以财务管理为中心 建立现代企业管理模式—— 以X 集团企业为例

四川省宜宾五粮液集团有限公司财务部 周明聪

1 X集团企业财务管理中存在的问题

1.1 历史投资不协调制约公司健康发展

投资管理作为财务管理的重要职能，对企业的健康发展和运营质量有着先天性决定作用。X集团企业过去投资高举高打，财务可行性分析不足，资金、技术、人才、资产等资源配置与市场不协调，形成大量闲置资产，让部分子公司从一诞生就背上了沉重的历史包袱，严重制约了公司的健康发展。

1.2 资本结构不合理制约公司健康发展

资本筹资管理作为财务管理的又一重要职能，对企业抗风险能力有着决定性作用。X集团企业部分子公司权益性资本总规模与公司实际需要的投资总规模存在巨大差距，其投资、发展依赖于向集团企业借款，从而造成债务性资本过高，财务结构极为不合理，过高的财务杠杆给子公司带来了巨大的财务风险，也给作为最大债权人的集团企业带来债权投资风险。

1.3 价值管理不深入制约公司健康发展

价值管理作为财务管理的核心职能，对企业健康、持续、稳健发展有着后天性决定作用。X集团企业部分子公司在生产经营决策过程中缺乏较完整、系统的价值管理理念，财务管理作用弱化。经营管理活动中，重实物流管理，轻价值流管理；重当期收益，轻长期利益；重报表利润，轻风险控制；重事后分析，轻事前预防等。经营活动看似井然有序，实则价值管理无序，过程浪费极为严重，综合效益较差，大部分子公司盈利能力较弱或者长期亏损，导致集团企业大部分股权投资至今无红利回报，甚至个别子公司仍需依靠集团企业输血赖以生存。

2 正确认识以财务管理为中心的重大意义

2.1 以财务管理为中心，有利于实现企业价值目标

企业目标是追求企业价值的最大化，而企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。与以利润最大化为目标所不同的是，企业价值最大化更看重未来企业的发展前景、持续增长和风险控制能力。在经济新常态下，发展和萎缩的矛盾更为突出，财务决策与企业存亡攸关。在产业进退之间，企业价值无疑成为最核心的衡量标准。而如何努力实现企业价值最大化，正是财务管理中价值管理的宗旨。

2.2 以财务管理为中心，有利于降低企业财务风险

企业倒闭往往与利润无关，而是与企业因无法偿还到期债务逼迫破产的现金流有关。因此，保持合理的财务结构和良性的资金循环，防患资金断流是企业生存之本。而如何通过有效的财务计划，保证公司合理的权益资本、债务资本、商业信用、资产流动性之间的合理比例，维持公司财务结构的合理性和稳定性，从而达到利用财务杠杆有效降低财务成本的同时，又达到有效降低企业财务风险的目的，正是财务管理中对资产配置、资本融通和营运资金管理的首要任务。

2.3 以财务管理为中心，有利于聚焦资金增值管理

企业所有管理活动无不需要以合理的资金作为其管理对象的物质基础，从而将管理的核心聚焦于资金运动。而如何实现资金良性循环和增值，让所有管理活动避免或减少有损资金增值的过程浪费行为，实现以尽可能少而合理的投入，创造出客户最需要的有价值的产品或服务，从而最终实现企业资金运动最大程度的增值，正是财务管理的核心内容。

3 探讨建立以财务管理为中心的现代企业管理模式

X集团企业要建立以财务管理为中心的现代企业管理模式，除继续坚定不移贯彻执行以体制机制、市场、技术、质量、成本、企业文化为载体的“一活动、五行动”中融入的财务管理理念之外，还可从以下几个方面进行财务管理的变革创新。

3.1 实现财务部门转型升级

3.1.1 不断夯实和优化财务会计职能

由于X集团企业会计核算管理基础不牢，信息化建设落后，会计核算未与经营业务深度融合，严重制约了会计核算信息的及时性、准确性、完整性。因此，应加大信息化建设，建立不断优化的业务与财务相融合的软件平台，从业务源头将价值流、物流、信息流每一个会计元素进行精准记载和快速传递，加速财务会计核算智能化建设进程，大幅提升会计信息的及时性和准确性，降低会计核算的人工成本。条件具备时建立集团企业财务共享服务中心，实现对子公司财务的集中管理、集中核算，大幅提升财务运行效率，降低财务运行成本，并为财务管理由重核算型向重管理型的转变创造条件。

3.1.2 为财务管理建立管理会计职能

由于管理会计职能空白，经营决策更多依赖于遵从《企业会计准则》下的“过去式”财务会计信息，严重制约了财务管理决策的科学性、前瞻性。因此，应加快以“未来式”财务管理决策为导向的管理会计职能建设，建立管理会计与财务会计相对独立又相互依存的财务体系。管理会计一方面通过对财务会计提供的经营业务数据分析，去发现问题并及时改进，不断提升经营质量；另一方面管理会计要以已掌握的足够丰富的决策相关信息，严密地进行分析和预测，为投资决策、筹资决策、运营管理等提供可靠的财务数据，实现管理会计分析过去、控制现在、谋划未来有机结合的财务管理职能。

