高质量发展时期国有企业财务管理的变革

焦永梅

一、财务管理与企业高质量发展

国有企业改革是国有企业做强做优做大的重要战略步骤。党的十九大以后，我国经济进入了高质量发展的新阶段。高质量发展是经济发展质量的高级状态和最优状态（任保平，2018）。高质量的发展是通过质量变革、效率变革、动力变革实践来实现生产效率的提升，要落实党的十九大报告提出的新发展理念，就必须创新国有企业财务管理机制，激发国有企业内生动力和创新活力，提升产品质量。新时期的财务管理工作，要把战略定位于为高质量发展服务这一点上，高度重视产品质量和企业效益的统一，努力解决现实中存在的突出问题，以新理念和带有明确导向性的投入支撑企业高质量发展。

二、当前我国国有企业财务管理的主要问题

（一）国有企业体制畸形。一是财务管理制度不规范、管理模式落伍。已经上市国有企业由于受相关规范的约束，内部控制条例比较完善，非上市企业内部控制制度很不完善，存在制度虚设情况。二是预算管理机制问题。预算管理能够在一定程度上为国有企业的经营决策制定提供安全保障。企业资金链的稳定与否也有赖于准确的预算及严格的执行决定。目前，国有企业中，预算金额与实际支出金额普遍差异较大，势必会给企业带来短期资金压力。企业编制预算时，普遍存在缺乏充分的市场调研及可行性研究报告，预算项目过于简单。三是资金管理问题。多数国有企业对应收账款回收期把控不准，回收速度慢；存货采购和付款基本没有预算；投资资金的监管不到位，资金落实支付后，后续没有跟踪监查。

（二）管理理念相对落后。国有企业管理者风险管理意识普遍淡薄，财务管理理念比较落后。目前虽然已经意识到财务管理的重要作用，但财务管理人员并未实际参与经营决策过程，大多精力仍集中在会计核算及事后的记录和分析，而在预测、决策和预算方面做的很少。财务人员的管理工作应与经营活动渗透融合，才能有效实现财务业务一体化，促进国有企业高质量发展。

（三）财务管理人员队伍建设不够完善，整体素质不高。财务管理工作专业性和综合性都比较强，知识更新加速，要求财务人员精专业、懂业务、善沟通、重协调。但是，长期以来国有企业财务人员工作的主观能动性一直不高，整体业务水平偏低，比如会计核算业务较为熟练，但财务管理理念落后，管理能力有待提升，尤其是在参与企业经营管理、提供战略决策建议、资本运作等方面。主要原因有两点：一是国有企业财务人员团队结构不合理，原有的财务人员资质不高却占据重要岗位，新进财务人员理论水平尚可，但管理实战经验不足。二是国有企业高层对财务管理的重视力度不够，对财务人员管理素质的培养有待加强。面对新一轮的国有企业改革，现有的财务管理队伍不足以应对复杂多变的市场环境，综合能力亟待提升。

（四）内部监督失效。国有企业管理层决定国有企业内审部门的设置，也决定部门成员的选拔及考核，缺乏独立性，极大地弱化了内部监督的作用。大多数国有企业内部审计机制不健全、审计方法落后、人员专业素质偏低，对企业经营管理缺乏有效地监督，从而导致会计信息失真、会计虚假等现象经常出现，影响了国有企业决策的正确性，对新时代企业的发展产生了较大的负面影响。因此，要尽快完善国有企业财务管理内部控制体系。

三、服务国有企业高质量发展，变革财务管理策略

（一）重构财务管理体系，强化财务预算。随着混合所有制改革的加速，国有企业的财务管理的重心是把管理的主线转移到资本管理上来，以投资回报率作为企业主要考核目标，最大程度上协调不同投资者的价值取向和利益诉求。高质量发展时期，资金管理工作的重心在于严格控制操作风险，用提升管理效率追求企业效益最大。企业要切实实行“统一预算、分级管理”的预算管理体制，严格遵循权责明晰原则，按照业务性质内容设置指标，确定当期的生产经营目标，构建全新的预算指标体系。一是设置预算指标要科学，二是完善奖惩制度、适当加大考核激励力度，三是激发员工生产经营的积极性。

（二）创新财务管理理念，提升财务管理层次。面对新时期激烈的市场竞争，国有企业管理者要转变原有的思维模式，重新审视财务管理在国有企业改革中的作用，把财务管理渗透到经营管理的各个层次，逐步建立事前、事中、事后的全方位财务管理理念。重新设定财务人员的职能定位，让财务人员尽可能多地参与企业经营管理，真正实现财务监督和帮助管理决策，促进国有企业快速高质量发展。

