医改背景下公立医院绩效考核分配优化与实践

吕静静

摘要：实施新医改是公立医院淬火成钢、大浪淘沙、在磨砺中走向健康可持续发展之路的成长发展体验，是政府改善民生的一次重要举措。新医改倒逼公立医院端正态度、主动作为，在坚定社会公益性、提升医疗服务水平的同时兼顾医务人员切身利益，实现这一目标的关键在于制定科学合理的绩效考核分配方案，完善绩效管理体系。因此将绩效考核分配内容视为公立医院实施新医改的核心加以探索，意义重大且势在必行。

关键词：医改;公立医院;绩效考核分配;优化与实践

一、引言

随着新医改步入深水区，公立医院实施医改已取得阶段性成果，并开始着手执行医改新规，即通过探索制定科学的绩效考核和分配办法，着力体现医务人员技术劳务价值，使医院上层管理者与所有医务人员达成共识，激励医务人员提高服务数量和质量，“心往一处想，劲往一处使”，共同推进公立医院整体运营水平提高，增强群众满意度。近三年里，公立医院“摸着石头过河”，在相关政策及会议文件指导下就优化医院绩效管理工作做了诸多有益尝试和实践，但是距离预期目标仍差距甚远。所以当务之急，应该深思探讨，着力分析公立医院绩效考核分配难点，并结合成功实践案例思考优化对策。

二、医改背景下公立医院绩效考核分配的难点分析

（一）公益性与趋利行为之间的矛盾，不利于绩效考核分配优化

公立医院作为特殊性行政事业单位，在秉持公益性同时要自负盈亏，多年来药品费用都是医院收入的主要来源，一些公立医院在长期运营发展过程中为了追求利益，逐渐淡化了公益性，发生了很多诸如开“大药方”等趋利行为。而新医改全面了取消药品加成，使一些公立医院收入骤减，短期内盈亏难以持平，加上近年来国家政府对公立医院的财政补贴份额相对下滑，医院资源总量严重缩水，医務人员平均绩效整体下滑;而公立医院为了尽快填补收入断层，在运营方面再次放大了盈利目标，模糊了公益性，故此，医院公益性与趋利性之间的矛盾进一步深化，绩效管理的顶层设计与实际执行相悖，绩效考核分配在矛盾中迷失方向。

（二）绩效考核分配制度需要重置，方案设计困难重重

以往的绩效考核分配方式无法满足新医改背景下公立医院实际运营管理需求，原有的绩效考核办法缺乏全局性考量，仅关注部分重点科室，忽视了对所有医务职工的全面考核管理，优化绩效考核分配缺失必要前提，导致医院战略目标与个体行为脱节。而绩效分配方面则缺乏自主权，医院不同科室、部门之间应用同一个绩效考核体系，平均主义、“吃大锅饭”现象司空见惯，然不同科室、不同岗位员工的实际劳动及个人价值千差万别，如此“千篇一律”，缺乏目标性和针对性，考核结果只能落得基层抱怨、中层无奈、高层困惑的局面，长此以往，非但绩效管理效果平平，且极大程度上消磨了职工工作热情与积极性，与医改初衷背道而驰。

（三）财务精细化与信息化管理不足，不利于绩效考核分配方案实施

新医改要求未来公立医院绩效考核应该贯穿于运营发展全过程，即绩效考核是与医院运营相伴而行的动态机制，则精准的数据信息采集与核算是对绩效改革最好的保证和加持。然而公立医院多数信息化建设不足，无法采集准确可靠的源数据，无法全面获取诸如人事、物资等非结构化数据，信息化优势无法有效发挥，很大程度上限制了绩效考核方案设计的质量和效率。且信息化建设不足不利于公立医院内部形成完整的信息平台，很多先进的财务核算系统、软件和技术无法引入应用，大大降低了数据核算效率和精准度，容易导致信息不对称，影响绩效考核分配方案实施。

