稳中求进新解：以“稳”保值 以“进”增值——访山东财金集团党委书记、董事长 李国健

□ 本刊记者 兰恒敏／文 温宁 蔡晓彤／摄影

山东财金集团党委书记、董事长李国健接受本刊记者采访

《山东国资》：您说“稳中求进”在山东财金集团体现得淋漓尽致。怎么理解这句话？

李国健：山东财金集团是承担政府赋予的职能、实现政府经济社会发展战略意图、完成政策性目标的国有资本投资运营公司。对我们来说，“稳”就是要保证国有资产保值，“进”就是努力促进国有资产增值。可以说，“稳中求进”和“保值增值”就是山东财金的核心使命。

山东财金主要有两项政策性业务。

一是承担省政府的引导基金管理职能，现在叫新旧动能转换基金，主要投向“十强”等战略性新兴产业，完善山东经济产业战略性布局。省委书记刘家义要求：“政府拿400 亿元，做到6000 亿元规模。”这是山东财金最重的业务，也是山东财金有别于其他省属企业的重要标志。

二是省级棚改资金统贷平台。棚改是国务院部署的一项工作，省委、省政府高度重视，也是山东财金的一项重要工作。我们利用银行的政策性贷款，统贷

● 李国健，管理学博士，研究员，山东财经大学客座教授、财政学专业博士研究生导师。历任山东省财政厅副巡视员，山东省财政厅副厅长、党组成员，山东省经济开发投资公司总经理。现任山东财金集团党委书记、董事长兼山东省新动能基金管理有限公司董事长，十二届山东省政协常委，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，山东省企业联合会、山东省企业家协会、山东省工业经济联合会、山东省质量管理协会副会长。统还，推进棚户区改造。目前已经完成了2000 多亿元，有60 多万户老百姓经过棚改后喜迁新居。政策性业务由于承担的是政府职能，不宜以获取较大收益为目的，主要限于覆盖成本。

市场化业务就是企业自身滚动发展。是企业就要发展，就要想办法留住人、吸引人、壮大队伍、做大业务，所以我们要大力推动市场化业务的发展。

很多人想不到，以为山东财金主要是政策性公司，主要靠政策性收入作为支撑。实际不是这样的。从2015年到2019 年，我们的市场化业务取得了重大进展。现在市场化业务已经占到山东财金整个业务的2/3 多。这是我们通过大力实施“双轮驱动”战略，加快推进高质量发展取得的重大成效。

今年上半年，我们的总资产、所有者权益、收入和上缴税费都比上年同期增长了10%～40%；利润、归母净利润分别同比增长超79%、104%，上半年人均创利已经到了51 万元。我相信今年还会继续保持这种持续快速发展的良好势头。

《山东国资》：这种持续性增长是怎么做到的？

李国健：我用一句话来概括：主要是我们大力实施了“一二三四五”战略。“一”是突出高质量发展这一条主线；“二”是强化政策性业务和市场化业务的双轮驱动；“三”是推动资本运营、资产管理、协同融合三大提升；“四”是深化放权授权、推动混改、创新投资模式、传统业务转型四个变革；“五”是夯实战略、财务、投资、风险、督查五项基础管理。通过做好这五项工作，实现了持续性增长、跨越式发展。

我经常说，山东财金成立时间不长，但影响较大；既承担了重大使命，也拥有较大优势。譬如，我们充分发挥承担政策性业务功能的优势和资源，和省属企业、央企、省外投资机构合作；同时，子公司也可以和各个层面的公司合作。山东财金这几年新成立了六七家公司，走的都是基金化道路。通过推动市场化基金落地，用市场的手段融资，利用社会资本、金融资金、公司债、中票、银行借款等，实现集团快速发展。

山东财金不是什么赚钱做什么。我们是国有企业，是政府的平台，要围绕省委、省政府的重大决策部署来开展投资。棚改、基础设施建设、社会公益事业、“十强”产业的战略性布局等，都是我们的投资重点。这样既完成了省委、省政府赋予的职责使命，又能取得相应收益。

