浅析财务共享对地铁施工项目的影响

张春玲

摘要：近年来，随着国家对地铁市政行业投资的加大，项目规模迅速扩大，在这样的形势下，部分地铁施工企业的财务管理模式逐渐向财务共享模式转型，本文主要浅析财务共享模式对地铁施工项目的影响。

关键词：财务共享;标准化;地铁施工企业;影响

近年来，财务共享慢慢进入大家的视线，财务共享服务是以信息技术为支撑，将分散的，重复的事务以标准的流程进行集中处理，优化组织结构，以专业化服务达到提高效率，降低成本，提升决策支持，（财务）创造价值的目的。

财务共享服务中心是总公司服务平台，是各成员单位的会计业务运作中心、财务数据中心和服务中心。共享服务中心建立在信息技术及系统之上，有效支撑总公司制度的标准化、流程的科学化、精简化，实现降成本、提效率、强内部风险控制。

一、财务共享服务中心建设的意义

财务共享服务中心作为专业化服务管理模式有其先进性。其先进性体现在于规模效应下的成本降低、集中效应下的财务管理水平及效率的提高、扩展效应下的集团管控水平提高、聚焦效应下的企业核心竞争力的上升四个方面。

（一）从规模效应上讲

随着这几年，企业规模不断扩大，管理层级多，项目数量明显增长，业态丰富，交易模式创新，业务复杂程度不断增加，企业盈利模式迫切需要由要素驱动，投资驱动向商业模式创新，管理创新转变，传统的财务管理方式不能满足发展的需求，要在扩张中实现对下属单位强有力的控制，保证资金安全，提高财务透明度，降低内部控制风险，实现稳健扩张，须完成财务管理转型。财务共享服务中心可以将大量子分公司项目的会计工作集中处理，实行会计处理规模化“生产”，解决职能建设过程中的重复投入和工作效率低下弊端，大幅降低运作成本，可以较好地解决目前财务人员资源配置问题，释放出部分财务人员从事高附加值工作。业务单位将核算等业务交由财务共享服务中心完成，业务单位将重心放在核心业务上。根据已建成共享中心统计，实施共享初期从事财务管理人员占比将提升15%左右，实现财务转型。另外，可以把上级单位对下属单位财务审计、财务监察、财务检查控制在子公司层面，通过数据分析发现风险点，有针对性的进行现场检查，提高检查控制准确度，提高检查效率，降低检查成本。随着共享中心数据的运用，数据分析可以有效发现问题，改进管理。

（二）从集中效应上讲

实施财务共享之前，基本每个项目都配置财务人员，项目分散，虽然基于企业会计准则，但是管理不尽相同，项目形成各自的业务处理方式，建立财务共享服务中心后，基于财务信息系统、业务流程高度标准，业务标准化进程得以加速，冗余步骤得以减少。对于目前项目分散区域广的状况，财务共享集中项目到公司的财务数据，有利于数据汇总、分析整合。

（三）从扩展效应上讲

财务共享除了带来规模效益和知识集中效应外，还能提升管控水平。分散状况下，子分公司、项目在生产经营、财务管理上，在制定和执行制度方面不尽统一，不能全面、有效的管控，财务共享服务中心的出现，为局管控水平的改进提供了一个很好的平台和工具。所有财务人员基于统一的制度、标准、流程开展工作，财务信息实现了集中共享，子分公司与基层单位的财务经营信息能随时获取，共享数据能随时进行财务分析。实施财务共享后，通过资金集中支付，逐步实现项目零现金管理，资金风险管控能力将获得提升。

现在结算方式的改变，极大程度上支撑零现金业务的开展，还有进行零备用金管理的实践，我们不期望马上通过零现金管理来减低财务资金风险，包括备用金趋零管理，是一个逐步可以实现的资金管理方式。大额现金支出，大额备用金挂账，一般也是业务人员发生，在各种检查、审计中，面临的风险也最高，如果能在管理认知上达成一致，可以逐步推动实现这一管理目标。

（四）从聚焦效应上讲

原有的业务核算、统计核算、会计核算及财务管理信息未进行系统整合，造成大量的信息孤岛，数据集成和信息共享程度不高，财务与业务系统没有实现完全对接，集中效果大打折扣。财务共享将分散的财务工作和相关职能进行有效整合，將统一的交易规则、业务流程和控制节点固化到信息系统，财务流程和业务流程联系起来，实现内部信息的快速传输和有效交流，通过实施流程、科目的解析，实现强化内控目的，有效规避各环节风险。通过财务共享建设补齐管理短板，实时共享后，以核算集中为载体、以资金集中为抓手，为“法人管项目”提供有效支持和保证。

