重构增长基因

我们遇到越来越多的企业领导者受困于削减成本的思维模式，他们认为要实现增长就必须彻底变革他们的组织。他们得到的“全局性建议”总是包括：开始变革流程、修改企业愿景、分组制定战略并对企业文化进行调整。他们知道的是：如果一切进展顺利，变革将花费数年的时间才能成型。

但是他们仍旧不清楚的是：他们具体应该如何去做？所有这些努力最终会以怎样的形式促成一个更优秀的组织诞生？我们有充分的理由去相信：这些举措难以成效。因为它们缺少了一个最关键的因素：企业基因。企业基因驱动着企业愿景、战略与执行力的形成。变革若想成功，就必须去诊断、理解并重构企业的基因。

什么是增长基因

企业基因在最基本的层面上塑造了企业文化，因为它决定了个体如何做出决策，如何进行合作。而基因的力量是由企业的领导层逐渐缔造的。

在生物组织中，基因生成了决定结构、组织与成长的RNA分子。在诸如企业的社会组织中，则由领导者扮演着基因的角色。他们所传递的信号将渗透到整个组织中，他们的思维模式、决策方式和行为风格决定了组织内其他所有人的行为模式。当他们在组织中留下他们的印记时，这些标志与提示最终便成为组织的基因。

基因体现了领导者的构想（或构想的缺失），他们所信奉的价值观，他们缔造（或未能缔造）的情感能量以及面对艰难的抉择时所展示（或未能展示）出的那份魄力。他们看待世界、付出行动的方式将以数千种或有形或无形的方式转化为其他所有人的行为方式。领导者缔造的基因左右着企业所有的交易与互动，决定着所有人的思想和举动。它决定了人们的选择与行动：如何设定方针，如何对构想做出抉择;它决定了人们如何相互沟通、如何相处;它决定了谁会得到奖励与晋升（有时也决定谁会被解雇），决定了引进谁加入企业。

变革努力的失败往往可归咎于变革的缔造者未能理解企业基因的影响之深远。让我们重温通用电气金融服务集团首席执行官加里？文特的话：没有公司能将所有选择进行集中决策。每一天，在组织的每一层级，人们都在做出决策。这些成百上千的决策的总和——这些决策决定了什么？如何做出？由谁做出？何时做出？——最终决定了企业是持续发展，维持现状，还是步入衰亡。

增长型企业之所以增长，是因为它们拥有增长基因。增长基因的最基本的组成部分是领导者对于增长所持有的可传授观点。它包括能够驱动、支持均衡增长的各种商业构想，领导者激励人们追求增长的能力以及领导者做出艰难抉择时的勇气和魄力。

决策与社交结构

与文化不同，基因的要素可以被准确地描述、量化、比较——并有针对性地进行重新设计。组织的基因拥有两个不可分割组成部分。其中一个我们称之为决策结构，另一个则是社交结构。

组织的决策结构是一套分析框架，包含做出何种决策，如何做出决策;筛选出何种信息及选择哪些常用的分析工具;如何对信息进行结构化讨论以及对哪种判断给予最优先级等信息。

正如每个基因都有其独特的遗传架构以产生特定的蛋白质，每个领导者也有自身独有的决策结构。这便是为什么两个领导者即使面对同样的数据也会给出大相径庭的结论，或是设定相距甚远的目标。

强势的新任领导者的决策结构并不需要很长时间便能改变组织的思维方式。聪明的人们知道自身该做什么才能在组织中生存。当新的领导者询问他们并就他们提供的信息与他们进行辩论的时候，这些人能够很快察觉出新任领导者的好恶。他们会去了解领导者所期待的信息呈现方式、频度与目的。于是他们逐渐形成一套類似的信息筛选模式。面对与从前相同的数据，他们会依照新任领导者的方法对它们进行重组与权衡，并从中发现新的洞见。他们会去关注从与从前不同的渠道中获取的不同数据。在一次次的评估与会议中，他们也会学会准备回答不同种类的问题。组织的决策结构正是因此发生了变化。