山东财金与地方政府合作投资项目，主要有两种模式：

一是与当地政府共同组建一个公司，譬如在日照，组建一个公司，搞城市基础设施建设，投十几个亿；

二是当地政府平台公司给山东财金提供配套担保，保证我们譬如10%的收益。这个收益要求已经很低了，如果是市场化资金，15%也没人给他干。我们是国有企业，要胸怀全省、支持地方，所以压低了收入指标。

《山东国资》：让地方政府提供担保或增信措施，他们愿意吗？

李国健：当然愿意。地方政府希望利用我们的资金，帮助地方承担基础设施建设和提供其他公共服务产品。这是我们和其他公司相比的独特地方。

这几年山东财金发展很快。与2014 年相比，2018年总资产增长49 倍、净资产增长59 倍、年营业收入增长7.7 倍、年利润总额增长4 倍，高质量发展全面起势。事实证明，我们大力实施政策性业务和市场化业务“双轮驱动”，路子是对的、成效是明显的。

● 山东财金集团的前身，是成立于1992 年的山东经济开发投资公司，企业化管理的正厅级事业单位。2015 年9 月转企改制为山东财金集团，是贯彻体现省委、省政府调控意图的功能型国有资本投资运营公司。转企改制以来，围绕省委、省政府赋予的职责使命和功能定位，明确了“基金投资管理、融资服务、投资运营与资产管理”三大主业，构建了基金管理、融资服务、资本运营、股权投资、资产管理五大业务板块，总资产2494 亿元，净资产644 亿元，资产管理规模5253 亿元。与2014 年相比，2018 年总资产增长49 倍、净资产增长59 倍、年营业收入增长7.7 倍、年利润总额增长4 倍，主体信用保持最高等级AAA 级，高质量发展全面起势。

《山东国资》：您十分重视“协同融合”，跟谁协同融合？

李国健：作为省属企业中首创和现代化管理模式的创新，我们的“协同融合创新发展”成果获得了山东省企业管理现代化创新成果一等奖。

什么含义呢？协同融合主要包括外部协同和内部协同。外部协同主要指与各地政府的协同、与银行保险等金融机构的协同、与知名投资机构的协同等。内部协同，主要是集团部室与部室之间、部室与子公司之间、子公司与子公司之间的协同。

协同非常重要。如果没有协同，子公司自己干自己的，你在淄博找个项目，我在德州找个项目，单枪匹马，各自为政，整体实力和集团优势就无从发挥，专业水平、在当地的影响力等都不足。

在这种情况下，我们需要内部协同，发挥各个部室和子公司的优势。一个部室或一个子公司，单做不行，合作就可能拿下来。子公司钱不够，可以和集团的投资发展部、资本运营部合作，从银行、从保险公司那里拿一块资金过来，事情就可能办成了。在项目融资、投资、风险防控等方面，实行共享共建、共同发展。

自开展协同融合创新发展以来，山东财金各部室、子公司共同推进协同融合项目96 个，其中已落地项目34 个、取得重大进展项目20 个、正在推进项目42 个（包含往年延续项目和2019 年新增项目），实现投资额222.49 亿元，预计实现收入5.48 亿元。

《山东国资》：资产管理要在“提质”上做文章，怎么“提质”？

李国健：这里有个历史渊源。1992 年邓小平南巡讲话后，各地雨后春笋般建立了很多公司，当时经省委、省政府批准，省财政出资成立了山东经济开发投资公司，正厅级事业单位，实行企业化管理，承担了一些财政出资管理职能。

山东经济开发投资公司十分平稳地发展了22 年，完成了历史使命。但有一些资产，因各种原因逐渐沉淀下来，成为不良资产。一些公司倒闭后没有及时出清，但水电暖和人工工资等继续消耗，成为“负资产”。

2015 年9 月，省委、省政府批准山东经济开发投资公司转企改制为山东财金集团，并赋予了“一个主体、两个平台”的功能定位。山东财金按照省委、省政府的要求，大力突出主业，剥离与主业不相关的资产。该倒闭的倒闭、该清理的清理、该注销的注销，我们分期分批注销10 多个公司，提高主业度，提高资产质量，发挥好政策性、功能性的作用，取得了很大成效。

