RBRVS下的医院绩效薪酬体系研究与应用

王 峰 王 梅 黄炳梅

（作者单位：南阳市中心医院）

随着我国对公立医疗组织公益性定位的逐渐明确与加强，以及逐渐深化医院绩效薪酬机制的革新，基于以资源为前提的RBRVS绩效管理体系已经在国内得到广泛认同并使用。RBRVS采用的前提条件是资源耗损，其尺度是相对价值，重点检查医师在工作时所耗损的资源成本，其中，资源成本包含了医务者自己、所用仪器、所占空间和其他同医疗服务有关的所有费用。所以，依靠RBRVS所建立的绩效薪酬系统可以比较客观的体现医务者在诊疗过程的付出，进而可以比较公平的计算出其将获取的对应工作报酬。

一、RBRVS模式的原理及优点

RBRVS由William C.Hsiao教授以及课题组人员为处理美国当时医师成本急剧上升和医疗资源耗费等情况，通过近十年的探究，而研制出的一项根据医师在为病患诊疗时所消耗的资源成本来公正科学的评价其服务薪酬的办法。其中，“资源成本”主要涉及三点：①医师劳动量，诊疗服务所花费的时间、技能付出、精神判别与医师担心病患医源性风险造成的压力，占有50.8%；②执业费用，包含直接费用，如临床服务、医疗辅助、技术设施，以及间接成本，如办公成本、行政管理与其他成本，占有44.9%；③责任风险，经医疗矛盾产生的机会成本，约4.3%。其结合医师在诊疗服务中所付出的劳动时间、所消耗的执业费用与责任风险等内容计算。

优点：①能够突出不同医务人员的服务价值、技能和可能肩负的责任风险，提升医务者的工作热情，真正突出多劳多得；②促使绩效酬金与药物、材料收益相分离，改变了医生的趋利取向；③能够起到良好的成本管理效果，减少医院、科室内资源的耗费；④可以进一步激励医师主动研发新项目、大手术，研发新技术；⑤以业务量为导向的酬金计算方式，满足国内公立医院今后薪酬革新的发展趋势。

二、基于RBRVS医院建立绩效酬金体系的途径

1.明确核算部门要素

结合医疗发展要求与基本现状，明确将要单独核算的部门。单独核算部门的明确要遵守如下几点标准：作业量能归集；费用可归集；单独核算部门员工数量原则上超过5人；单独核算有利于部门发展；具有一定的业务自主权。某院一共明确的核算要素有108个，各科室、病区几乎都划分有医师组与护理组，完成了整个医院中医护绩效酬金分层核算。

2.归集作业量

提取HIS内所有的诊疗业务，与引进的RBRVS点值表相比较，增加、修改、改变点值表，使之与医院当前的诊疗业务实现逐一对应。点值的确定遵循的原则是工作强度、困难性、脑力价值高的、亲自服务的点值偏高，反之就偏低。梳理当前手术分级状况，整合出满足医院发展要求的手术分级表，设置级别权重。明确护理时数，结合护理部门的劳动强度、困难性，科学划分护理单元，规定不同等级的护理时数。按照DRGs分组规定，安装DRGs分组器，搜集病案首页病患的基本资料，求出科室的CMI系数，体现专科诊疗病患的平均技术困难性，突出科室诊疗病种的严重性、病患的复杂性等。

3.归集费用

提取HERP中的所有成本费用信息，根据可控费用、不可控费用进行归类。可控费用通常归类为：办公设施、不计价耗材、员工费用等；不可控费用通常归类为：房屋、产品这就、医疗废物处理成本、洗涤成本等。并且划分可收费耗材与不可收费耗材。基于费用归集梳理了资金核算中不科学的地方，如员工变动比较随机，不按月变动的现象十分常见，导致员工费用核算不精准；有些费用并未按月计入，要核算至月由此使之对奖金影响水平均衡。

4.医院访谈

组织针对整个医院核算要素的访谈。邀请核算部门负责人当面交谈，讲述RBRVS背景下医院绩效工资核算体系，并掌握核算部门的具体运行状况，清楚其发展要求。向负责人讲述其业务量与业务成本，请他们核查是否存在问题，并解答问题，最后制定出访谈报告。

5.归纳反馈

统一财会、医护、物价、人资等单元反馈访谈内容，主要反馈建议，协调优化访谈过程提出的具体疑问。结合访谈结果及疑问修正结果，再次归集业务量、费用，并核查诊疗业务和RBRVS点值表。

6.设置不同种类的计算公式

医生绩效=医生判读成本+医生执行成本+CMI指标×收治病患量×权重值-成本×相应扣减比重；

护理业绩=病区护理成本+护理治疗成本+病区床日量×护理时间+病区收治病患量×护理时间+病区计价产品管理劳动量-成本×相应扣减比重；

医计业绩=科室执行成本+（1-耗占比）×权重指标-成本×相应扣减比重。

三、总结与展望

RBRVS背景下的绩效薪酬体系处理了医疗服务收费无法体现医疗价值的难题，实现了高效的动态费用控制，战略目标导向清楚。引进DRGs分组数据的RBRVS绩效酬金体系，更有助于科系中各科室间的比较，从劳动量、劳动强度、劳动难度等层面提供了依据，形成健康的“比”、“学”、“超”、“赶”的竞争环境。而且，在劳动量与费用的归集梳理环节，对全院的物流、人力、财会、信息管控中的问题得到及时修改与弥补，对内控起到了显著的促进意义。

但在医院建立与实行绩效薪酬新模式时，也出现了一些阻碍。RBRVS背景下的绩效薪酬体系对医疗组织中信息化水平由很高要求，可否实现信息的公正提取，是关系整个绩效薪酬体系是否公平的核心之一。点值设置难度很高，体系内的点值原引用美国，诊疗业务很多与我国不相符，尽管我国很多专业人士进行了一些调整，但各地区设置的诊疗业务也有少数差异，这些不一样的诊疗业务点值在设置时缺少大数据的分析，智能化比较相近业务的点值或者结合医院发展要求重新确定点值，科学性尚待进一步提高。另外，绩效薪酬体系中没有处理医疗质量好坏的问题，求出的酬金要求依据质量考核方可视为最后科室绩效工资结果。

绩效管理属于一个持续改善的过程，是全院进行战略性管理的关键途径与指挥棒。所以，绩效薪酬体系要在特定时期内维持一定的稳定性，并重视各科室、各员工类别间薪酬的离散水平，使之保持在可以激励先进、引导后者的范围中，但是差距不得太大。