社交结构比决策结构更加难以界定，却同样强大——也许比决策结构更为强大。社交结构是人们彼此之间的回应所产生的产物：他们如何互相倾听，互相支持，互相尊重;他们如何管理并化解冲突。就企业组织来说，社交结构包括权力与信息所流经的非正式网络。在运转快速、等级制度较弱的企业中，工作往往是在这些影子组织内完成的。

社交结构影响着企业内所有的决策机制。从专项工作组到定期业务审查，社交结构的很大一部分力量正是来自于这种互动的日积月累。

运作机制

我们将决策结构与社交结构在企业的决策系统与流程中合二为一的产物称为运作机制。运作机制才是价值体现之处。

在几乎所有企业里，核心运作机制包括制定战略，审核并批准经营计划与预算，甄选并培养人才。其他的运作机制包括从例行会议到日常的工作关系，从固定程序到短期工作组。董事会的执行委员会如果有能力对CEO施加影响则也会成为运作机制之一。

加里？文特在通用金融的运作机制包括从每周一的初步投资委员会晨会与“梦想研讨会”到其注重利润的企业氛围及企业结构本身。但通用电气能源系统公司CEO鲍勃？纳德里却通过向组织各层级的人才（包括最接近顾客的一线员工）传授自外向内审视组织的艺术，并邀请他们参加年度战略评审会议，改变了这一关键的运作机制。

在花旗集团的企业银行业务单元，运作机制首先以高级特设工作组组员所制定的全球关系战略的形式体现。随后的运作机制包括将组织从按地理位置划分改为按服务行业划分的结构重组;为衡量是否成功赢得目标客户设计的客户收入单元指标以及令事业部领导者更好地帮助员工理解全新经营方式的本质所开发出的S形图表。

最为强大的运作机制能够反复强化变革的讯息。它们并不一定巨大或复杂——但一定无所不在。比方说，花旗银行全球关系银行部用来在一段时间内追踪银行所获得的顾客支出份额的S形图表就是其中一个典型的代表。“S形图表包含两个要素：管理流程与变革流程。”高级副总裁埃德？霍姆斯说，“变革的过程就是反复传达某个讯息。要取得成功，企业不仅需要对目标有信心，还得令组织上下都开始使用同一种语言，谈论同一类事物。”

有些最强大的运作机制以首席执行官为中心。在通用电气，杰克？韦尔奇每年都与每个部门举行为期一整天的会晤。人们将其称为“会议C”（Session C）。在会议上，相关部门的人员会向他展示组织的发展方向与理由。他们谈论外部环境的变化，毫无顾虑地讨论人事问题。韦尔奇在这些会议中所表现出来的个人风格（他所提出的问题，所要求的对话的质量）影响了组织内许多人的行为。从人们在会议上提出的议题，到他们随后在自身部门内所发起的对话等方方面面都受到了韦尔奇的感染。在“会议C”结束后又会发生哪些事情呢？组织上下都沸腾起来了。人们迫切想要去了解新的构想，都在积极筹备自身部门的“会议C”，想要提前将新的最佳做法纳入考虑。CEO自身也会在下一轮“会议C”中引入上一轮“会议C”所总结的最佳做法。这就是杰克？韦尔奇成功管理12家处于不同行业的子公司的秘诀——在所有子公司中都植入相同的决策与社交结构。

联合信号公司的首席执行官拉里？博西迪凭一己之力引发变革所依赖的运作机制，包括他每个季度为期两天的对人事、战略规划以及运营与预算议题进行的评审会议——再加上他会议之后发出的跟进信函。博西迪指出，所有企业都有类似的活动，但大多数没能充分利用它们。“关键在于开展这些活动的力度与回报有多高。”博西迪开展这些活动的力度是毋庸置疑的。他不仅借助评审会进行规划，还在会上训练人们的商业思维。他直率坦诚、无所顾虑的个人风格推动了对话的进行。这样的教导远比任何非正式途径能够更迅速、更深遠地将讯息传遍整个企业。

需要指出的是，运作机制的有效性取决于对话的内容、频率与结果——所提供的数据的质量与结构，哪些是重点？哪些是应关注的问题？信息是如何汇总的？社交结构是如何在团队内发挥作用的？贯彻的持久度也同样重要，这将影响后续对话的质量，进而影响整个组织的社交结构。