财务共享服务中心理念从提出到今天已经过了30年的长期发展，目前《财富》世界500强的企业中有75%以上都采用了共享服务模式，要实现财务管理转型升级，必然要走上财务共享服务中心建设之路。

二、地铁施工项目财务的现状

地铁施工企业项目管理的很多特点，造成了传统项目财务管理存在很多现状：

（一）如果项目部人员配备齐全，财务人员最少2人，在项目规模较大时，要达到三人或者四人，业务量不足时，很容易造成人力资源浪费，近几年来，施工项目快速增加，需要大量的财务人员调入一线施工项目，现实中，财务人员很难满足施工现场的要求，造成一个项目部只有一人财务或者一人监管多个项目的情况，很多时候造成了财务事项处理不及时，严重滞后等现象，对现场施工以及公司掌握总的财务信息造成了很大的困扰。

（二）项目部也是独立的实体，项目财务人员要独立面对业主单位、银行部门、当地主管税务局、当地政府单位等，有时候由于离公司较远，很多又是纸质版文档，很容易造成信息传递不及时、不对称等现象，很大程度上影响了工作效率，项目部每年的年初也有预算管理，但是预算管理一般是根据工程部总的施工计划编制出来的，这个施工计划是很理想化的，但是现场施工很多是无法预料的紧急情况，例如征地拆迁、地铁盾构项目还容易出现地质问题、渣土运输、季节性的天气问题、管片问题、资金不能及时拨付到位等等，出现超预算的情况是很常见的，很难做到过程管控，所以预算一年一般要调整两到三次。

（三）地铁施工项目由于较为分散，财务会计人员管理难度大，上级主管财务部门无法做到及时、准确的掌握项目的财务状况，还有偏远地区的交通极为不便利，对现场项目财务工作都是一个大的挑战。

三、财务共享服务对地铁施工项目的影响

（一）节约了项目财务人员的管理成本

全面降低了项目的财务人员成本，财务共享服务中心将财务人员集中到总公司，通过流程再造、岗位梳理，做到不相容职务不兼容，大大节省了管理成本，另外较大的从源头控制了财务风险，资金集中、业务集中、流程集中化、项目财务审批后由共享财务把关审核、可以较大的从源头规避财务风险。

（二）加强了企业的预算计划性

项目的全面预算和资金控制得到保证，员工报销或者某项款项的支付没有预算没有计划不能支付，这就要求项目人员强化预算管理，养成预算习惯，严格按照预算计划办理业务，更好的推进项目管理水平的提高，提高了管理效益。

（三）通过财务共享的信息化管理提升了项目的管理水平

实施财务共享服务以后，业务审批、资金支付的审批流程全部通过共享系统实现，实现了信息化、标准化的管理，如果没审批流程、审批流程不规范或者不完整，资金就无法支付，标准化的管理流程促使项目管理标准化，进一步推进了项目管理水平。

（四）规范了资料提供，提高业务人员水平，降低企业税负和审计风险

财务共享中心设置了相关审核和稽核岗位，对于不合规的岗位及时发现，及时让项目财务及业务人员整改，提供合法合规资料、最大限度的从源头降低了税务和审计风险。

财务共享实施以后，相关业务核算岗位和业务部门是紧密相连的，这就促使了业务部门人员要了解财务知识，而财务部门人员也要了解相关的业务知识，提高了业务管理水平，也更好的让各部门之间互相理解互相配合，更好的促进了项目总体管理水平的提高。

（五）项目财务人员查询原始凭证和管理现场台账等资料的方便

财务共享实施以后，项目财务人员查询凭证无需再去翻纸质版凭证，在共享平台打开凭证即可查询原始凭证的所有资料，并且省去了登记相关台账的工作，比如发票登记台账，财务共享在员工报销时可以直接生成相关台账，某种程度上减少了项目财务人员的工作量。

四、财务共享中心系统建设的目标

（一）通过管理提升创造价值

1.提升全面预算管控能力

通过财务共享平台建设，规范系统运行规则，为预算编制提供充分依据。将全面预算机制植入系统，实现从事后控制向全过程控制转变，从人为操控向系统自动控制转变。如：将业务预算和财务预算融合，达到财务事前指引和规范业务活动的目的;完善内部定额，提高责任成本预算编制水平;将资金预算与经费预算挂钩，强化资金与成本费用协同管控;将经费预算与经费管控模块挂钩，实现经费预算刚性控制自动化。