（三）加强财务管理团队建设，实施现代化管理。新时期财务管理方式和管理方法随着信息技术的进步悄然改变，国企财务人员不能固步自封，要与时俱进，更新专业知识，涉猎业务范围，同时提升自身运用信息技术进行数据处理的能力，才能尽早地适应国企财务管理方式和管理方法的变化。财务人员的综合素质和能力是决定财务管理工作效率的关键因素。财务管理变革的核心是打造专业化的团队。一方面要加快提升现有财务管理人员的综合素质，如加强专业知识、企业文化、企业经营活动、战略发展方向、国有企业改革和面临的发展形势等方面的培训，为参与企业的经营管理做足准备。另一方面，引进具备战略眼光、国际化视野、高风控水平的高级财务人员，为国有企业财务管理团队注入新生力量。同时，要完善薪酬激励制度，留住优秀财务管理人才。最后，加快企业信息化建设是实施现代化管理的必由之路。高质量的财务管理需要通过信息技术展开对各类数据更高效率、准确的管理和应用。国有企业作为企业的先导者，要强化不同信息系统及信息资源的整合，全面融合业务与财务，持续优化会计信息系统，确保财务报告符合可扩展商业报告语言技术规范，让财务信息化管理真正地向着高效、科学、规范方向迈进。

（四）加强企业制度建设，做好风险管控。新一轮国企改革背景下，国有企业要强化财务管理的风险意识，将风险管控措施、风险预测和评估等理念融入国有企业财务管理工作中，应该抓好以下几点工作：一是加快制度建设，建立健全基础管理制度，尤其是内部控制制度，确保制度的规范性。二是提高执行力度和效率。要按照我国国有企业改革的发展方向及新时期企业财务管理模式，对国有企业的财务管理实施高质量的监督管理。最后，完善国有企业内部审计管理体系，建立审计委员会，全方位开展内审工作，通过全面深入地调研，优化风险管控体系，提高国企抗风险能力。

（五）加快财务管理信息化建设，创新财务管理新模式。首先，要建立一体化信息管理平台。目前很多国有企业已引进ERP信息管理软件，将生产、销售、采购、物流、售后服务完美结合，一线穿始终。企业要善于运用大、智、移、云、物信息技术，分析挖掘数据资源，全面提升企业财务管理的现代化水平，尽快实现高质量发展。第二，优化会计核算流程，切实加强事前监督、事中核对、事后考核，建立财务数据多重审核制，提高信息准确性和及时性。第三，探索新型组织管理模式，尝试转变金字塔式管理模式，减少中层管理的队伍。最后，要完善内部绩效和考评机制，充分调动员工的创造活力和劳动热情。

（六）推进混合所有制改革，提升国有资源配置效率。大力发展混合所有制经济，引入优质的民营资本，将国有企业的规模优势与民营企业的创新管理理念有机融合，促进国有企业不断发展壮大，提升国有企业核心竞争力。此外，我国国有企业还应准确把握市场经济环境、革新商业模式、增强自身的适应能力和竞争能力；加大企业内部改革创新的步伐；树立产品特色，打通销售渠道。企业应更加注重产品的设计研发环节，开发出具备个性化和人性化的产品。企业应该培育优质的企业文化，打造工匠精神，勇于承担社会责任，倡导并以绿色发展理念为指导，加快实现国有企业的现代化管理步伐，为高质量发展奠定坚实的文化基础。

四、践行高质量发展，财务管理变革的突破口

（一）观念转变是根本。大智移云时代财务机器人能够代替财务人员做好大量事务性工作，新时期科技的飞速发展加快了财务人员转型的步伐，国有企业的财务人员应看清形势，主动转型，变换角色，把决策执行者的角色转变为决策支撑者，由价值核算者的角色转变为价值提升者，由指标预算者的角色转变为指标引领者，由职能管理者的角色转变为一体化协同管理者。战略管理方面，应该主动从分散财务服务转变为共享财务服务，由集权管理转变为分级授权，成本控制与监督的重心转向事前预测与计划、事中控制与核算，事后分析与考核。国有企业财务人员要根据企业的自身情况，务必将财务关口前移，主动熟悉业务，积极参与企业经营管理，以新的理念审视行业改革发展、转型升级的现实需求，以信息系统模型为跳板向经营管理、流程控制和分析预测的方向发展，只有这样才能为加快国有企业高质量发展提供更有价值的参考。

（二）业财一体化是关键。国有企业财务管理变革进程中，业财一体化是关键，核心在于突出财务预警功能。一是与销售部门同心协力，平时注重账龄分析，定期催收应收账款，降低死账、呆账的发生率。二是与生产部门同心协力，注重成本管理分析，找到标准成本与实际成本的差异，采取措施降低企业成本，提高企业的利润率。三是争取加入企业业务流程管理的队伍，协同设计业务项目，合理优化配置资源，实时跟踪项目设计等环节，不同的业务项目流程设计配套的监督控制措施，保证规范化管理政策措施的落地。业财一体化就是强调财务人员要主动地、积极地参与各个业务项目的事前管理、事中管理和事后管理。