中国品牌国际化的困境与突破

王胜男 王铎

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）11-154-02

摘 要 区域经济的崛起往往表现为品牌的大规模崛起，品牌数量的多寡，是体现区域经济综合实力的一个直观指标。改革开放四十年来，中国已经拥有世界级的产品和世界级的企业，但中国企业品牌的国际化拓进与传播仍存在很多尚待提升的空间。本文以上海振华重工（集团）股份有限公司核心品牌“ZPMC”为研究对象，结合品牌国际化建设与传播，探析中国企业品牌建设与品牌传播的问题与困境，为提升中国企业品牌国际化的困境提供解决思路与策略路径。

关键词 品牌 传播策略 国际化 上海振华重工

一、上海振华重工品牌的国际化建设

凯文·凯勒曾提出著名的基于顾客的品牌资产（customerbased brand equity）理论，指因顾客的品牌知识而引起的对该品牌营销不同反应，包括品牌标识、品牌内涵、品牌反应、消费者与品牌关系这四个要素，这一经典理论又被称为“CBBE模型”。在具体操作层面上，构建一个优势品牌需要进行四个步骤：建立正确的品牌标识，创造合适的品牌内涵，引导正确的品牌反应，缔造适当的消费者关系。

振华重工的主品牌“ZPMC”是世界知名的港口机械重型装备品牌。自1992年发展至今，振华重工产品已远销世界100余个国家和地区，港机产品市场占有率连续多年保持全球第一，平均可达70%以上。从以上数据来看，“ZPMC”品牌已经成为当之无愧的国际品牌。接下来，笔者将根据凯勒的CBBE品牌构建模型，分析“ZPMC”品牌的国际化构建。

首先，在振华重工品牌标识“ZPMC”的创建过程中，振华重工基于消费者的品牌显著性，建立了易于识别的品牌标识。振华重工在打造主品牌“ZPMC”时，品牌名称直接取材上海振华港口机械（集团）股份有限公司“Shanghai Zhenhua Port Machinery Company Limited”中的“Zhenhua Port Machinery Company”的首写字母Z、P、M、C，品牌标识与公司名称的关联性极强，国内外用户均可便捷识别，从而大大降低了国际化传播的门槛。品牌初创后，振华重工随着公司发展进程，不断调整品牌内涵，使之适合公司发展需求。2009年，振华港机更名为上海振华重工（集团）股份有限公司，但由于在全球的广泛影响力，振华重工没有变更品牌标识，而是为Z、P、M、C四个字母重新赋予涵义。

第二，构建国际化品牌需要正确引导消费者对于品牌的反应。在CBBE模型中，品牌反应一方面是理性的品牌评判，另一方面是感性的品牌感觉。振华重工始终关注用户对“ZPMC”品牌的看法，通过一体化服务，及时收集用户对于产品、品牌的意见并进行反馈。2017年，振华重工推出联通全球港口圈的数字化智能平台“Terminexus”，进一步加强与消费者的沟通。在消费者的感性行为方面，振华重工通过社会责任建设，积极提升消费者对“ZPMC”品牌的热情和社会认可等要素。

最后，振华重工致力于培育消费者对于“ZPMC”品牌的认可和共鸣，以缔造忠诚的消费者关系。1992年，振华重工为加拿大温哥华港用户提供了一台岸桥产品。在这台岸桥建造的过程中，振华重工提出了“像制作工艺品那样来制作起重机”的理念，得到了加拿大用户的高度认可。用户通过开放参观等方式，积极配合“ZPMC”品牌在美洲市场的宣传。2006年，加拿大温哥华港在采购岸桥时直接选择了“ZPMC”品牌，而振华重工为了答谢加拿大用户14年来的支持，决定减价200万美元。

二、中国品牌国际化传播的制约因素分析

中国需要以品牌立国，只有品牌化才能赋予一个国家和企业长久的竞争力。如今，中国已经有大量世界级的企业，然而世界级名牌的数量却相对不逮。

（一）对品牌缺乏长远的规划，品牌战略相对短视

清晰的品牌发展战略对于企业品牌建设至关重要，品牌的成长需要经得起时间的考验，应该把品牌当作长期的资产来投资。

第二个原因是缺乏与时俱进的创新能力，无法在瞬息万变的全球化市场中保持强大的竞争力。创新是国际领先企业的核心基因，是企 业不断推陈出新、向纵深发展的持续动力，中国企业相对缺乏鼓励创新的氛围，企业自主研发投入严重不足，企业内部激励机制建设不完善。

