A集团财务共享中心的建设经验

潘蕴晶

财务共享服务模式是近年来的新兴、热点事物，不少大型企业集团都把建设财务共享服务中心作为财务转型、模式创新的出发点。笔者所在的广西某国企A集团系广西壮族自治区直属大型企业，主要职责是承担区人民政府授权的航电枢纽、船闸、相关航道及其他重大交通基础设施的投资和经营管理等。A集团财务共享服务中心（以下简称中心）的建设至今已经历了4年时间：2014年11月开始进行可行性研究、初步规划，2015年11月正式组建项目团队，在总部、能源、船闸板块的10家企业进行一期项目建设，2016年8月一期项目验收，2018年1月起启动在金融及物流板块49家企业的二期项目上线工作，2018年8月二期项目验收完毕。截至目前，中心集中管控银行账户157个，人年均业务单据完成数为1340笔。

A集团建设财务共享服务中心的经验，可以简要概括为“两个关键、三大核心要素、四种关系平衡、一套运营保障机制”。

一、两个关键：变革管理和精确定位

1.关键之一：变革管理是必要保障。财务共享服务中心的建立需对原有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，是企业的一次重大的组织变革和文化更新。员工心理变化、接受变革的态度以及支持力度等都会影响中心的实施进度和效果。因此变革管理是贯穿于整个财务共享服务中心建设过程的关键因素。A集团始终重视变革管理：首先，取得高层支持。在项目前期，筹备组将建设财务共享服务中心的必要性、预期效益详细列示，在项目推进的关键阶段，及时向集团领导层汇报，由此取得了集团领导层的大力认同和支持。其次，积极宣贯理念。筹备组通过邀请各单位总会计师、财务部长参加座谈会充分讨论财务共享服务理念，主动前往各单位进行交流，加深理解沟通。再次，不断持续优化。中心重视各方意见和建议，不断优化系统功能、业务流程，以提高服务质量来取得更多的支持。

2.关键之二：精确定位是首要前提，对财务共享服务模式的实施和持续优化具有统领作用。A集团财务共享中心的战略定位是成为集团会计处理中心、集团（财务）数据管理中心、集团人才培养中心，为集团提供管控兼服务支持，即以集团战略发展为依托，在满足为集团提供财务决策信息的同时，也为集团各下属企业提供高质量会计核算的各项服务，从而能够适应集团业务快速扩张、加强管理复制能力、降低经营风险、提升内控水平，助力提升集团资源整合能力和核心竞争力。

二、三大核心要素：组织人员、业务流程、信息系统再造

1.核心要素之一：组织人员再造是运行基础。组织人员是财务共享服务模式的执行主体，是业务流程和系统持续改进的直接促进者，因此组织人员的再造是财务共享服务中心建设过程中的运行基础。为了将财务管理、操作职能分离，A集团财务共享中心致力于构建由共享财务、业务财务、战略财务组成的“三位一体”模式。中心目前设置了综合核算部、运营管理部、资金结算部三个部门，抽调二期范围内各子公司的财务人员作为共享财务提供驻地财务支持、费用初审服务等，留在原子公司的财务人员作为业务财务负责预算分析、业务调研配合等，集团财务部人员作为战略财务负责统筹安排整个集团的财务战略，进行财务监督、风险控制等，通过三方联动，增强集团财务价值创造能力。

2.核心要素之二：业务流程再造是发展根基。流程是一个组织运作的基础，组织所有的业务都需要流程来驱动，流程一旦运转不畅就会导致组织运作不畅。可以说，财务共享服务中心建设的过程本身就是企业财务业务流程再造的过程。在A集团财务共享中心一期建设实践中，制度方面：按照单位类型重新编写了财务审批制度。流程方面：对于系统单据，调研梳理出费用申请、借还款、对外请款支付、合同支付、费用报销等流程；对于核算流程，制定了总账核算、收入核算、成本核算、税金计缴、报表编制等流程。岗位操作规范方面：根据集团会计政策、会计核算办法及各系统的交互机制，编写了员工报账手册、审核作业指导书等。通过制度、流程及操作规范的统一以及系统的自动控制，提高了费用报销的合规性、会计核算的规范化、会计信息的质量，有效降低了内控风险。