增长与基因

在企业基因的影响下，那些貌似无法取得增长的企业之间有着巨大的相似性。它们的对话基本上属内向型，总围绕着降低库存、费用分配与转移定价等话题。人们把重点放在可控的事物上。

它们的社交结构类似于典型的年度评审会议。没有人愿意冒险，新构想被视为“异见”——会损害个人的职业发展。在这样的社交结构下，人们倾向于（在惶恐中）等待号令，谨小慎微的心态渗透进了整个组织。

在增长型企业，决策结构引导人们自外向内地进行思考。企业与外部世界联系广泛，讨论几乎总是围绕着外部信息——关于需求与变化、市场现状与市场趋势的信息。决策结构旨在通过跨职能团队和专项工作组等形式促使信息和构想进行自由快速的流动。

社交结构令每个人都感觉到自身有潜力去创造出某种增长的机遇。各层级的人们都明白增长是企业战略至关重要的一部分。他们不断提出有关新的市场、新的技术、新的增长机遇的问题。从新包装到相邻细分的新产品与新服务，他们想方设法提升企业在业内的领导力。他们专注于发展方向，而非其目前的位置。他们的对话反映出创新与观点的多样性。他们充满积极的正能量。

组织上下的人们都在互相交流，培训他人或接受培训，并创造出各种运营模式以发展出机遇。他们被培养为领导者，同时以领导者的身份培养他人。人们不但认可新构想与头脑风暴，而且积极创造出培育它们的土壤。无论人们是以一对一的形式还是以小组的形式工作，他们都乐于与其他人分享信息。

在增长型企业，增长是始终萦绕在每个人心头的主题。思考增长是日常生活的一部分。增长是内化于企业的基因之中的。

你的企业是否拥有对的领导力基因

关于领导力是一种与生俱来的天赋还是可以通过学习掌握的技能的争论依旧没有答案，但是我们认为真正出色的增长型领导者拥有的关键素质是一种内在的能力。创造力，即一种去扩张现有的市场边界，提出更加优越的价值主张以及总能产生新构想与新洞见的能力，这是独一无二的。以我们的经验来看，无论何种类型的机构，如果其高层领导者缺乏创造力，那么保持长期的均衡增长是几乎不可能的。

一个人固有的创造力可能并没有在他事业的初期被开发出来，但是一旦当他学会自外向内审视企业之后，这些素质便将得到发展。然而，若这种能力一开始就不是他思维结构的一部分的话，那他一定不会是一名称职的领导者。很少有人会像英特尔的CEO安迪？格鲁夫那样反思自身：如果我被替换，那么新上台的CEO将会做些什么？想象着自身永远离开了这间办公室，接着再以全新的身份踏入这间办公室，他彻底颠覆了自身的观念。而这便是所谓的“可移植的CEO”越来越受美国企业欢迎的原因之一。这些企业会选择从一家截然不同的公司，乃至从一个截然不同的行业中邀请外部人才进入公司以领导组织的变革转型。

作者：拉姆· 查兰 诺埃尔· 蒂奇。出版：机械工业出版社

实现盈利性增长的企业的领导者和那些满足于现状的领导者有着完全不同的思维架构。他们是现实主义者——他们以实事求是的眼光看待世界，而不会固执地认为世界还是曾经的样子，或是他们所希望的样子。他们不断挑战现状，并寻找新的机遇与方式去改善现状。他们有着积极的态度和灵活的思维。

他们既是出色的企业领导者，也是出色的人才领导者。他们理解商业的根本和盈利性增长背后的逻辑;他们还知道如何发掘人才、培养领导者、创造鼓励合作的组织。他们在用心设计企业的社交结构。

他们意识到必须改变目前这些经过了数年甚至数十年形成的心态与方法，因此他们迫切希望开发出各种能够强化新的价值观、新的目标与回报、新的思维方式、新的信息交换方式与新的激发构想的方式的运作机制。他们努力形成可传授观点;他们懂得指导与倾听;他们为组织各层级培养领导者;他们邀请来自外部的新的领导者（新的基因）作为决策结构与社交结构的楷模进入组织，加速变革的发生。