《山东国资》：您说资本运营要在“突破”上下功夫，怎么突破？

李国健：2014 年来山东财金后，我跟班子商量，除了完成政策性功能，山东财金要想获得大的发展，必须搞好资本运营，充分利用政策性资源和“山东财金”金字招牌在各政府部门的影响力扩展业务。资本运营空间很大。

按照省委、省政府的要求，我省国有资本投资运营公司要新上一两家上市公司。当时我对这项工作信心满满。我们可以找一家相对好的企业控股；也可以找一家很差的公司借壳上市，装入优质资产。

按照我们的战略规划，山东财金2015 年转企改制，2016 年走向正规，2017 年和2018 年下手，弄上一两家上市，没问题！但在实施当中，遇到国家重大政策调整，主要是证监会对壳资源从严监管，导致我们的想法非常难实施。

如果单纯为上市而上市，我们可以把市场化程度较高的子公司推到香港上市。但在香港上市，“名头”比较响亮，“实惠”不足，主要是融资功能弱，另外对上市公司的监管也不如内地严格。

我认为，企业上市必须实现几个意图。第一，通过上市规范内部管理。国家对上市公司规范得特别严格。为什么现在有些大的民营企业不上市？可能是因为受不了这个监管。我们要通过上市，倒逼企业实现现代企业制度脱胎换骨的改造。第二，通过上市在市场上融资。这个融资，非常合算。上市公司给投资者分红，股息率远低于银行贷款利率，比银行和保险的资金便宜多了。如果实现不了倒逼企业改革的目的，又实现不了融资的意图，这样的上市意义不大。

前几天我接待了上海某知名机构人士，据称国家对壳资源的控制有放松的迹象。我们依然要坚定不移地推进上市工作，争取控制一家壳资源上市公司，不用很多钱，十几亿足够。值得欣慰的是，山东财金虽然目前没能实现一到两家上市的目标，但现在我们投资的项目，包括基金，有的已经在主板和科创板上市，有的已经实现高倍收益后退出。

《山东国资》：山东财金要“放出新活力”，放什么？怎么放？

李国健：主要指山东财金对子公司的放权授权。山东财金原来是事业单位，转企改制初期，“求稳”的思想比较重。现在回头看，这4 年改革力度很大，但是很稳。

按照自己的个性，我很想改革有更大的步伐。但考虑到山东财金的历史渊源和承担的职能，在改革的步伐上，我作为主要负责人，要严控节奏、严控风险。我的理念，上要对得起组织，中间要对得起“山东财金”的金字招牌，下要对得起这支队伍。山东财金和鲁信集团、山东国投、山东高速等相比，放权的力度可能小一些，但与其他一些背景相似、功能相近的企业比，放权的力度较大。子公司的融资权限、投资权限、资产处置权限，我们都画了个杠，制定了“三重一大”决策制度。譬如多少额度以上的，必须上报集团审批；多少以下的，你自主决策。

集团总部也有不同的授权层级。党委会有党委会的权力，股东会有股东会的权力，董事会有董事会的权力，监事会有监事会的权力，总经理办公会有办公会的权限。“一委三会一层”都有明确而严格的职能划分和权责界定。

《山东国资》：您现在更想“控一控”，还是“放一放”？

李国健：下一步想逐渐地放。集团总部、子公司、孙公司各个治理主体的投融资权限，我们都有明确划分，叫“权力清单”。譬如子公司2000 万元以下的投资，不用给集团上报。我们想逐渐加大放权的力度，包括投资决策权、融资权、资产处置权、人事管理权。

去年薪酬这块放权力度比较大。绩效考核以后，单位利润分成，集团不管，子公司根据绩效考核情况兑现薪酬。

我是山东财金的董事长，但我的收入不是最高的。集团总经理收入比我高10%以上，子公司的董事长也有比我高的。放权以后，激励机制能够充分调动他们的积极性，激发他们的活力，提高内生动力。