3.核心要素之三：信息系统再造是支撑工具。财务共享服务核心业务流程的实现依赖于现代化的IT信息技术，通过建立一个面向各成员企业、稳定高效的共享服务平台，来实现作业流程的统一设定和单据的流转。A集团财务共享中心搭建了报账系统、影像系统并进行二次开发，与原有的总账核算系统、财务报表系统、银企直联系统、合同管理系统、OA办公系统相衔接，搭建起了集成式财务共享信息化平台，且注重信息化与企业管理的深度融合，改变了以往采购、支付、报销、核算等业务环节断裂和大量人工控制的状态。报账系统中内嵌工作流、审批流，实现线上标准化、自动化控制，减少执行偏差，降低了风险；通过在系统设置自动提示例外和预警，强化了内部控制；通过报销单据中的费用类型与核算系统中的会计科目的映射，在很大程度上实现了将业务数据自动生成有用的财务信息，减少了人工作业。同时，大力推行审批移动化，提高了便捷性。

三、四种关系平衡：服务与管控、个性与共性、质量与效率、发展与稳定

财务共享服务中心的建设过程充斥着服务与管控、个性与共性、质量与效率、发展与稳定之间的矛盾，即中心自身服务于内部各单位与其同时承担的管控职能之间，对各成员单位的同质业务与例外事项之间，提高服务质量与效率之间，建设发展的需求与稳定环境下持续优化需求之间，需要始终注意兼顾平衡。

四、一套运营保障机制：标准化制度体系、绩效考核、人员管理

1.保障机制之一：标准化制度体系是健康发展的根本。财务共享服务中心服务的质量与效率取决于标准化的程度。标准化的、固化的操作流程和作业标准减少了员工的主观判断和思考时间，进而提高了产出的质量，流水线式的作业模式则促进了工作效率的提升。因此，建立起科学的标准化制度体系，包含管理总则、制度规范、流程指引和操作手册等，是财务共享服务中心实现良好运转的根本。A集团财务共享中心截至目前已初步建立起了符合企业实际的标准化制度体系，内容涵盖员工报账、单据初审、单据审核、凭证录入及复核、报表编制及复核、会计信息提供、纳税申报、会计档案归档等操作规范和管理要求，并通过流程图、岗位说明书、标准表单等将要求细化到责任人、操作步骤和关键控制点，既提升了中心内部的管理水平，也提高了中心对外服务的质量和效率，提升了成员单位的满意度。

2.保障机制之二：绩效考核是实现价值的手段。财务共享服务中心作为一种创新型的管理模式，需要建立起一套符合自身发展阶段的、适应企业特点的绩效评价体系。一方面，通过绩效考核来确保管理目标的实现；另一方面，良好的绩效考核可以激励员工的积极性、发现存在的问题等，不断提升中心的价值。A集团财务共享中心的绩效考核包括中心整体组织绩效和内部员工个人绩效的评价。组织层面，集团总部对中心的考核重点是三个定量指标：业务处理的数量、质量、成本控制，以及一个定性指标：二期推进进度。中心内部将这些考核指标进行横向分工与纵向分解。横向分工是按照会计核算、项目建设两个职能，分别设立对应的部门。纵向分解是将绩效指标分解到每个部门、岗位，通过工作任务表将各项工作职责落实到个人，并结合实际设计了涉及所有岗位的KPI，重点衡量工作的质量、效率，再结合一些定性指标进行综合考核，每季度通报考核结果，从而保证中心提供稳定、持续改进的优质服务。

3.保障机制之三：人员管理是持续发展的关键。财务共享服务模式的实施给人员管理带来了挑战：一方面，岗位分工的精细化会限制员工职业发展。岗位分工精细化使得内部各员工的工作领域变得相对狭窄，工作内容枯燥、单调，导致员工积极性下降。且员工不再直接面对业务，不利于其提升可持续发展能力，由此带来的职业瓶颈会增加员工离职率，影响组织稳定性。另一方面，岗位分化后对部分岗位人员能力有更高要求。实施财务共享服务后，财务人员的岗位会分化成共享财务、业务财务和战略财务三类，分别有着不同的素质、技能和业绩要求，一般对战略财务的要求最高。因此，如何进行人员管理，以提高员工素质及效率、招聘及保留合格员工、职业规划及晋升等，对财务共享服务中心的持续发展至关重要。A集团财务共享中心已进入二期运营阶段，随着成员企业数量的增多，通过试行“抢单制”模式，干得多拿得多，以解决费用审核岗业务量不均的问题，并激发员工积极性。同时，通过在例会交流各岗位工作重难点、岗位轮换、提供多种培训机会等方式，提高员工的知识技能。对于优秀员工，为其提供更多晋升机会，充分发挥个人潜能。

A集团在四年多的时间里，从实际出发勇于创新，将财务共享服务模式推广到集团内部近60家企业。当然，A集团财务共享中心未来的建设过程中，还需进一步突破自身的瓶颈，例如共享报账系统尚无预算控制功能，数据挖掘分析能力和深度有待提高等。中心将结合外部经济形势和集团内部管理需求的变化，脚踏实地，发挥创造性，不断提升中心自身整体能力和综合效益。