实施，目前已在组织体制、绩效评价、人力资源管理和企业文化等方面形成了多方推进的态势。宝钢股份的数字化转型可以使各个基地的生产、质量、成本、经营等大量数据完整、及时地在同一个平台上展示，既便于对标分析，又便于调整控制，使“三个统一”“四个同一”等理念真正落地。

（4）构建敏捷制造体系

宝钢股份的数字化转型采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成、处理基础结构，通过企业生态圈的整体运作，使企业有可能对市场需求的变化做出快速响应。而且动态的网状组织结构可以快速链接相关的技术开发和生产单元，再加上岗位技能多元化的高素质员工的集成，构成虚拟制造环境；组成面向任务的虚拟生产组织进行快速生产，满足客户需求。

宝钢股份的敏捷生产系统需要具有下列特征：

——具有抓住市场机遇，以及产品研发、生产组织、物流配送等工作流程尽可能并行推进的能力。

——将现有生产单元改组成具有可编程、可重组的模块化加工单元。宝钢股份必须研究如何把目前的大规模生产线，改造成具有高度柔性、可重组的生产模组、装备及相应的软件，可以快速生产新产品及按客户要求生产不同交货尺寸产品的生产线，从而使小批量、高性能产品生产达到大批量生产同样的效益。这给宝钢股份的精益生产水平提出了很高的要求。

——宝钢股份推进数字化转型，借助多基地生产能力及强大的企业生态圈组成的动态联盟，可快速获取客户需求、经济地设计开发、低成本制造，而且往往不是由某个基地或某家企业来承担产品设计、开发和制造的全过程，而是要依靠企业间或各个生产单元间的合作。

5.宝钢股份数字化转型使员工的工作方式和技能发展被重新考量

（1）放权

数字化企业所处市场环境变化速度快，需要对各项经营活动做出敏捷的响应，在宝钢股份这样的大公司里，这意味着减少内部等级并实现层级平等化。企业高层需要给出正确的指导意见，重新建立起基本的界限，在此范围内赋予员工权力，使其通过协作实现快速反应。

（2）数字化团队

数字化转型可以构建网状结构的工作层级并鼓励员工在这样的组织结构中，为了帮助彼此实现各自业绩目标开展协作。这种协作可以通过网络组建虚拟数字化团队来实现。尽管企业的组织形式仍然是传统的，但由于所有员工均可通过网络合作互动，动态组成一个个项目推进单元，所以运行起来像一个扁平化组织。

（3）鼓励员工发展多项技能

宝钢股份数字化转型后工作层级网状化对员工的技能发展也产生了深刻影响。每位员工在工作中往往身兼数职，甚至要求身兼管理和技术的不同职能。这就对员工提出了更高的技能要求。因此，必须将具有创新能力和经验的员工看成企业的主要财富，从而把对员工的培养和再教育作为企业的长期投资行为。

四、宝钢股份数字化转型的系统化设计

1.设计数字化转型的业务战略

由于基于数字技术构建的商业生态圈可以持续提供一系列新的市场机遇，因此最佳的数字化转型战略需要具备一个明确的方向，即大力提升对外部环境和市场变化的反应速度。也就是说，宝钢股份数字化转型后的业务战略要比传统业务战略更具前瞻性。

中国宝武的使命，可很好地诠释宝钢股份数字化转型的业务战略，即“驱动钢铁生态圈绿色智慧转型发展，促进企业各利益相关方共同成长”。具体要求：结合国家赋予国有资本投资公司的任务，中国宝武将把引领作用融入到更大范围，通过开展环境经营、践行智慧制造战略、构筑钢铁服务共享生态圈，形成产网融合、产融结合、产城结合于一体的业务体系，承担起促进钢铁行业转型升级、做强做优做大钢铁企业、实现钢铁强国梦的使命。

这个具有前瞻性的战略既给宝钢股份的管理者提供了评判的价值引领，也给数字化转型的参与员工明确了努力方向，使其可以在运用最有价值的数字技术方面达成共识——构建完整的宝钢股份生态圈，帮助企业内的组织和个人发现数字化转型的机遇并实现愿景，避免陷入为了追求技术本身而追求数字化转型的怪圈。

2.管理层必须确认并实施一种能够帮助宝钢股份实现战略的运营模式

这个模式既包含传统企业的要求，比如政策、流程、组织结构、绩效评估等，也必须包括以上讨论过的数字化转型设计路径方面的内容和要求，如商业生态圈、客户体验、产品和服务、控制和调整机制、工作方式等。

随着数字化转型成为宝钢股份提升核心竞争力的推动力，宝钢股份需要相关人才和良好的流程去管理复杂的综合应用系统及庞大的数据库。设计良好的运营模式，可以让宝钢股份数字化转型更容易发展并获得数字化转型所必需的关键技能，进而实现基于钢铁生态圈和多制造基地生产的集中管控。

3.建立转型核心小组

宝钢股份在设计极为详细的数字化转型运营模式时，为了有高度的集中性和统一性，需要有一个中心小组负责设计变革。这个中心小组必须由高层领导带队，下辖负责数字化转型推进和协调的业务架构小组，设计基于数字化转型运营模式的业务蓝图，推进中长期规划路线。

五、结束语

对于身处完全竞争行业的宝钢股份而言，“从以生产为中心，到以财务为中心，再到以用户为中心”，宝钢股份的管理模式随着数字技术的不断发展而提升。经过历年来的不断管理优化和运营改善，至今仅依靠企业内部挖掘潜力，在钢铁行业已较难取得完全的竞争优势。因此，借助于近年来全新拓展的大数据网络技术，构建以宝钢股份为核心、各利益相关方共同参与和共享的商业生态圈，提升基于宝钢股份生态圈的核心竞争力，应作为下一步宝钢股份数字化转型的主要内容。近年来，宝钢股份打造了一系列基于智慧产线、智慧工厂的数字化产线和生产单元，为数字化转型和商业生态圈的构建打下了很好的基础，这一优势，目前为宝钢股份独有。因此，宝钢股份亟需在管理层面进一步明确继续开展数字化转型的战略目标和实现路径，使宝钢股份的这一领先优势固化为其他钢铁企业无法超越的竞争优势。○