基于财务共享中心建设的企业集团财务体系改革探析

张长国

摘要：本文以谋划企业集团财务系统的长远发展为出发点，以推进财务系统人力和数据资源整合及共享为落脚点，旨在促进财务人员思维转变和财务管理转型，实现价值管理和价值创造的目标，结合企业实际，提出已建设财务共享中心企业集团的财务体系改革模式。

关键词：财务共享;财务转型;业务财务

一、甲企业集团财务体系的现状

甲企业集团是一家省属国有企业，2012年对财务共享中心的建设进行前期方案论证和研究，2013年搭建核算中心并初步在相关子公司进行试点，经过不断努力和改进，在电子报账系统的支撑下，于2017年末实现集团总部所在地子公司的核算业务全覆盖。

在财务共享中心建设过程中，有序推进“职能分工专业化、岗位设置标准化、核算体系扁平化、财务信息集中化、报账表单电子化、账务处理自动化、会计档案影像化、业务流程信息化”八化建设，实现了“核算工作效率显著提升、财务运营成本明显下降和财务信息质量大幅提高”的阶段性目标。

目前，甲企业集团财务体系管理的模式可以概括为“在集团分管财务副总经理领导下的多层级财务管理体系”，组织架构如图1：

（一）基本特征

①集团公司财务部按照集团公司总部职能部门编制定员的规定设置岗位和配备人员，财务公司按照银监规定设置部门和岗位。

②集团公司已经按照《财务负责人委派管理办法》实现了向全资子公司和控股子公司委派财务负责人，上市公司参照执行实现了向其子公司委派财务负责人。

③各子公司设有独立的财务机构，除财务负责人之外的财务人员人事关系均在子公司。

④核算中心（建设中的财务共享中心）目前归财务部管理，内部管理架构基本形成，在会计核算流程化、专业化、标准化和信息化方面提升明显，为财务管理转型奠定了一定的基础。

（二）存在的问题

①财务人员的结构和素质。目前集团财务系统人员总数为300人，40岁以上人员占60%，年龄结构不合理，人才梯队出现了断层的现象;大部分人员知识结构单一，初级职称及以下人员占50%，无法支撑财务转型。

②财务信息的真实性和完整性。虽然ERP系统已經实现了与资金管理系统和电子报账系统的关联，但其余信息系统之间还存在互相独立的状况，打通数据接口的难度大、成本高。财务信息的真实性还不能保证，在一定程度上会误导决策;财务信息的完整性仍然缺乏，影响和制约财务职能的发挥。

③财务职能以会计核算为主。由于制度设置和人员素质方面的原因，目前的财务还是以会计核算为主，存在管理职能发挥不足、业务过程参与较少以及数据利用效率较低等方面的问题。财务在风险管控上无法介入到业务的事前和事中，导致风险的管控仍然以事后反映和事后处理为主，而事后处理的风险管理模式无法避免风险的重复发生。

二、财务系统体系改革的必要性和方向

（一）改革的必要性

当前经济运行、经济结构调整日趋复杂的现状，对企业财务监督技术应用和市场适应能力提出了新的挑战，对企业财务人员分析把握生产经营动态，提供更优的决策支持提出更高要求，对企业盘活存量资产、加快资金周转、降低成本费用提出了更高要求。目前财务参与企业管理的程度不高、对业务的支撑不足，传统的以结果为导向的核算财务模式已经不能适应企业的管理需求，财务管理转型已迫在眉睫。唯有实施系统性的改革，才能顺应时代发展的要求。

（二）改革的方向

（1）定位：智慧财务+精益财务。

（2）路径：财务共享服务是基础、信息化建设是保障、能力提升是核心。

（3）目标：

①构建“三位一体”的财务组织架构，由传统财务核算向价值创造、精细化、高效多能的专业化财务分工管理转型。

管理财务：给集团公司高层提供预算和绩效管理、税收筹划、投融资管理等一系列的决策支持;重点围绕企业“四资（资金、资产、资源和资本）”的组合、优化，提升“四资”效率和效益;

业务财务：参与业务政策制定、辅助业务部门领导决策，让财务服务于业务;重点做好企业成本优化、业务事前和事中的风险管控;

共享财务：从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性工作，以解决原有重复投入和低效率的弊端;重点做好财务核算的标准化和规范化，保障财务信息的真实、完整和及时。

②结合互联网、大数据、移动应用等创新技术，构建一个以财务为核心支持多级管控的一体化企业信息系统，进一步细化管理颗粒度，推动企业内外互联互通，消除信息孤岛，更好地实现企业资源有效配置。

