引入战投是国企混改抓手——与山东高速集团副总经济师齐军对话

□ 本刊记者 巩聪聪

作为国资大省，山东省国有企业混合所有制改革正从试点转向全面推进，省属企业混改三年计划已全面启动，改革逐步步入深水区。如何让国企混改走深走实，是不少国企人特别是管理层特别关注的问题。围绕这个问题，本刊记者近日与山东高速集团副总经济师齐军进行了探讨交流。

混改是本轮国企改革的重要突破口

《山东国资》：为什么混改是当前这轮国企改革的重要突破口？

齐军：经过多年的改革之后，国有企业改革的重中之重，一个是股权结构的优化，一个是激励机制的完善。过去，传统国企效率不高，一股独大、缺乏制衡是重要原因。实现股权多元化，能够为国企带来社会资本的活水，激发企业活力。同时，激励不够的问题也比较普遍，平均主义、激励手段少，一定程度上压制了员工积极性。优化股权结构和完善激励机制，是决定国企能否形成高效灵活的经营机制、真正成为市场主体的关键所在。2016年12月，中央经济工作会议明确提出混改的目标要求是：完善治理、强化激励、突出主业、提高效率。也就是说，混改正是着力解决这两个关键问题的“金钥匙”。

《山东国资》：您觉得混改对国企和民企分别意味着什么？

齐军：在市场经济中，国企和民企各有优势。国企具有管理规范、人才众多、规模大、获取资源能力强等优势，民企具有市场和创新意识强、机制灵活等优势。通过混改，可以把这两种优势结合起来，实现国有资本和民营资本良性互动，提高企业竞争力。具体而言，国企通过混改可以增强活力、控制力、影响力、抗风险能力，有利于完善法人治理结构，有利于在“走出去”过程中避免所有制歧视。对民企来说，混改给了民营资本更好进入国民经济重要领域的发展机遇。2016年国家推出“重要领域混改试点”，重点对石油、电力、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域开展混合所有制改革试点，至今已分4批推出210家试点企业，目前有些行业已取得积极成果。如腾讯、百度、京东、阿里巴巴参与中国联通的混改，高起点进军电信行业。

引入战投是核心工作

《山东国资》：国企很多，业务板块也很多，您觉得需要如何切入？

齐军：新一轮国企改革中，国企根据职能定位划分为公益类和商业类，凡是处于充分竞争行业的商业类的国企都可以开展混改。具体到每一户企业，应该按照一企一策原则科学分析，确定是否具备混改条件。混改与其它改革不同之处，就是坚持问题导向，即混改企业首先要想明白为什么要混改，自身短板是什么，哪类战略投资者能帮助补短板促发展。

现在有一种观点是经营状况不佳的国企才需要混改。我觉得这是一种片面的观点。经营状况好的国企也需要混改，因为好企业也存在短板，如产业结构不优、新动能成长不快、运营质量不高。

《山东国资》：您觉得目前国企混改的核心工作在哪个环节？

齐军：引入战略投资者是混改的核心工作。这也是混改的难点。战投分为产业投资者和财务投资者两类，产业投资者关注长期发展，财务投资者注重短期收益。引战涉及设定投资者资格条件、尽职调查、开展综合评议或竞争性谈判、资产评估等多个环节，是一个较长的过程，经过充分沟通、反复谈判才能遴选出最切合自身发展需求的投资者。

《山东国资》：对国企来说，混改的“最佳拍档”有没有标准？

齐军：有企业管理者把引战比作谈恋爱，双方既要“三观”相合，也能彼此欣赏，才能走到一起。我觉得混改企业寻找最佳合作者的标准可以用16个字概括：产业协同、战略匹配、资源共享、文化融合。合作双方要互相认同，同时还能够优势互补。

不能“一混了之”

《山东国资》：目前，大家对混改的期望值普遍较高。但也有专家提醒，混改并不是一“混”就灵，还有很多工作需要去做。您怎么看待这个问题？

齐军：实施混改，要处理好“混”与“改”的关系。“混”是基础，是物理变化；“改”是目标，是化学变化。若在“混”的层面停止不前，只能是企业资本增加了，经营机制没有发生变化。若在“混”形成的多元化产权基础上推进法人治理结构完善等改革，则能够“改”出有效治理结构，“改”出高效运营机制，“改”出新型劳动关系，实现引资本与转机制相结合。所以说，相比“混”，“改”的实质作用可能更大，任务也更艰巨，搞混改绝不能“一混了之”，更不是“一混就灵”。

怎么改？重点是完善“四会一层”法人治理结构，并发挥好各管理主体的作用：党委会的“把方向、管大局、保落实”作用，股东会和董事会的决策作用，监事会的监督作用，经理层的经营管理作用。

应该看到，子公司混改后对母公司管控带来新的挑战。例如，对混改企业如何进一步放权授权推进其加快发展，如何加强国有股东代表管理，如何规范参股企业管理……这些问题都需要认真研究切实加以解决，为混改创造良好的环境。

完善中长期激励机制

《山东国资》：您前面提到激励不够是一些国企的短板，而完善激励机制又是本轮国企混改的重点工作之一，您觉得国企应该如何借助混改契机，完善激励机制？

齐军：国企应该借助本轮改革特别是混改契机，完善中长期激励机制。主要是实行五项制度，即职业经理人制度、差异化薪酬制度、严格的绩效考核制度、核心员工持股制度、劳动合同管理制度。

《山东国资》：说到国企职业经理人制度改革，您觉得目前的难点主要在哪里？

齐军：职业经理人的特点是市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，关键是真正做到去行政化，难点主要在于市场化退出。

《山东国资》：国企混改实践中，员工持股常常与增资扩股相配套，即混改与混合所有制企业员工持股可同时开展。目前，在增资扩股的混改路径下，业已形成“增资扩股+员工持股”的典型模式，但在一些企业存在着员工持股难推进的问题。您如何看待这个问题？

齐军：从我所了解的情况看，有些企业员工持股难推进，大概有以下几个方面的原因：一是员工持股退出机制不健全不灵活，员工担心以后难退出而不愿持股；二是担心投资回报率不高，没有吸引力；三是有的职工因年龄偏大等自身原因，不愿冒险；四是之前的主辅分离改革中，有的企业实施过员工入股，后来又全部清理，清理过程中出现一些问题，导致对本轮员工持股持谨慎态度。

怎么才算是好的混改？

《山东国资》：您觉得目前国企混改处于一种什么样的状态？怎么才算是好的混改？

齐军：总体来说，改革势头很好，前景广阔。个人认为，评价国企混改的效果，不能急于求成，要给予混改企业两三年的磨合期。至于好的混改的标准，省领导前一段到鲁商集团银座家居调研混改工作时给出了明确答案：能够增强国有经济影响力、实现国有资本保值增值、放大国有资本功能，同时保证党建工作、职工权益不受冲击，这样的混改才是好的混改。