3.1.3 财务管理与财务会计职能分设

目前的财务部门基本以财务会计管理为主，财务管理作用弱化，经营管理活动深入不足，不能为企业决策提供更可靠的财务决策依据，未在企业决策过程中充分发挥财务管理作用。鉴于此，应在财务部下单设财务管理职能机构，加速财务管理型人才的内部培养和外部引进，配备战略财务管理、税收筹划财务管理、投资并购财务管理等专业财务管理型人才，不断提升财务管理水平。财务机构要凸显财务管理职能，以财务管理的价值创造理念，由价值的守护者向价值创造者和价值守护者的转变，充分发挥财务管理在筹资、投资、运营资金管理中的价值创造职能。

3.2 建立全员财务管理体系

财务管理是事前、事中、事后的全过程管理，以财务管理为中心的现代管理模式，必须依赖于全员对财务管理的理解、执行。特别应重点加强在投资管理、筹资管理、运营资金管理活动中，与决策、指导、监督、计划、执行、控制、分析相关管理人员的财务管理技能培育和理念渗透，适当引进既具备非财务人员相关专业又具备一定财务管理理论基础的复合型人才，不断提升全员财务管理水平。通过全员财务管理的制度体系、激励机制、组织架构、内部控制的大财务管理体系建设，以价值管理为导向，调动全员不断发现和去除经营过程中的价值浪费行为，不断改进和优化价值创造流程，最终达到经营成果的最大化。

3.3 强化决策财务管理理念

X集团企业大部分子公司决策层无财务管理型人才，投资决策财务可行性分析大多依赖于外部中介机构，与公司当前实际及未来战略未有效结合，部分决策将财务可行性分析作为附庸，甚至存在为了达成投资目的而粉饰财务可行性分析报告的行为，本末倒置。日常经营决策局限于财务会计思维的静态投资收益，而忽略了股东回报、资金时间价值、通胀率、经营风险等关键性因素。现有委派财务负责人角色基本为被派驻单位财务部中层管理人员，因财务负责人能力和角色受限，派驻财务负责人未在子公司财务管理中发挥关键性作用。因此，组建财务管理型决策团队势在必行。一是不断加强对子公司现有决策层财务管理专业知识的培训，提升财务管理决策水平；二是在集团企业组建由集团企业和部分子公司财务管理专业性高端人才共同组成的智囊团，为子公司重大投资决策、财务可行性分析、财务风险控制、财务尽职调查、审计与评估等提供专业指导与服务；三是逐渐变革目前委派财务负责人制度，通过内外竞聘选拔真正具备财务管理专业能力的高级人才，由集团企业董事会委派，以财务总监身份直接进入被派驻单位的决策层，而现有委派财务负责人制度可并行或取消，从而达到进一步提升子公司决策水平和强化集团企业对子公司的财务掌控能力。

3.4 价值导向实施产业进退

以企业价值为评判标准，结合X集团企业产业规划，对长年没有股东回报、缺乏增长后劲、财务风险巨大、员工待遇低下、失去现金流造血功能、连年亏损、创新能力不足等积重难返的子公司，拿出壮士断腕的勇气，坚定有序退出。对符合国家产业发展方向，具备发展潜力，但企业价值不高的子公司，应从企业风险指标、企业盈利能力指标、生产业绩指标、营销业绩指标、核心人才指标、公司治理、企业外部环境、行业环境等方面进行综合分析，找准问题、对症下药、配置资源、实施改革，精心打造成为符合集团企业战略定位的优质产业。对集团企业目前企业价值较高的子公司，从以上各项指标进行健康体检，根据集团企业战略规划，合理加大资源配置，让其成为集团企业发展的强劲引擎。对于由集团企业主导进入的新兴产业，坚持健康、稳定、可持续发展理念，做好财务可行性分析，以投资价值预测为核心，严格把好财务决策关，实现多元产业做优、做强、做大。

3.5 建立价值绩效管理模式

因指标考核和用人机制具有国有企业背景的特殊性，X集团企业目前考核模式主要以收入、利润为主，而缺少作为企业价值衡量标准的自由现金流、资金时间价值、财务风险、可持续发展能力等核心指标，导致个别子公司经营者为完成当期目标任务，不注重利在未来的产业培育、不重视现金流管理、看不到甚至漠视财务风险、不重视员工利益等短期行为现象较为严重，在目标导向上与企业价值管理相悖。因此，应优化绩效考核体系，在目前的收入、利润等考核指标之外，建立以价值管理为导向的绩效管理模式，以较高考核权重，列入可操作性强的企业价值评价指标实施考核，如股东回报率、员工薪酬增长率、利税增长率、净资产收益率、持续增长率、盈余现金保障倍数、财务风险损失、资金周转率等，能体现股东、债权人、政府、员工及其他各相关方利益的考核指标，并在不同层级分解落实。

4 结语

财务管理包括企业投资管理、筹资管理、运营资金管理、利润分配管理，是涉及面广、制约性强的综合性系统管理工程。以财务管理为中心，并不是否定生产、营销、人才等经营方面的重要性，反之，若离开了经营就没有了企业，而离开了财务管理，企业并不会立即消亡。建立以财务管理为中心的现代企业管理模式，旨在将财务管理与公司其他各项管理紧密结合，着眼当前利益与长远利益，通过价值形态对资金运动进行决策、计划、执行和控制，以实现企业价值最大化目标。本文探讨的财务管理创新，每一项财务管理举措的实施，都需要具备相应的软、硬件条件。要实现X集团企业健康、稳定、可持续发展，就需要结合实际，循序渐进、分步实施，不断优化和创新以财务管理为中心的现代企业管理模式。