《山东国资》：山东财金的激励机制有不少“名词”，譬如有“突出贡献即时奖”“突出贡献特别奖”“超额利润提成奖”等，都是怎么奖的？

李国健：这些奖励是我作为党委书记领头定的，但都是集体智慧的结晶。

企业除了常规绩效考核，还有几种特别情况。某个子公司可能年度利润完成得不是特别好，有种种原因。譬如金融政策不好的时候，你就拿不到钱，怎么去投资？没有投资，就没有利润。还有，新成立的六七家公司，底子薄，人员是新的，业务也是新的，滚动发展需要有个过程。但他们可能在某个方面作出重要贡献。我们就设定了一个“突出贡献即时奖”。

“即时奖”一等奖15 万元，二等奖10 万元，对于刚刚转企改制的企业来说力度很大，但是15 万元还是有点少了。经过研究论证，大家认为，有特别突出的贡献，就应该给予特别突出的奖励。所以去年开始，我们又设置了“突出贡献特别奖”。去年兑现了一个。有个跨部室的团队，投资某地的基础设施项目，3 个月赢利5000 万元。山东财金给他们发了60 万元的“突出贡献特别奖”。

《山东国资》：创利5000 万元，奖励60 万元，不多嘛！

李国健：你“批评”得是。他们老说我抠，没办法，干了那么多年的财政，抠惯了。你要知道，原来才奖一二十万元，现在奖60 万元，翻了好几倍。

去年本来还可以奖个更大的。有个项目是融资项目，发中票，项目团队经过努力可以将融资利率降到最低，能省几千万元。我们拿出一二百万元奖励，没问题，150 万元也行。我跟班子都商量好了，办法也制定出来了。但因为政策收紧，该融资项目上会的时候，交易商协会没批，项目没有实施。我都替他们惋惜，150 万元的奖励拿不到了！

关于超额利润提成。各子公司实现利润有高有低，有的增长比例高，有的赢利绝对数高；有的子公司体量大，有的子公司体量小。我们每年拿出一块超额利润来，进行单项考核，给各个子公司，他们综合起来进行绩效分配。

“突出贡献特别奖”和“超额利润提成奖”是2018年才实施的，收到了非常好的效果。还要进行完善和提高，加大奖励的强度，增强正向激励的效果。我相信，山东财金这方面的改革会有更大的力度，鼓励大家争先创优、争创效益。国有企业有社会责任，但也是市场主体，实行市场化的薪酬。这两个必须同时抓。我们不能躺在政策上睡大觉,比如单位规定下午5 点下班，但我们6 点左右走是常态。没有补助，没有号召，自己奉献，形成了非常正向的干事创业氛围。

《山东国资》：的确，外面的人一进入山东财金，就能明显感觉到这个公司跟别的公司氛围不太一样。人人忙忙碌碌，个个热情洋溢，给人一种蓬勃向上的感觉。

李国健：山东财金是新公司，具有硕士研究生以上学历的员工占比超过60%，35 岁以下员工占比超过80%。这些年轻人有活力、有动力，朝气蓬勃、奋发向上。

更重要的是，我们有意识地对干部职工进行习惯、氛围、文化的引导养成。我们紧紧围绕新的功能定位和改革发展新形势、转型升级新任务，在干部人才引进、培养、选用等方面，坚持“让想干事的有机会、肯干事的有舞台、干成事的受重用”和以品行、能力、业绩“论英雄”的选人用人导向。着力在建立素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励“五个体系”上下功夫，探索设置“落实力考察评价”项目，切实让担当作为的干部有平台、有空间、有盼头、有奔头。

同时，我们还深入推进企业文化建设，大力弘扬积极乐观、健康向上、自尊自信、知足感恩的“阳光心态”，你看我们公司的logo 像太阳，我的微信名是心有阳光。经过这几年的持续推进，广大干部职工的归属感、自豪感、获得感显著增强。

通过这一系列举措，我感觉整个山东财金的精气神得到了很大的提高。今天的山东财金风清气正，干事创业蔚然成风，干部职工的创造热情和聪明才智充分涌流。

《山东国资》：“改出新动力”方面，有些什么动作？

李国健：截至目前，我们在子公司出资的所有企业中全部实行了混改。通过混改，引入社会资本，引入市场模式，引入专业人才，引入市场机制，收到了很好的效果。表现在：管理理念新，机制活，市场化程度高，效率高，吸引了大量优秀人才。重要的是理念。国有企业大体量的“惰性”，通过混改就能得到有效克服。

