浅析财务共享服务中心结构与财务人员职业诉求

□关天红

财务共享服务中心兴起于二十世纪九十年代，它的第一个践行者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其众多的子公司提供财务处理和分析服务。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。而财务共享服务中心在我国发展历史较短，距第一家财务共享服务中心成立至今不过十余年，与此相关的理论尚不完善。但依托于我国良好的市场氛围，财务共享服务中心在我国的发展迅猛，现今国内已经成立了大大小小近百所财务共享服务中心。相比于国外企业，中国企业大多乐于利用财务共享服务中心极强的云计算处理能力和财务核算成本的降低。但与此同时财务共享服务中心较高的工作效率和不能与之相匹配的工作质量也使得财务共享服务中心的发展受到了一定程度的影响。而在此之中，财务人员的转型变革对于财务中心发展和服务质量的影响较大。不完善的管理制度和大量简单机械的财务数据处理工作极大限制了财务人员工作能力发展和职业素养的提升。

一、财务共享服务中心结构特点

企业将分散于子公司、分公司或其他归属于企业的业务团体的会计岗位及人力资源部门，全部整合到独立于企业之外的财务共享服务中心统一实施财务处理运算，从而最大程度发挥专业优势，降低企业成本，加快企业财务处理效率。而各子公司、分公司则专注于自身的核心业务，将有限的资源和精力去获取和创建长期的竞争优势，从而减轻了各子公司、分公司或其他企业所属业务团体的运营压力，加快了企业的扩张速度，同时也加强了总公司对于所属旗下的各分部的管控力度。简而言之，财务共享服务是将不同国家、地点的会计业务归集到某处，集中处理工作的一种管理模式，其本质是管理模式和方法的创新。

（一）独立于企业，权限分明，级别明确

财务共享服务中心在脱离了传统财务部门之后，成为一个独立于集团外的部门，并重新划分企业财务板块，为业务财务、战略财务和共享财务。财务共享服务中心的每个版块都由专人专项负责管理，员工之间因其自身不同级别和权限，彼此之间极少交流。基于此，一方面，财务共享服务中心严格的权限机制使得财务数据的保密工作得到了好的提升，在很大程度上提高了企业的财务核算效率与运转流程。另一方面，财务人员工之间相对独立的工作方式则加大了其工作压力、囹圄了其学习思维能力，从而限制了其专业素养的提升和职业生涯的发展。

（二）工作机械量化，简单化

财务共享服务中心将日常财务工作进行了高度精细化的分配，从而将集团大量简单、繁琐、细致的基础财务工作在财务共享服务中心进行碎片化细分统一，分门别类地进行处理和统筹运算。在财务共享服务中心中实现财务数据的云计算和批处理，从而达到简化流程，提升效率，节省成本的效果。而企业实际建立财务共享中心时，低水平的工作要求和单调机械的工作方式，严格的权限管控制度也导致了财务人员学习动力的减退。进一步地，财务人员的职业能力水平提升受到极大限制，其职业发展前景也受到影响。

（三）晋升渠道狭窄，职业前景不明朗

财务共享服务中心在企业所处的行政级别通常情况下较低，这在客观上也就影响了其从属财务人员的晋升空间和晋升渠道。具体来讲，企业的认识调动特别是高层的调动或者升迁在很大程度上依托于人员所处部门在企业中的行政级别和所属地位。从这个层面来讲，要想提高财务共享服务中心升迁的可能性，首先需要企业总部对中心的行政级别和在公司所扮演的角色进行重新评测和估计。否则，即便个别财务共享服务中心的财务人员因其能力突出而受到上级提拔，也会被中心其他未升迁的工作人员认为是一种偶然现象，依旧不能消除他们对于职业生涯所持的悲观心态和消极情绪。

二、财务人员的职业诉求

基于财务共享服务中心的结构特点，其工作人员职业发展受到诸多限制，主要表现在专业知识系统更新缓慢、工作能力和工龄不匹配、主人翁意识羸弱和职位晋升空间狭小等三个方面，以下我们将作深入细致地剖析。

