供电企业专属客户经理制度模式的创新与实践探究

2019-02-25余健洪广东电网有限责任公司江门供电局

营销界 2019年52期

■ 余健洪（广东电网有限责任公司江门供电局）

供电企业在实施客户精益化管理的目标导向下，专属客户经理制度模式被建立起来并付诸实践。从调研中可知，随着专属客户经理制度模式的推行，客户（本文特指：企业客户）在寻求电力服务时获得了一站式服务的便利，这不能不说是供电企业在适应市场化改革的一项创新举措。在完善该项举措的愿景下，我们也需要直面该项举措目前所存在的不足，并在问题意识下不断提升专属客户经理制度的运行质量。本文认为，需要在整体视域下去看待专属客户经理制度模式的运行状态，即专属客户经理并不是独自在战斗，在他的身后还应拥有包括：营销人员、技术服务人员、信息化管理人员在内的团队做支撑，只有这样才能使专属客户经理在面对客户时能够做到：言必行、行必果的效力。然而，目前在专属客户经理制度模式的“核心-外围”结构的设计和运转中还存在一定不足，而这便构成了本文立论的出发点。

一、当前专属客户经理制度模式存在的不足

（一）专属客户经理的内部议价能力较弱

在整体视域下去考察专属客户经理制度可知，专属客户经理需要在各部门共同配合下方能解决客户的实际问题。然而，目前专属客户经理受自身的岗位职级所致，在联动供电企业内部各部门人员的议价能力较弱。议价能力较弱意味着，专属客户经理存在着无法及时落实与客户之间的口头协议的风险，也可能使专属客户经理被客户理解为“言而无信”的典型。且不说这会对供电企业的形象带来损害，单就从客户关系管理的视角出发也极大的损伤客户忠诚度。

（二）专属客户经理制度的责任边界模糊

专属客户经理在得到各部门的协助时，还存在着责任边界模糊的不足。本文提出了“核心—外围”结构来类比专属客户经理与各部门人员之间的工作关系，“核心”指代专属客户经理，他们直接面对客户、面对政府，所以在与客户和政府的联络中必然承担首责。那么这是否意味着，专属客户经理将因此无限放大自己的工作责任，甚至对个人的负面影响。答案当然是否定的，但现实却似乎支持了答案的反面。由于各部门并未与客户、企业之间形成直接的工作联系，所以在“核心—外围”结构下导致了协作部门的人员具有“搭便车”的意愿。

（三）专属客户经理制度的运行模式单一

专属客户经理属于供电企业的员工，他代表供电企业与客户、政府进行联络并协调各类事项。然而在行业惯例和我国社会文化背景下，客户、政府则可能认定是在与专属客户经理“本人”进行联络。若是电力服务工作开展顺利，对这种不同的身份理解并不大爱，一旦电力服务工作开展面临困境时，专属客户经理将可能私人承担大量因此所带来的后果。为何会是这样？因为，在供电企业中针对专属客户经理有业绩考核办法，在客户和政府方面则会锁定专属客户经理本人。

二、专属客户经理制度模式创新的着眼点

（一）着眼于提升专属客户经理的核心地位

专属客户经理是践行供电企业专属客户经理制度模式的核心主体，为了使这项工作制度落地、落实，便需要增强专属客户经理的议价能力，在整体视域下则体现为：应着眼于提升专属客户经理的核心地位。专属客户经理核心地位的提升，不仅依赖于供电企业在客服业务开展中的制度保障，更依赖于在利益分配中专属客户经理能够处于核心地位，通过对其他部门形成利益牵制才能倒逼其他部门的人员努力跟上专属客户经理的工作节奏。

（二）着眼于界定“核心—外围”结构边界

“核心—外围”结构成为了专属客户经理制度模式的运行结构，在提升了专属客户经理核心地位的基础上，还需着眼于界定各部门人员的职责边界，这样才能使专属客户经理的利用牵制作用精准落地。由于电力服务项目含有服务产品的全部特征，即不可分割、不可储存、生产与消费同时进行。因此，在界定“核心—外围”结构边界时需把握这样几个原则：（1）以服务模块化为工作内容考核单元；（2）以多维评价方法为各主体工作绩效考核办法；（3）以班组制为工作绩效被评对象。

（三）着眼于稀释专属客户经理的私人成本

目前供电企业在实施专属客户经理制度时，存在着放大专属客户经理岗位责任的现象，这势必会抑制专属客户经理的职业成长。在部分文献中提出需建立末尾淘汰机制，对此笔者是反对的。因此，在与客户和政府的联络中存在着诸多不确定因素，而这些不确定因素是专属客户经理所无法掌控和预期的。反之，当前应着眼于稀释专属客户经理的私人成本，即因工作原因而导致其的社会声誉受损、社会人际关系紧张。

三、实践

（一）在供电企业中加强对员工开展形势与政策教育

在提升专属客户经理工作地位的同时，还需要在企业内部为此培育出良好的思想文化。本文建议，当前需要在供电企业中加强对员工开展形势与政策教育。具体的措施为：（1）教育应围绕着供电市场化改革的方向展开，使全体员工意识到客户关系管理的重要性。（2）向中层干部开设专题讲座和主题研讨会，紧密围绕着如何推动专属客户经理制度模式的创新与实践这一议题。（3）开展专属客户经理与各部门人员的业务交流活动，从中去加深彼此在工作中的信任感。

（二）在专属客户经理制度模式下完善绩效考核形式

必须建立专属客户经理对其他部门人员的利益牵制关系，这样才能保障电力服务全过程的有序展开。本文建议，可在专属客户经理制度模式下完善绩效考核形式。具体的措施为：供电企业决策层根据专属客户经理制度模式的运行要求，在电力服务全过程中引入滚动计划法。在时间维度上将电力服务切割为若干个子项目，从而对子项目的完成情况给予考核评价。这里需要注意的是，专属客户经理在对子项目做出业绩评价时，需要以事由为中心而不能以人为中心，这样才能减少在业绩考核中所存在的主观随意性。

（三）在电力服务中采取项目制强化岗位首责追究制

随着滚动计划法的应用，以及将电力服务分割为若干个子项目，此时便需要采取项目制强化岗位首责追究制。本文建议，供电企业针对电力服务可以设置“双经理制”，即专属客户经理、项目经理，前者主要负责与客户进行业务沟通，后者主要负责为客户提供电力服务。这样一来，就能降低专属客户经理所背负的工作压力。根据上文所述，专属客户经理可以从客户反馈中对子项目的实施情况给予评价，该评价结果再反馈到项目经理处，由项目经理在职权范围内对问题子项目的责任人问责。从而，降低专属客户经理在工作中的人际关系成本。

（四）在协调社会主体关系时应委派专门的业务团队

面对协调地方政府（管委会）、企业之间的电力需求关系时，供电企业应委派专门的业务团队与政府方面接洽。本文建议，供电企业经理办公室应牵头组建这类业务团队，并在决策层的授意和授权下与政府有关部门接洽，并以官方文书的方式明确与政府有关部门所沟通的结果。专属客户经理则对客户负责，并及时将前期与政府的沟通结果向客户通报，并在项目制下开展电力服务工作。这样一来，就能使专属客户经理聚焦他所擅长的工作领域。