③通过大数据分析事前预测规避企业经营风险，为管理者提供决策支持，将企业管理创新落到实处。

（4）体制

以扁平化为目标，以“管理财务、业务财务、共享财务”为三个层面，构建集团财务和事业部财务两大财务管理层级。

第一层级为集团财务。定位是管理财务，以“财务公司和共享服务公司”为两大支撑，承担“投融资、风险管控、税收筹划和资本运营”四大职能。

第二层级为事业部财务。定位是业务财务，以业务服务为主，将风险管控融于服务之中。负责为各业务单位提供经营决策支持，优化成本管理，管控业务经营过程中的风险。

三、财务体系改革的模式

（一）一步集中管理模式

①正式组建财务共享服务中心，与财务公司共同形成集团财务管控的两大支撑和抓手;

②外埠单位的管理模式保持不变，将集团本埠各子公司财务人员全部纳入财务共享服务中心进行集中管理，执行统一的薪酬和绩效考核制度;

③财务共享服务中心向集团各子公司提供会计核算服务，并派驻业务财务提供财务管理服务，同时向子公司收取核算业务服务费用和财务管理服务费用。

（二）分步集中管理模式

①正式组建财务共享服务中心，依靠信息化打通业务数据和财务数据的接口，保证财务信息的准确性和完整性，打造企业自己的财务机器人，使财务共享中心可以解决80%至90%的核算业务，为财务管理转型提供坚实的基础。

②推进事业部制管理架构，事业部财务人员实现集中管理，集团（或上市公司）今后只委派事业部（中心）财务负责人。

③将小单位的业务财务全部集中，通过内部设置财务主管的方式委托某一事业部管理，加强对小单位的管理。

（三）两种方案对比分析

甲企业集团所涉及的行业多，国内目前采用集中管理的案例多侧重于资金管理和会计核算管理，而且随着时代的发展，通过财务公司和财务共享中心实现上述管理目标的模式已经趋于成熟。

按照一步集中管理的模式进行改革，优点是集团公司在财务管理方面的要求更容易落实，在财务人员的调配上更加容易，但有两个问题在现阶段会突出显现：

一是会面临同岗不同酬。业务财务集中管理后，理论上应该实施统一的薪酬制度，但是目前集团各子公司之间收入差距较大，薪酬统一会面临就高还是就低的选择难题;薪酬统一还会造成子公司的效益情况与被派驻的业务财务没有任何关系的局面，业务财务就会失去参与企业管理的积极性。如果在财务共享中心内部实施有区别的薪酬制度，在业务财务的工作安排上会导致矛盾重重。

二是业财融合难度加大。在财务负责人已经由集团公司委派的情况下，财务人员集中管理会导致子公司失去所有财务人员的人事管理权，被派驻的业务财务在开展工作过程中很容易与子公司相关部门产生冲突甚至产生隔阂，子公司可能会选择性地将相关信息进行屏蔽，使得财务参与业务的难度进一步加大，实现转型更为困难。

按照分步集中的模式进行改革，缺点是集团公司在财务人员的调配上仍然缺乏自主权，业务财务的本位主义短时间内仍然难以扭转。优点是在财务共享的基础上，业务财务转变思维后，可以尽快深入到企业各个价值链中，走到业务部门中间去，把数据转化为信息，提供决策影响和实现业务支持。

综合集团公司的现状，按照的分步集中管理模式进行财务体系的改革，更加有利于总部管控力的提升和财务管理的转型。

分步集中改革模式组织架构如图2：

四、财务体系改革配套措施

（一）立即出臺财务人员管理制度。对各事业部（中心）进行定岗定编，各事业部（中心）新进财务人员必须经集团公司同意，对集团财务部拟进行的财务人员岗位调整，各事业部（中心）不得设置障碍，实现集团财务部对财务人员的垂直管理和入口管理。

（二）尽快理顺系统内部财务关系。按照“管理财务、业务财务、共享财务”三个层面的定位，划清工作界面，理顺业务财务和共享财务之间的关系。

（三）及时梳理修订业务管理制度。修订业务管理制度，通过规范的流程设计，把财务介入到业务的相应环节中，加强财务与业务的粘合度，为财务管理转型创造有利条件，实现业财融合和价值创造。

（四）不断提升财务队伍整体素质。为提升财务队伍整体素质，需进一步加强综合能力培训，完善激励机制和人才培养制度，打开财务人员职务晋升的通道。