建筑施工企业流程管理与信息化建设研究

2019-02-25王永辉中铁上海工程局集团有限公司

营销界 2019年52期

■ 王永辉（中铁上海工程局集团有限公司）

流程管理主要借助端到端业务流程的建构，实现业务绩效与项目管理能力提升的目标。鉴于建筑施工企业的整体运营模式较为复杂，倘若在战略规划、流程设计、组织调度等层面缺乏清晰的逻辑关联性，极易影响到企业整体业务实施进展与执行效果，因此需依托信息化理念优化流程管理，提升企业整体发展水平。

一、建筑施工企业流程管理分析

（一）流程管理与信息化建设

（1）流程管理的概念流程管理是一种以企业业务流程为主线，将业务流程从其原有职能模式中进行有效分离，重新建立对流程管理的正确认知，并完成流程管理体系的重构与设计，确保实现对流程效果与运营绩效的持续性跟踪审计与改善优化。流程管理大体分为以下三个维度：其一是流程管控，主要指针对企业现存业务流程进行管控，并从中提炼出有待改进的流程；其二是流程改善，需寻找到流程中隐含的问题，并通过小范围修正或重新设计解决问题，最大限度减少成本损失；其三是流程再造，主要指推翻原有业务流程进行重新再造，在流程管理中位于最高层次[1]。

（2）流程管理与信息化的关系。一方面，流程管理的实施离不开信息技术的支持。企业通过利用信息化工具可有效固定优化设计后的流程，供员工加深对新流程的了解、加快员工的适应速度，便于使不同部门、员工熟练完成岗位工作，有效排除新流程在推广过程中面临的阻碍，实现业务流程的规范化运作。另一方面，流程管理为企业信息化建设提供了重要保障。流程管理的实施需建立在对企业现有流程梳理的基础上，在流程梳理的过程中集成企业内外资源、剔除不合理业务流程，有效规避企业在信息化投入方面出现浪费问题，更好地保障企业信息化建设的顺利实施、发挥信息系统的利用价值。

（二）建筑施工企业流程管理体系设计思路

1.设计原则

首先，建筑企业应坚持以战略目标为导向，结合企业战略举措进行相应流程的设计，依托信息系统实现对流程的执行、监测与评估考核，并自上而下地完成流程分解与归类，构建闭环流程管理模式。其次，企业应遵循以客户为中心的重要原则，利用流程管理将企业价值链放大，从中提炼出业务增值环节予以重点实施，结合流程效益与产出编制具体的绩效指标，保障将企业内部的各部门及工作人员均纳入到流程管理中，实现价值最大化目标。最后，企业还应将流程管理融入到企业管理的各环节中，重点推进跨部门、跨业务流程管理的实施，理清岗位职责、落实责任制，整合企业资源、提升资源使用效率，借此实现流程增值目标，更好地推动企业由职能管理朝向流程管理模式顺利过渡。

2.框架建构

建筑施工企业的流程管理体系主要由以下三部分组成：其一是战略流程梳理，主要指针对企业业务流程现状进行评估，明确流程绩效与目标存在的差距；其二是运营流程设计，需提炼出影响企业运营的核心流程与价值链构成，对其进行自上而下分解，实现业务流程的优化设计；其三是保障流程重构，主要指为企业业务流程的具体执行设计详细的操作规范，出具操作指引、模板、表单等文件[2]。

二、基于信息化实现建筑施工企业流程管理体系重构的具体路径探讨

（一）战略流程信息化建设

以某建筑施工企业为例，该企业长期以来在财务管理、人力资源管理、经营管理、工程项目管理等信息系统建设上存在彼此间脱节的问题，无法实现各系统间的有效对接与协调处理，相关电子信息难以在企业内部得到及时传递，部分跨部门、跨公司的业务流程仍依靠人工管理模式进行处理，导致企业资源利用率与信息传达效率较低，部分涉及到部门协调配合的业务流程无法得到有效衔接、各部门间互相推诿卸责，并且当项目部涉及到企业整体管控层面上的业务流程需上报审批时，常出现把关不严、数据失真等问题，严重影响到业务实施进展与企业整体运行效能。

