加强业财融合、发挥财务人员价值的思考

陆建华

摘要：在财务不断升级、“共享”进入各行各业的新形势下，很多企业都建立了财务共享服务中心，进行财务组织变革，中石油也不例外。本文在对财务人员现状和财务部门组织架构分析的基本上，设想出地市分公司财务人员转型的一个横向团队和两个纵向团队，以此对企业原有财务人员的转型困惑提出建议，促进财务人员更快更好地融入到财务共享中，融入到经营业务中，充分发挥出财务人员连接财务共享与经营业务的桥梁纽带作用。

关键词：财务共享;业财会计;管理会计;业财融合

财务共享服务中心起源于20世纪80年代的美国，就是将原来分散在不同业务单位财务部门的人员、资源、活动整合在一起，对流程进行再调整，建立一个新的半自治业务部门，为企业集团内部的不同业务单位提供专业化、流程化、标准化的打包财务服务。中国石油浙江金华销售分公司（以下简称地市公司）得知集团公司财务共享已建立，于2019年3月份左右将浙江销售公司会计核算纳入财务共享后，就开始思考，如何将原有的财务人员进行转型升级，适应改革发展。

一、现有模式下业财存在的问题

地市公司财务部现为“8+3”模式，即8个财务人员加3个省公司集中核算人员。由于财务核算业务和基础财务分析工作被财务共享服务中心所替代，将把3个省公司集中核算人员从财务核算工作中脱离出来，原财务部门人员编制得以释放，但也存在着以下一些问题。

一是省公司集中核算下，原财务会计人员经常被夹在业务单位和核算中心之间，由于对业务本身不够熟练，对业务流程和风险点把控不准，经常需要耗费大量的时间在对账上，导致工作效率低下。财务共享后，对账的工作量会大大超过之前，所以要做好如何应对财务共享对账工作，需要财务人员掌握更多的业务知识和业务流程。

二是财务人员受专业水平和过往惯性思维的限制，在财务分析与风险防控方面关注的较少，转变过程中存在自信心不足、主观配合愿望不强，甚至有抵触心理，导致转型脚步放慢，财务人员的价值很难充分得到体现。

三是业务单位工作人员认为会计核算、费用报销、资金计划都是财务的事儿，主动学习动力不强，加上费用报销、财务制度近几年受内外部因素影响变化较大，一些工作人员怨声较大，使得业财之间的关系紧张，急需要业财会计的出现。

二、共享模式下业财融合的途径

上述问题的根源在于业财之间的桥梁搭建不到位、财务人员转型意识不强烈。按照财务工作要点，围绕一个中心，两条主线，三个原则，将原财务人员的“8+3”模式转型为一个横向团队和两个纵向团队。具体示意图如图1：

（一）一个横向团队（3人）：业财会计团队

一直以来，财务人员工作脱离业务一直被企业的业务部门、管理部门所诟病，而业财会计的产生正是对这一问题的解决找到了“良方”。业财会计深入各个业务之中，可以利用财务知识推动业务决策的科学化，也把业务数据转化为财务信息，将业务专业线发现的问题反馈到财务与风险防控团队，从而让决策机构得到业务单位的重要信息。具体分工如下：

1.营销——业财会计：负责地市公司纯枪、批发、非油、加油卡等业务部门的业财融合。业财会计协助营销部门进行商品效益预测、促销活动效果测算，分析商品对企业收入、成本以及销售费用的影响，为营销部门进行营销计划决策提供数据保障。同时协助营销部门资金计划申报、费用管控、费用报销、利润预测等业务，帮助营销部门打印批发客户发票，从资金、发票两方面进行风险识别并制定应对措施，提供健全标准化操作流程的意见建议。

2.投建——业财会计：负责地市公司投建、工程、加管、安全等业务部门的业财融合。业财会计协助投建部门做好项目分析、并购决策支持等，以控制投资风险;协助工程部门做好资本化和费用化预算，测算工程改造过程中可能存在的涉税金额，从制度上，尽最大可能进行税务筹划;协助加管、安全部门做好资金计划申报、费用管控、费用报销、利润预测等业务，帮助加管、安全部门从资金、发票两方面进行风险识别并制定应对措施，提供健全标准化操作流程的意见建议。

3.办公室——业财会计：负责地市公司经理（党委）办公室、人事党建、企管信息等部门的业财融合。业财会计协助办公室等部门做好集中统一采购过程中涉及到的财务方面的合同签订、发票开具、费用报销等问题;以企管部门一起对公司各业务部门签订的合同从法律合规、风险防控等方面进行把关。同时协助办公室等部门资金计划申报、费用管控、费用报销、利润预测等业务，帮助办公室等部门从资金、发票两方面进行风险识别并制定应对措施，提供健全标准化操作流程的意见建议。

（二）两个纵向团队（7人）：一个管理会计团队（4+2人）和一个财务稽查团队（1+2+N人）

1.管理会计团队（4+2人）：主要还是由原来的财务会计人员组成，只不过现在的团队从原来的会计基础工作中解脱出来，将大部分的时间和精力集中在为公司提供更加高级的战略决策支持和财务分析、风险管理等关键性工作中。这些工作属于管理会计而非财务会计，对企业来说更有价值且极富有创造性，是财务、风险管理部门的管理会计人员真正发挥作用的地方。主要分为费用及预算分析岗1人、资金及系统管理岗1人、资产及存货管理岗1人、往来款项及银行账户管理岗0.5人、综合税务岗1人和发票税务岗0.5人。

2.财务稽查团队（1+2+N人）：主要负责财务稽查、内控检查、资金发票检查，通過大数据分析、视频监控检查、现场全面检查等方式将公司及所属库站可能存在的资金发票风险点、内控例外事项全部识别并制定相应的防控措施，提高企业整体的内控涉税合规性和资金发票安全性。主要由1名全职的财务稽查人员、2名兼职财务稽查人员和N名临时财务稽查人员共同组成。财务稽查团队还要负责财务技能培训、财务课题研究、财务制度疏理及制定等工作。

（三）财务部负责人（1人）：团队建设和协调考核

财务部负责人将最适合的会计人员安排到不同的团队中，三个团队分别选出1名员工担任组长，对财务负责人负责。财务负责人协调解决三个团队出现的问题，同时对三个团队人员进行考核，最大限度地发挥各个团队的价值，为公司健康稳健发展提供支持保障。

以上团队人员如要出色完成上述工作职责，除了对业务流程熟悉、掌握较好的财务专业技能外，还需具有较强的沟通交流能力、组织协调能力、语言表达能力和文字写作能力，是一个爱学习、勤思考、善总结、想上进的优秀会计人员，需要现有的会计人员转变思想观念、敢于自我挑战、树立终身学习的理念，这样的会计人员必能为企业创造更大的价值。

参考文献：

[1]张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[M].管理案例研究与评论，2008.

[2]袁绪民等.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊，2014，2上.