企业集团财务信息化建设存在的问题及对策

陈慧霞

财务信息化是利用现代先进的计算机软硬件技术组建财务管理一体化、网络化的信息管理平台，能够帮助企业集团实现财务与业务的协同以及远程报表、报账、查账、审计等远程管理，实时动态会计核算与在线财务管理，实现预算管理的事前、事中、事后控制，实现一体化的财务预算、会计核算和资金调度，实现集团型企业对分支机构的集中式财务管控。财务信息化建设可助力集团企业管理理念与方式的跨越式升级，使财务信息更及时、全面、准确的支撑企业集团管理需要，但在具体实践中因诸多难题，其作用的有效性发挥不足。

一、开展企业集团财务信息化建设的必要性

（一）提升企业集团财务及业务管理效率。企业集团利用计算机和网络技术将其业务流、资金流与信息流融入适合自身的财务信息化平台，通过平台及时处理各类业务信息，大大减轻了财务人员处理基础信息的工作量，并保证了信息处理的准确性，提高了工作效率，使得财务人员腾出时间与精力，钻研各类分析工作，使信息的后期利用得以最大化呈现。同时，企业集团财务信息化平台的建设，改变和优化了业务和管理流程，及时准确的为集团管理与决策提供各类管理、分析报表，提高了管理效率和集团财务管理水平。集团化公司更是不断在后期开发信息化平台，以满足财务信息化建设对业务发展的支撑需要。

（二）提升企业集团整体会计信息质量。在我国企业会计准则与国际准则的持续全面趋同过程中，国内企业会计准则体系在不断修订和完善，规范化的财务信息化手段的介入，有助于减少主观因素对业务核算的影响，提升财务信息质量。尤其对于企业集团而言，更有利于财务管理水平和企业管理水平的提高。此外，财务信息化平台使业务与财务充分融合，通过业务和财务接口的设置，推动信息平台上的数据口径和标准统一，形成的数据信息质量高，能为集团决策保驾护航。

（三）为企业集团实现精细化管理提供抓手。对企业集团而言，财务信息化不仅提升了财务核算与管理效率，而且在集团层面为财务管理和企业决策方面发挥了重要的作用，如有效整合信息资源，实现信息共享与输出，强化财权的集中管控，促进集团公司精细化管理的不断深入等。企业竞争力的体现，除了在外部市场和业务环境中披荆斩棘，更重要的是对内练就扎实的管理内功，为业务赋能。而管理能否做到精细化，很大程度上依赖于信息的及时整合与分析能力。财务依靠信息化手段及时统计、分析业务层面的数据与信息，为企业精细化管理提供全方位支持。

二、当前企业集团财务信息化建设存在的问题

（一）缺乏统筹规划，与业务不能很好的对接与融合。企业集团财务信息化系统是一个综合的信息平台，集合业务流、信息流和资金流，系统内各模块之间的流程、传递、处理、控制，实质上是各部门之间职责分工、权限集合的集中与衔接，必须经过整体的信息统筹规划才能使流程合理、流转高效、控制落地，才能最大发挥财务管理价值。但很多企业在财务信息化建设中缺少统筹规划，懂业务的人不擅长财务，懂财务的人又不精通业务，不能实现财务与业务共享信息或只能实现部分共享。

（二）管理层重视程度不够，出现问题无法协调。企业集团财务信息化平台是系统性平台，涉及面广、周期长、风险大，要投入大量的人力、物力和财力，搭建过程中涉及业务和各部门的方方面面，需要管理层长远考量。但很多企业在财务信息化建设的过程中，并未将财务信息化放在信息资源管理的战略层面上，管理层领导也未真正渗透到信息化搭建的各个环节中去，导致“明确表示重视”但对其认识仍停留在表面，因而在负责具体实施的财务、信息部门在与其他部门的沟通中出现诸多问题时管理层无法解决，最后博弈的结果通常只能将就，这就削弱了信息系统作用的发挥。

（三）未来适应性较差。随着企业集团多元化业务的迅速发展以及股权层级的变化，财务信息化平台也需要适应业务发展的要求，这就要求财务信息化平台在设计之初就考虑周全，便于增减调整模块或流程，或在空间搭建上“留白”以便于未来以最小的影响进行修补和完善。但在现实中，往往因为企业经营条件的改变和业务的拓展，对于出现的新问题和新需求不能及时解决和满足，因为很多企业在财务信息系统建设和上线时，并未考虑到未来适用性的问题，可能在短期内运行良好，随着业务需求和管理思路等等的变化，很快无法满足需要。若对财务信息系统进行二次开发，也牵涉到管理架构、管理方式和思路的调整和适应，要么企业集团增加信息化成本的高昂投入进行二次开发，要么沦为鸡肋，造成企业资源浪费。

三、提升企业集团财务信息化建设的对策及建议

（一）从战略层面保障与业务的对接。企业集团的财务信息化建设涉及财务、业务及信息管理等各个方面，需要站在企业战略层面进行通盘规划，单独的财务部门、业务部门及信息部门不具备全面主导该工作的能力，因此，财务信息化建设团队除了财务部门、业务部门以及信息部门的全力参与外，最关键的是主持财务信息化建设的“一把手”要精通业务、财务和信息管理，特别是在业务与财务之间跨模块进行对接的环节予以重点把控，使财务与业务的接口处打通信息环，避免信息孤岛的出现。此外，财务部门也要多站在业务的角度，考虑如何精简流程达到核算与管理目的，而业务也要跳出局限，从集团整体层面考虑问题，必要时克服困难配合财务的需求，获得企业整体利益的最大化。

（二）取得集团管理层特别是“一把手”的高度重视。企业集团财务信息化水平很大程度上影响企业的内部管理能力，需要引起管理层的高度重视，因为财务信息化系统是企业规章制度、业务流程、财务处理、分析汇总等的集合和线上反映，财务信息化并不仅仅是将业务由线下搬至线上，而是业务以最优化的流程高效运行的轨迹记录，融合了企业的经营战略、管理思路和管理方式，这就要求管理层实实在在的参与到系统的建设中去。实践中，不少企业集团的财务信息化建设都是在企业高速运行和发展壮大的同时进行的，有变革就有阵痛，可能在短期内对局部造成工作量加剧或利益损失，引起相关部门的阻力，这就需要管理层站在企业利益最大化的立场，用领导力和权威去协调解决问题，从而避免因各部门或业务层面出现短视的情形，推动信息化建设的顺利进行。

（三）立足更高层次规划财务信息化建设以适应未来需要。不少企业集团是在企业高速发展中管理遭遇瓶颈时才对财务信息化管理的需求显出前所未有的迫切，而财务信息化是一个系统工程，需要站在企业战略的层面去统筹规划建设的时机。为避免在“大干快上”中上马财务信息化建设工程导致未来适应性较差的问题，这就要求财务信息系统的建设，必须立足于财务战略，而财务战略源于企业战略，尽可能的以长远眼光去设计规划信息系统，避免众多通病。

综上，本文针对企业集团财务信息化建设过程中出现缺乏统筹规划、管理层不重视、未来适应性差的常见问题提出对策和建议。当然企业集团财务信息化建设还受到诸多方面的制约，在实践中要结合企业集团的实际情况，统筹考虑、协同解决，才能有效推动企业集团财务信息化建设的有效落实。