（二）运营流程信息化建设

1.业务流程全生命周期管控

利用信息化平台针对建筑施工企业现有业务流程进行优化，主要借助以下两种方式实现：其一是生命周期展现，涵盖企业以往使用的电子业务流程和新版本迭代替换后的电子业务流程，以及新设计并投入使用的电子业务流程；其二是当前状态展现，以具体业务流程作为实现对象，包含准备处理、已经处理、处理完结等状态。基于全生命周期理念进行企业现有业务流程的监控，利用智能设备向业务执行人员推送业务处理信息，可有效实现对业务实施进展、业务推进速度的控制。

2.信息传递方式优化设计

由于该建筑施工企业内部的信息传递效率较差，严重影响到业务实施进展与部门协同合作效果，因此需针对信息化平台中的电子信息传递方式进行优化，采用一对一、一对多、多对一、多对多四种模式进行信息递交与信息退回设计，保障电子信息在企业内部实现有效分发与传达，有效克服以往跨部门、跨公司信息传达效率低的问题，提升业务流程衔接度与运行效率。

3.部门人员职能分工设计

由于建筑施工企业具有部门分散度高、人员流动性强等特点，一定程度上影响到组织结构布局的稳定性，因此需针对其部门人员的职能分工模式进行优化设计，基于部门、人员、组织三个维度进行选择模式的设计，保障在信息传达过程中可实现多人同时处理一个业务或依照规定顺序相继完成业务处理，为大型集团建筑施工企业内部部门与人员的协调调度、分工协作创设有利条件。

4.业务流程协同机制建设

受建筑施工企业自身性质的影响，企业通常需对其涉及到的工程项目实施全生命周期管理，对于业务流程间的协同性提出了更高的要求，对此企业可围绕业务流程创设一对一、一对多、多对一、多对多四种类型的组合模式，真正以企业经营实际为着力点深化财务管理、工程项目管理、人力资源管理与安全管理模式的协同对接，改善以往信息孤岛局面，更好地提升企业内部业务数据的完整性与一致性。

（三）保障流程信息化建设

1.建立平台规范化管理模式

在业务流程优化设计的基础上，建筑施工企业应从业务信息源头入手进行业务信息采集、传输、整合等标准的统一规定，借此有效克服因工程项目分散引发的业务信息格式混乱、信息报送滞后与数据失真等问题。例如某建筑施工企业基于“顶层共享，底层差异”原则进行业务流程、业务信息的统一管理，确保项目部与各分公司在顶层上实现核心业务信息共享，同时针对未涉及到公司核心业务层面的流程、信息进行差异化设计，精简审批流程、明确审批标准，借此构建端到端的业务流程，保障流程绩效目标与输出相一致，有效提升客户满意度、达成企业长期利润目标[3]。

2.完善顶层设计与规划布局

在实行规范化管理的基础上，遵循自上而下原则进行企业业务流程管理平台的重构，重点围绕主营业务流程梳理各业务板块间的内在逻辑关联，细化具体电子业务流程涉及到的部门与人员，借此打破以往信息孤岛局面，真正将企业经营重点纳入到信息化平台中，实现交叉业务责任的清晰划分，有效消除以往责任推诿引发的流程风险。

3.强化专业人才与技术支持

在人才保障方面，企业应注重加大对复合型专业人才的培养与引进力度，安排专业人才进行信息化平台软硬件系统建设与网络环境维护，满足数据库建设、应用程序更新升级等业务需求。在引入复合型专业人才的基础上，应注重引导其从企业流程管理现状与实际管理需求入手，结合企业宏观战略规划与业务板块进行流程功能模块的配置，提升信息化平台对于建筑施工企业流程管理的适应性与辅助价值，更好地保障业务应用落到实处。

4.推进业务流程可持续发展

鉴于当前“互联网+”已成为现代企业管理的重要手段，建筑施工企业还应注重基于业务流程管理实现信息化平台的动态改进与优化，针对平台兼容性、界面友好性、人机交互性等功能进行不断提升，确保结合企业内部的责任人员变更情况、业务实施过程中的调整情况做到系统信息的实时更新，并且注重将日常业务流程纳入到信息化平台中进行综合评估，保障有效改善企业内部存在的资源浪费、冗余与重复等问题，更好地服务于企业经营发展。