（一）知识技能的提升诉求

由于工作的特殊性，财务人员对于知识技能的实际操作与提升都有着严格的要求，并且跟随着时代的进步财务人员一直被要求不断学习更新中，同时财务人员也希望通过会计的实践提升自己的知识技能水平，从而更好地提升自己的价值和更好地为企业服务。但是财务共享服务中心的模块化和严格细分的财务工作大大改变了传统财务工作模式，财务共享服务中心犹如一个巨大的财务数据加工厂，将财务流程全部零件化，而财务人员则变成了简单的机械组装工人。大量简单机械的工作内容使得财务人员无法得到知识层面的进步。

（二）管理职能诉求

财务者工作大多有着良好的理论知识背景，希望在实践中提升自己的工作能力和效率，同时也希望能够通过自己的努力更好地为企业服务，但是财务共享服务中心的量化核算内容不符合财务人员的管理职能诉求，财务共享服务中心也已经将财务管理从财务共享服务中心脱离出来，换言之，财务人员在选择进入财务共享服务中心工作的同时，就已经放弃了自己的财务管理能力。而财务共享服务中心的财务数据核算权限级别严格区分了财务共享服务中心财务人员和管理财务人员，财务人员无法通过在财务共享服务中心的工作经历得到管理职能上的提升。与之同时，由于共享中心分工高度明晰，导致财务人员对于企业财务运算和流程了解极少，极度缺乏全局观，在财务人员试图回归传统财务部门时，很可能会面临极大困难。

（三）职位晋升诉求

由于人力资源的高度统筹性，财务共享服务中心由于其管理方式，量大及简单机械的工作使得身处其间的财务人员很难得到好的职位晋升机会。工作内容的巨大差异化致使许多在财务共享服务中心工作多年的财务人员无法将自己的工作经历转变从事财务行业的资历，而人力资源中心也在行业上将财务共享服务中心的经历与企业管理会计部门的经历区分开来。这导致了财务共享服务中心的资深员工在二次进入市场中无法在同行业竞争者中具有强有力的竞争优势和储备知识，这也会给即将进入财务共享服务中心工作的员工造成不利影响，从而导致员工人浮于事，加剧人员流动性。

三、财务人员转型建议

就如何帮助财务共享服务中心财务人员完成转型，针对其职业诉求，我们拟提出基于完善培训机制、完善晋升机制和完善系统反馈机制等三个建议，以下将作详尽说明。

（一）完善培训机制

针对财务共享服务中心财务人员的工作性质，企业应定期对其进行培训，包括专业技能培训、协作意识培训和职业规划培训等三个方面。首先，财务共享服务中心的工作人员由于其长期从事大量简单、琐碎和机械日常工作，对本领域的最新理论和成功案例知之甚少，这在很大程度上限制了其专业知识体系的更新换代和专业发展的角度和高度。就这个方面来讲，企业应该完善更新财务共享服务中心的财务员工基本的专业技能培训机制，提升其专业素养和技能水平，从而调动其对继续从事本领域工作的热情和积极性。其次，财务共享服务中心财务人员由于其各自不同级别、不同权限和相对独立的工作内容，彼此之间以及和企业其他财务部门财务人员之间的必要的沟通交流相对较少，从而限制了其财务工作的能力和经验的积累，无法通过企业财务部门工作经验提升个人的业务能力。基于此，企业应该基于财务共享服务中心财务人员特殊的工作环境和工作内容开展有针对性的的培训，并加强财务共享服务中心财务人员和其他财务部门工作人员之间的交流，提升其协作意识和团队归属感。另外，由于财务共享服务中心财务人员对于财务共享服务中心这样一个新型工作组织缺乏必要的认知和构想，故而财务人员往往没有清晰良好的职业规划，进而产生财务人员较高的离职率。为了使其更好地服务于公司，企业应定期对其进行适当的职业规划培训，帮助其制定清晰的职业蓝图。这在一方面有助于员工的职业发展，同时也会在一定程度上其对企业的归属感，提升其工作热情和工作积极性，从而更好地为公司服务。