在子公司层面，我们出台了三年混改计划，先选两家试点，然后逐步在子公司层面实施混改。

《山东国资》：为什么不同时在子公司实施混改？

李国健：子公司的混改正在推动，分步实施。子公司一是体量大，二是影响大，三是大家的顾虑也大。混合所有制，各方面的认识还要进一步深化，对于混改后控制权的问题、国有资产流失问题、利益输送问题，都要考虑清楚。子公司混改要坚持实事求是原则，积极稳妥地推进。不能过左，也不能过右。必须保持合理的节奏。“稳中求进”四个字，在山东财金体现得淋漓尽致。首先不能出大的瑕疵，这是我们的底线。

《山东国资》：在业务模式创新方面，有什么新探索？

李国健：山东财金所属的融世华租赁公司主要业务是做世界银行的节能项目，在全国体量不大，但影响很大，曾经得到国家领导人的关注。我们希望融世华除了做世行节能项目，还能在市场化投行项目上拓展更大空间。

2018 年12 月7 日，我们在上海注册成立了上海山财企业发展有限公司（我们简称“上海财金公司”），并在天津同步注册成立了三级公司。天津东疆保税区给予租赁公司的政策在全国是最优惠的，所以上海财金公司出资，在天津东疆注册成立了一个中外合资的融资租赁公司，也是混合所有制。

2019 年6 月底，我们到上海出席了上海财金公司的入驻仪式，邀请省政府驻上海办事处主任、省属企业在上海公司负责人，以及上海市政府部门、金融监管局、保税区有关领导等，开了个座谈会。我们期望把上海财金公司打造成山东财金在上海的“窗口”和“名片”，搭建鲁沪两地及长三角地区在融资、投资、经营模式创新等方面衔接互动的桥梁，扩大山东财金业务版图，进一步提升山东财金在全国的影响力。

上海财金公司的同志们讲，上海是国际金融中心，确实有别于其他地方，应该走出去，开阔更宽更广的发展视野。在上海的工作“圈”的氛围里，受到环境的影响和熏陶自然而然就有向上的劲头和动力。他们去了以后，非常受震撼、受启发。

我说你们这些同志在这里打拼三年两年，成长会非常快。现在你们感觉可能不明显，但工作一段时间，你会明显感觉到理念、节奏、水平等跟总部不一样。我在上海待了两天，感受非常深。我在任期间，在上海设立一个点，促使山东财金从山东走向上海，从上海走向全球。多少年后，这可能是值得我骄傲的决策。上海保税区监管局的领导同志说：“上海是国际金融中心，走向上海，就算走向国际。”我认为，他讲得非常中肯，也非常到位。

《山东国资》：最近潍坊市委书记的万字讲稿在网上很火，说我们山东人跟南方比，就像生活在两个世界。

李国健：潍坊市委书记惠新安有个讲话，其中关于“双招双引”、改变营商环境的内容让人印象深刻。

南方政府做什么？企业不需要的时候，找也找不着；需要的时候，随叫随到。这种理念，在山东还很薄弱。政府参与的事情太多。营商环境不好，很大程度是政府行政干预较多。正确的做法是：企业需要，政府无处不在；企业不需要，政府无影无踪。这些都值得我们很好地学习。

《山东国资》：南方遇事先想“法无禁止即可为”，我们遇事先想“法有授权方可为”。这是巨大的差距。

李国健：这句话，我最近思考研究了一下，我认为应该是：对政府部门来说，法无授权不可为；对企

《山东国资》：要真正做到，恐怕需要10 年20 年吧？

李国健：要树立信心。刘家义书记来山东后，对营商环境高度重视。这几年，省委、省政府抓营商环境，抓“双招双引”，已经有了很大的提升。我们相信，只要真认识、真提升、真改变，我们的营商环境就一定会越来越好！