三、医改背景下公立医院绩效考核分配优化与实践

（一）坚持以公益性、调动积极性为基本原则，推进绩效改革落地

公立医院要坚定不移将公益性和调动全体职工积极性作为基本原则，自上而下，有序组织全体职员全面参与绩效考核分配方案设计。可以尝试参考党委中心组建设，组织搭建以医院院长或主要负责人担任领导组长，医院各科室主任、关键岗位成员、技术人才等共同参与的绩效改革领导班子。通过深入解读绩效改革政策文件、借鉴学习国内外先进绩效管理理念、结合医院发展实际情况，确定与医院战略发展协调一致的绩效改革目标，制定诸如《绩效分配制度改革指导意见》等刚性绩效管理指引手册，为确定以公益性为导向的绩效考核分配顶层设计提供理论依据。在确立领导班底的基础上，充分调动全体职工的积极性，动员全体职员参与绩效考核分配方案设计，引入专业的管理团队到医院进行培训指导，通过医院自身团队与第三方专业团队深度交流配合，及时优化调整绩效考核顶层设计;组织优秀职工参加医院管理相关的学习班、经验交流会、知识宣传讲座、讲学论坛等，促进全员提升绩效管理素养，为后续绩效管理执行凝聚力量;组织医院内部以科室为单位进行绩效管理思想交流，深入了解职工需求和期许，提升全体职工对绩效考核分配方案的认同感和实际执行的积极性，为方案顺利实施和推行做好铺垫。

（二）制定科学合理的绩效考核和分配机制与方案

公立医院在设计绩效考核分配方案时要瞄准传统绩效分配“按资排辈”“吃大锅饭”的痛点，高度重视和体现医务人员的技术劳动价值，切实维护临床一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员的劳动成果和自身利益。采用工作量积点标化法，量化医务人员的劳动成果，结合有效的财务预算和核算，确定医务人员的技术劳动价值，按其价值公平公正地实施绩效分配。改革后的绩效考核分配方案设计要告别传统的“一体多用”式考核，在保证顶层设计与医院战略目标协调一致的前提下，对各科室分别设计考核分配方案，例如在顶层设计下按照医技人员、职能科室人员、临床科室人员分设三个类别考核方案，其中临床科室人员下设医生和护士两个系列，要分别设计二次考核分配方案，以保证绩效考核的科学完整性。绩效考核分配方案末端要设置结果反馈整合程序加以完善，使绩效考核方案形成完整有序的循环回路，即在一系列指向性程序发挥绩效分配作用后，通过反馈系统收集各科室及所有医务人员对本次绩效考核分配的意见和满意度，一方面可以对该方案的科学合理性和公平公正性进行检验和测评，另一方面可以及时发现该方案具体执行过程中出现的矛盾或弊端，并分析成败原因，从而促进绩效考核分配优化，形成良性循环。

（三）加强财务精细化管理和信息化建设，助力绩效考核分配优化

量化绩效考核离不开技术、数据支撑和精细核算加持，公立医院为了优化绩效考核分配，促进绩效考核分配实践高效有序开展，就必须加强医院财务的精细化管理，并加快信息化建设。将运营过程中产生的工作量归集到财务终端，通过强化运营成本核算与控制、物资消耗量本分析、不同科室风险系数核算评估等途径实现全面的财务精细化管控，实现企业运营环节全面量化，以便于将医院职工的工作量转化成具体的技术劳动价值嵌入绩效考核的执行流程中，为最终的绩效分配提供依据。同时要加强信息化建设，以期为财务管理和绩效考核提供数据和技术支持，利用信息化优势，医院可以切实拓展数据信息采集渠道，在提升结构化信息精准度的基础上，充分利用非结构化信息增强数据的真实可靠性，保证财务核算有据可依。完善的信息化环境不仅能够有效整合公立医院运营管理中所有的影响因素和资源，形成信息数据，丰富和完善医院数据库，为绩效考核和分配提供充分的参考依据;而且能够为医院科研、教学及论文撰写等业务提供便利条件，从而丰富医务人员绩效考核内容，更加助推医院运营水平提升。

四、结语

科学合理的绩效考核与分配是绩效管理的核心，也关乎所有医务人员的切身利益，是公立医院加快新医改落地，优化运营发展的关键。公立医院应该紧密结合运营实际情况，主动借鉴先进成功的实践经验和理论，瞄准绩效改革痛点难点，主动作为，积极实践，“精准开方，对症下药”，切实优化医院绩效考核分配制度，提升执行效率，强化反馈机制，突出公益性，提升满意度，为医院健康可持续发展注入新动力。

参考文献：

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