2.提升资金集中管控能力

通过财务共享中心平台建设，提升资金集中管控能力，可使企业的价值创造能力提升具备更大优势;一是达到实时监测资金流向、流量、支付方式及资金分布、超限额资金自动报警、集中支付审批、信贷、票据等功效，强化资金事前策划、过程监控、动态分析、量化考核。二是上收大额资金支付审批权限，集中出纳业务，回收项目密钥，远程处理业务，实现资金支付关口审批的刚性控制。三是实时对资金运行动态监控，提高资金使用效率，防范资金风险。四是突破业主监管壁垒，推动资金催收、集中、上存及集中支付，盘活头寸，增加收益。

3.提升制度执行力

通过财务共享中心平台建设，结合内控管理及风险控制，以自动化的系统程序和标准化的管理体系为支撑，转化为经济业务活动管控的执行力，强化制度刚性控制，实现所有经济业务事项按流程规范运行，所有支出按流程审批后办理。如：系统融入“超预算开支业务申请单据无法提交”，“未履行业务事前审批流无法申请报销”，“未履行审批流的支付单据系统无法传递给出纳岗位”，“报销款强制自动归还备用金”，“超限额物资领料单自动报警”，“未履行劳务完工量签认程序无法验工计价”，“不符合合同支付条款的资金支付单据无法提交”等。

4.提升工作质量和效率

通过财务共享中心平台建设，实现业务处理“四个统一”、基础工作“四个提高”。

“四个统一”：政策制度执行统一、科目体系及辅助设置统一、会计核算标准统一、业务操作规范统一。

“四个提高”：一是提高业务处理、会计核算、报表编制、汇总分析等基础性工作的标准化程度;二是提高报账单、点验单、发料单、计价单等业务单据数据转化为会计信息的时效性和精确性;三是提高合同、施工图、工程量清单、责任成本预算、物资需求计划、职工考勤表、资产台账等资料数据转化为业务财务信息的集成共享度;四是提高工作质量和效率。而且，由于业务操作流程固化，即使人员随时变动，也不会对业务信息质量产生影响。

5.提升风险管控能力

借助数据联通、信息共享功能与分析预警系统，建立预警、分析、决策管理模型和内部管理报表体系，完善动态分析、风险预警、趋势预测、风险防范与评估等功能，将风险管理、经济运行、关键业务环节相结合，探索适合企业自身的风险量化分析和风险监测预警的技术手段和实现方式，完善风险管控机制。

（二）支撑精准决策创造价值

借助平台功能，以数据联通与信息共享为支持，一是实现财务分析、行业对标、风险预警、趋势预测、绩效评价等决策支持功能。二是强化经济运行关键因素动态分析预警，解决相关信息不明晰、信息不对称、历史同期数据不可比、专业指标不易懂等问题。三是系统提供全面、准确、及时的参考信息，促使各级管理者逐步从经验型决策向科学型决策转变，实现以经济活动分析支撑企业管理精准决策。

（三）生态良性循环创造价值

在业财共享的基础上，融入制度、标准、流程等管理体系建设业财共享数字化生态圈。业务部门加工业务数据，生成和驱动财务数据，财务部门分析财务数据形成财务信息，反映和控制业务信息，并反馈给业务部门，形成业财生态圈。业财生态圈的建立，对业务数据、财务数据全过程源头化集中管理，实现企业以财务为驱动、业务为支撑、业财融合的良性循环。

（四）推动管理会计体系建设

通过财务共享中心建设，实现业财共享服务体系，实现企业财务资源的更优配置，把集团整体财务工作进行合理划分，实现业务支持财务、共享中心财务、集团战略财务的财务管理体系。未来，业务支持财务更多的由系统自动完成，共享中心财务为企业集团统一提供专业的账务处理，制定的高度自动化和流水线作业将使部分财务人员从日常核算业务中解脱出来，转向财务管理等核心业务岗位，做好管理层决策分析的辅助工作。

五、财务共享服务中心建设展望

智能财务共享展现了远景美好，具体实现实施还有很多工作要做，新鲜劲过后，面对繁杂的财务标准，管理需求不一的业务标准，怎么标准化，流程化，數据化，面对日新月异的信息化技术，怎么运用信息化思维实现具体的每一笔自动化业务……我们要思考我们的财务共享期望建成什么样，我们要建成什么样的“共享服务”。

六、结语

项目部是地铁施工企业的利润中心，是地铁施工企业发展的基石，地铁施工企业财务共享中心的建设实施过程中的标准化流程梳理、各项制度的制定等都要充分考虑项目现场的实际条件，要做到流程规范化、制度标准化、资金集中化等，同时也要做到真正为项目服务的宗旨。

参考文献：

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