企业从撤退线到天际线的设计

□ 王赛

增长，已成为企业家的关注核心和焦虑点。但什么是增长，什么是好的增长？

我认为，“企业增长区=宏观经济增长红利+产业环境增长红利+模式增长红利+运营增长红利”。好的增长，就是可以告诉公司的决策层，如何布局与进退的增长思路。企业增长的态势可以构建出五根线，即“增长五线”，它们分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。

第一线：撤退线

撤退线，即告诉企业如何做有价值的撤退。识别出哪些产品或服务可以被取代整合、被放下或舍弃，是企业经营的年度大事。

瑞士军事理论家菲米尼说过：“一个良好的撤退也应和伟大的胜利一样受到赞赏。”企业在何种情况下收缩，何种情况下卖掉，以及如何卖到最优值，甚至比进攻更关键。IBM 将Thinkpad 卖给联想，饿了么卖给阿里，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的撤退。一方面创始人得以变现，另一方面原有业务加入新的生态，可以让原有的资源二次激活。

当然，撤退线远不止是如何把公司卖出一个好价格。我对撤退线的定义是：企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。

以卡夫为例。2006 年，卡夫食品公司在中国市场的年营收不足2 亿美元，过去简单的业务扩张反而成为利润黑洞。这时卡夫食品国际部的总裁桑杰提出了新增长方案，即“5-10-10”增长策略，将资源集中在5种最畅销的产品、10 个发展势能最猛的品牌以及10 个主要国家的市场上。此减法性增长，使得卡夫把业务王牌放大到具有压倒性的优势。到2013 年，卡夫食品在全球发展中市场的营业收入从50 亿美元跃升到160亿美元，利润率也提升了50%。

综上，设计撤退线是“增长五线”的第一条法则，学会撤退，是讨论如何增长的第一前提。

第二线：成长底线

成长底线，就是公司或业务发展的生命线。这条线上的业务不一定能给企业带来高额利润或巨大的销售收入，但它决定公司的生死，为企业向其他地方扩张提供基础养分。

亚马逊已成为全球市值最高的公司之一，但这是结果，我们更应看到其成长底线的构建——Prime 会员机制。亚马逊用Prime 会员机制把超级用户挖出来，这些会员属于高度忠诚客户，亚马逊为其提供各种增值性权益。2018 年，美国亚马逊的Prime 会员数量达到1亿，相当于每10 个美国人里就有3 人购买了Prime 服务，每个Prime 会员每年向亚马逊支付99 美元的会员费。这1 亿个高频度交易的“锁定”客户和99 亿美元的Prime 会员费就是亚马逊成长底线！拥有这条底线，亚马逊每年眼睛一睁一闭，99 亿美元的会员收入已达成。在这个土壤中，亚马逊可以试验各种扩张方式，当然有成功也有失败，但是没有关系，只要底线在，亚马逊未来的各种增长测试即使失败，也不会伤筋动骨。

增长设计中成长底线的形成和巩固尤其关键，很多企业都缺乏这根底线，所以一扩张就死掉了。

第三线：增长线

如果说成长底线的核心在于“守”，那么增长线的要诀就在于“攻”。所有公司高层会议的核心之一就是找“增长点”，但它们未必会形成一张“增长地图”，这是设计增长路径上最致命的一点。

什么是“增长地图”？我把它定义为“从企业现有资源和能力出发，穷尽所有增长可能，找到一切业务增长点的总和，并且设计出这些路径之间的逻辑关系”。当企业高层按照增长地图去分解实施方案时，可以清晰地知道在哪个要点上进行投入，当一条路径上的增长效果已经出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿你时，企业也可以随时切换到另一条路径。

2017 年11 月，我作为智囊参与了某公司的2018 年度经营计划的制定会议。会议前，我问其CEO：“您的企业作为中国最大的B2B 公司之一，您本年度的增长目标是不是上个年度的销售额或者利润额，乘以一个增长系数，这样计算出来的？”对方会心一笑。

这大概是中国绝大多数企业运营的现状，但这种方式是有问题的。其实，企业的增长路径分为结构化增长和创新性增长。结构化是可以分解、计算的，创新性增长则更多的是一种“化学变化”，一旦成功，效应极大，但短期难以用数据计算。

上述某公司的结构化增长可以分解为“经营与锁定客户×获取更多市场机会×提高拿单的成功率”；“经营与锁定客户”可以再次分解为“忠诚客户数”“客户贡献”“客户推荐率管理”等增长路径；而“获取更多市场机会”这个增长点又可以分解为“区域扩张”“深度扩张”，这些增长点可以不断细分，而这些增长点基于逻辑关系所形成的综合图，即“增长地图”。

“增长地图”给企业管理层带来的好处是，可以全景化看待企业在市场上的增长路径，从中依据外部环境的影响，来选择若干路径实现增长布局。

第四线：爆发线

没有哪个CEO 不想自己的业务爆发。爆发的前提是数字化，但只有数字化是不够的，更关键的是企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，“新中产”开始追求境外旅游和境外优质商品，但相关信息缺乏。小红书从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”创新杀入市场，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点。爆发性增长中，资本加持尤为重要，这在滴滴和快的之战中，以及滴滴的爆发性崛起上表现得尤为明显。此外，所有企业爆发线的背后都有一个影子，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书、拼多多还是瑞幸咖啡，背后都有产品信息疯传、裂变的手法。

虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是吸取爆发线中的若干“武器”，也足够助力你加速业务发展。

第五线：天际线

所谓天际线，即企业增长的极致。天际线决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。

设计天际线，首先要学会“重新想象”。就像美团四处出击、看不到边界时，其CEO 王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是Amazon for service。他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台。”但不是所有的公司都有设计“天际线”的机会，因为能有这个想法的企业，本身就是很优秀甚至是卓越的企业，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业。

想要跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想。如果说战略是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，那么企业家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天际线，必须敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线背后的正确姿势。

“增长五线”并不一定是递进关系，它们之间是可以切换、动态调整的，所以同时思考多根线的布局尤为重要。只有在这种假设下，制订出来的市场战略才是动态变化的。