以科研人员为主体的劳动竞赛方法研究

沈恺

上海航天技术研究院职工劳动竞赛具有深厚的群众基础和历史沉淀。进入新世纪以来，院工会针对型号研制生产任务大幅度增长，形成研制与批产并存、军品与民品齐驱的格局和职工队伍“高学历、高职称、高技能、年轻化”的特点，在市总工会“建功立业”主题竞赛引导推动和集团公司总体部署下，进一步重视劳动竞赛活动，不断创新竞赛活动的新模式，取得明显成效。

一、上海航天当前劳动竞赛的三大特点

进入新时期以后的上海航天劳动竞赛，经分析呈现出以下三个特点：

1.与班组建设紧密结合。院工会通过班组平台，强化竞赛指导和全过程控制，并将竞赛参与率和成果转化率作为申报院金银铜牌班组的重要指标。

2.与创新提效紧密结合。多年来，劳动竞赛始终突出“创新”主旨，竞赛活动的开展注重“创新提效”内涵。

3.与评功授奖紧密结合。在型号立功、创效创优明星评比、奖牌班组奖励，以及职工个人岗位晋升、职称评定等相关工作中，注重与劳动竞赛有机结合，用机制确保竞赛高效、有序开展。

通过对上述三个特点进行分析后发现，上海航天的劳动竞赛有广泛的群众基础，有深入推动的平台与抓手，在某些领域还有相关的机制保障。应当说，这些都对项目制模式的引入有促进作用。鉴于此，笔者认为，可在科研人员劳动竞赛中引入项目管理模式。

二、项目化管理可发挥的作用

所谓项目化管理，就是以项目为对象的系统管理方法，也是当前工程领域内普遍采用的一种管理模式。引入到科研人员劳动竞赛领域，项目化管理具有以下三方面优势：

1.有助于调动科研人员积极性。当前上海航天的职工劳动竞赛和班组建设、评功授奖等载体有机结合。而项目化管理正是在对效率和质量进行考核的基础上，进一步通过项目任务（活动），实施对时间、费用和质量的控制，并对项目风险进行管理。由于可操作性更强，激励更有针对性，易调动科研人员积极性，提高全院的整体生产力水平。

2.有助于掌控竞赛的开展。科研人员劳动竞赛一直以来都难以有效控制，特别是在一些周期长达数年乃至几十年的宇航和预研型号中，竞赛方式更加不易确定。使用项目化管理后，充分考虑到了型号任务过程中的不确定性和风险因素，并对其进行科学管理，利于掌控竞赛全过程。

3.有助于确保竞赛的成效。劳动竞赛与“创新提效”紧密结合，其开展目的即是提效。项目化管理的竞赛模式，有效整合了存在于科研人员群体中的分散资源。以航天型号为例，院所属总体研究所集成能力强，而专业所在单机及分系统设计、研发、排故方面占据相关领域的龙头地位。通过项目化管理，拓展原有的“项目”概念，由单位延伸到型号，将同一型号不同参研单位间的资源进行整合，能够改变各单位各自进行、重复开展劳动竞赛的局面，在提高原有技术攻关能力的同时，实现了降本增效。

三、科研人员劳动竞赛项目化管理的初步实践

这些年来，上海航天在坚持开展传统劳动竞赛活动的同时，积极探索科研人员劳动竞赛的新模式，逐步形成项目化管理的基本形态，并体现于三种具体形式。

1.电子所的“签约式”劳动竞赛。电子所自整合后，对原有竞赛模式进行了改进，以技术攻关为立足点，以型号研制为立项内容，以签约的方式开展项目化劳动竞赛活动。由工会牵头组成劳动竞赛工作小组，各部门根据型号研制提出竞赛项目，经工作小组审定报所领导批准后立项，所工会与项目负责人签约，并于年底由工作小组对参赛项目进行考核评比，并报请表彰奖励。

据统计，电子所科研人员竞赛项目数逐年上升，参与人员占职工总数60%以上，与本单位职工构成比例相对应，体现了科研人员为主体的特点。正是该所围绕“型号项目”展开劳动竞赛，突出重点型号、重点环节、重要任务、急难课题、关键工序等，在“难度大、进度紧、要求高、任务重”等方面把握立项，以阶段性评估成果、年底评审这一形式进行考核，充分考虑到科研人员竞赛的限制性因素，有效地调动了科研人员的积极性，有力地促进了劳动生产率的提高。