（二）完善晋升机制

针对财务共享服务中心在公司所属行政级别相对较低，其工作人员的晋升渠道相对较窄的问题，企业应完善晋升机制，降低财务共享服务中心财务中心财务人员的流失率，从而使他们能更好地为公司服务。具体来讲，企业应为财务共享服务中心财务人员和公司其他财务部门工作人员提供不同的晋升渠道和晋升机会。在业绩考评的基础上增加失误率考察、工作年限考察和忠诚度考察等指标，使得财务共享服务中心财务人员看到和公司其他财务部门财务人员类似的晋升可能性，提升它们的工作做积极性。更深层的原因在于，财务共享服务中心财务人员相对于公司其他部门的财务人员处于相对弱势的地位：财务共享服务中心因其结构的特殊性，很多公司都将其独立于企业的财务部门，一旦财务人员离开财务共享服务中心试图回到企业的财务部门，往往会因为工作经历上的不匹配和对传统财务管理部门经验的缺失而被拒之门外。因此，为了募得更多专业、严谨的财务人员供职财务共享服务中心，维持企业财务的高效运转，企业应该针对财务共享服务中心财务人员工作范围和内容的特殊性，为其提供良好的职业晋升生态，帮助其建立个人职业自信，从而减少财务共享服务中心财务人员的流失率，进一步推动企业的稳定发展。

（三）完善反馈机制

财务共享服务中心作为企业财务核算稳健运转的基础，其内部的管理工作只管重要。为了进一步提升其效率，企业应在财务共享服务中心内部建立良好的反馈机制，保证其工作人员的良好沟通和交流。其次，为提升财务共享服务中心财务人员的主人翁意识，应该尽可能地调动其积极性，鼓励其参与到财务共享服务中心日常的管理运作过程中，提升个人工作效率和工作质量。另外，企业应改善划分财务管理部门切片化操作，优化器内部的管理层次，使得财务共享服务中心财务人员能够得到良好的发展和晋升机会。另外，培养适宜开放的工作环境，灌输财务人员主动参与到财务共享服务中心的建设、优化和推动公司发展的事业的意识，在遇到问题时及时与同事沟通、向上级部门汇报反馈以使其得到快速解决。基于此，对于财务共享服务中心的工作环境进行特色化管理和特殊的文化氛围并使财务共享服务中心财务人员和公司其他部门财务人员之间应该解除严格意义上的独立工作模式，彼此之间建立良好的反馈网络和反馈机制，使得各个部门都能掌握足够的信息以并行或者接近并行的财务处理模式来共同推动企业财务的良好发展。当然，企业总部也应该和财务共享服务中心建立良好的反馈交互，这既有有利于公司管理部门对企业财务运行状况的把握，也能提升财务共享服务中心财务人员对公司发展趋势和理解和认知，并将其作为指导融入到自身的工作过程中。

四、总结

财务共享服务中心的建立对于企业的发展必不可少，是企业规模扩大极其重要的一部分。但是，在减少企业经营成本和运作压力同时，企业也不能以牺牲员工的利益为代价。财务人员是企业构建财务共享服务中心的重要一环，要使从财务共享服务中心能够长期有效的良好运作，充分调动其工作的激情和热情，提高其全局观和主人翁意识非常关键。与此同时，处理好财务共享服务中心和企业其他财务部门的关系以及财务共享服务中心及其财务人员的关系，为财务共享服务中心的发展及其员工的个人能力的发展提供必要的保障。因此，企业应该重视财务人员的职业发展诉求、处理好彼此之间的关系，从而使企业的发展更加稳健、员工职业发展更为清晰明朗，达到企业、员工共赢的局面。从而更加切实有效的提升财务共享服务中心的服务质量。