（二）缺乏跨文化管理经验，无法适应企业跨国扩张的需求

品牌国际化最鲜明的特征就是进入一个全新的文化背景环境。目前世界上业绩优秀的跨国公司，其在经营的过程中，均打造出了先进的跨文化管理模式，让企业灵活高效地适应瞬息万变的全球环境。显然，很多中国企业还没有完全准备好。

三、振华重工对中国品牌国际化传播困境的突破

Davidson 在1997年提出了著名的“品牌冰山理论”，他认为品牌的概念、价值、个性等是浮在水面以上的15%的部分，品牌所代表的企业文化、产品质量、经营管理水平等是沉入水中85%的部分，而品牌冰山之所以具有强大的冲击力正是由水下部分所导致的。

从该理论可以看出，产品质量的好坏、企业文化能否为消费者所接受以及品牌的管理水平的高低才是决定一个品牌能否在竞争激烈的国际市场上顺利传播的主要因素。所以，在為中国品牌国际化传播困境寻求突破的时候，也要从隐藏在“海面”以下的部分寻求突破。

（一）清晰的品牌规划

回顾国内企业的国际化发展，从国内走向国际也是一条比较常见的路径。然而，振华重工所属的港口机械制造行业，国内市场早已被日本、韩国、德国等国家的企业牢牢占据。特殊的市场形势让振华重工意识到，必须先从国外市场进行突破，夺得话语权，再返回国内市场进行发展。于是，在这一阶段，振华重工创设性地提出了“世界上凡是有集装箱装卸的码头，就要有上海振华生产的集装箱起重机作业”的品牌战略。1992年，振华重工的第一单产品顺利进入北美市场。仅仅5年后，振华重工港机市场的占有率就已经跃居全球第一。

2008年金融危机来袭，全球港机行业均遭到严峻挑战。ZPMC迅速做出重大调整。2009年，振华港机更名为上海振华重工，开拓多元化业务，在继承中创新ZPMC品牌的内涵。这一时期，振华重工提出了“全面建设具有国际竞争力的世界卓越公司”和“让中国名牌响遍全世界”的品牌战略，并逐步加强与海外公司的合作。2017年，振华重在前一阶段发展成果的基础上提出了“打造中国民族工业的‘旗帜+旗舰”。这一品牌战略旨在打造先进产业集群，带动更多的国内企业协同“走出去”，在建设自身的同时，更好地响应“一带一路”倡议。

（二）强大的创新能力

企业的创新，是指将企业内外的资源通过新的组合形成新的生产力，让企业具备新的竞争力，让品牌产生新的价值。

在这一理念的引领下，振华重工根据市场需求进行产品创新。以港口机械领域为例，振华重工自主研制的岸桥早在 1992年就达到了走出国门水平。2004年，振华重工自主研制出世界首台双起升岸桥，理论上提升装卸效率50%，引发全球港口设备大规模更新换代。2016年，首台3E PLUS岸桥成功交付，凭借5项创新技术，未来将成为船舶大型化时代的主流港口设备。近年来，振华重工不断开发智能港机设备，目前，国内三座自动化码头均采用了振华重工制造的智能设备和管理系统。

在进行产品创新的同时，振华重工大力推行管理模式创新。在质量管理上，振华重工推出“不欠债离岸”质量管理模式，倡导“不让任何问题遗留到下一环节，在问题的发生地就地解决”的理念。2016年，凭借基于全生命周期的“不欠债离岸”质量管理模式，振华重工荣获第二届“中国质量奖”，这是中国最高级别的质量奖项，振华重工的品牌價值得以提升。

振华重工商业模式创新则是其品牌价值提升的又一大重要路径。2017年，振华重工提出了“一体两翼”——即以“装备制造”为中心，以“资本运作”和“互联网+”为两翼——的商业运作模式，不断提升ZPMC品牌价值。

（三）完善的跨文化管理

振华重工80%的产品出口海外，因此在发展过程中形成了兼具包容性的企业文化。坚持“进入一个、稳固一个，深耕一片”的经营战略，加强境外区域化、本土化、专业化布局，在产品营销中发挥了重要作用。

振华重工努力促进文化融合，消除文化隔阂。尊重客户的宗教信仰与风俗习惯，是振华重工长期深耕海外市场获得的一条经验。同时，加强跨文化培训。振华重工荷兰子公司邀请外籍员工列席党支部会议，与中国员工共同讨论子公司的运营和发展规划。振华重工斯里兰卡子公司邀请凯拉尼亚大学孔子学院公派教师为子公司员工培训汉语，增进两国人民友谊，增强企业凝聚力。

参考文献：

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