2.805所的“项目化”劳动竞赛。805所作为科研人员占绝对主体的总体所，在开展劳动竞赛过程中，采取了“三步走”的方式，即“自主申报，工作组筛选，专业评审”。采用了项目化的运作模式，即所工会对列入本年度竞赛签约范围的项目实施契约化管理。各项目组明确负责人、分解目标、层层落实，使有限的资源发挥了最大效益，取得了三方面成效。一是发挥了工作组作用。通过对项目的筛选、全过程控制，强化了工作组在竞赛过程中“实”的地位。二是加深了职工对活动的理解。围绕重点型号和重大任务提出的项目更有针对性和操作性，更容易体现成果。三是提升了成果转化率。对竞赛中形成的有知识产权保护价值的内容，所工会要求明确后续研究计划，提交所预研基金给予关注，促使竞赛中产生的火花形成核心技术。

3.八部等“攻关式”劳动竞赛。八部和802所针对战术型号种类多、研制试验任务重的特点，在科研人员中组织开展专项技术攻关劳动竞赛。2011年，八部科研人员围绕型号研制、批产、试验，共申报各类专项劳动竞赛项目398个，4884人次参赛，人均参赛项目达7.5个。802所在科研人员中结合型号任务、技术攻关和技术创新或结合所职代会提出的中心工作开展专项劳动竞赛。攻关式劳动竞赛的开展，助力了型号研制中突发性问题的快速解决和具体型号研制环节劳动生产率的提高。

四、科研人员劳动竞赛项目化管理应注意的问题

上述三种具体形式的劳动竞赛体现了项目化管理的作用，具有很大的推广意义。同时，笔者认为，在推行科研人员劳动竞赛项目化管理的过程中必须注意以下几方面的问题。

1.注意流程再造。项目化管理是一种突出的“考核+激励”模式，而科研项目中传统的绩效评估则是以职能部门和责任主体为衡量标准的，如果将这种方式直接植入到科研人员劳动竞赛中，容易造成短期的急功近利。在型号工作中，可能存在着个人、单个部门或单位素质能力高、团队协作能力却较差的“金字塔现象”（单个能力拔尖，集体能力出现下沉），使用项目化管理后，由于更加突出节点考核的刚性管理，需要对原有的激励机制进行流程再造，将绩效评估的主体，由职能部门转向以“项目”为单位的具体的科研活动。

2.注意形成长效机制。军品单位中最具典型的149厂，仅在今年上半年，就组织开展了包括厂级、车间级、型号专项等各类型劳动竞赛，有的短则一月或数月，有的一年一评，有的围绕突发性问题即时、即办、即评，形成了颇具灵活性的长效机制。而科研人员的劳动竞赛极易走入短期的形式主义误区。项目化管理又受到具体“项目”以及各种环境因素的共同约束，必须确保管理模式的延续性、长效性。

3.注意成效与时间并重。传统的劳动竞赛强化“时间概念”，并将绩效与时间挂钩，而科研人员劳动竞赛则是一个“弹性概念”，有别于工程领域中的“项目管理”。在上海航天的一些预研项目，特别是在一些基础研究项目上，集中体现了开创性、探索性的特点，从提出概念到设计研制、取得成果，再到实践检验，直至交付客户应用，经历的周期从数年到几十年不等，不确定因素多、技术风险大，短期内很难体现投资成果，甚至还可能出现预期效果未能体现的实际情况。在这些科研人员中运用项目化管理时，需要特别注意短期成效和长期性问题的矛盾。有鉴于此，可在总的项目中再灵活穿插若干个阶段性项目，体现阶段性成果考核内涵。

4.注意有效整合利用资源。项目化管理最大的优势，在于能够统筹资源，围绕项目内容，集中力量确保实现目标，但在这个过程中，需要特别注意“有效整合”的概念。在上海航天目前的一些劳动竞赛或者单项技术攻关活动中，还存在资源重复的现象，竞赛没有取得预期效果。项目化管理在普及中，需要注意围绕竞赛性质、内容等方面，从自身实际和用户需求出发，整合利用资源，实现降本增效。这方面，建议可打破单位和专业限制，围绕同一型号或不同型号，跨单位、跨专业间开展集成劳动竞赛，上下设计或试验工序、总体与专业间，都可尝试采用此类模式进行实践。