物业管理企业成本管控的实践

胡燕君

（作者单位：中国铁建房地产集团有限公司）

物业管理是服务产业的生力军，目前已经进入蓬勃发展时期。随着物业管理企业的发展速度越来越快，暴露的问题不容忽视，特别是成本管控是企业发展的关键性影响因素，其成本高低决定企业能否长足发展，因而企业工作重点和当务之急就是控制成本，促使投资效益达到最大化。

一、物业管理企业成本的特点

（一）点多

所谓点多，指的是物业管理企业本身的成本形成点较多。物业管理企业本身的成本主要包含了服务、管理、经营等多个方面，服务成本主要是在业务服务过程之中出现的消防检查、小区安宁保障、治安维护等过程中出现的成本。管理成本则指的是维修、养护与管理小区房屋以及配套设施设备与场地出现的成本。经营成本则是主要物业管理企业开展社区经济过程之中出现的成本，如经营公共设施或者是小区会所等。所以，在物业管理企业之中，每一个人、每一个岗位、每一个环节、每一个部门都会成为成本的形成之点。

（二）面广

所谓面广，指的是在地域上物业管理企业成本的分布面广。物业管理企业主要是为了发展，为了赢得更多的效益，就会不断的去抢市场、争地盘，其规模会越做越大，并且市场也会逐渐扩大，使得物业分布面也在不断的扩展，这样就会导致物业管理成本发生面也在进一步的扩展。

（三）线长

所谓线厂，也就是物业管理企业成本监控的线长。物业管理企业主要是通过工作从空间智商延伸到所管物业的每一个角落，从时间上也会直接延伸到所管物业的每一个时间点，这样就会进一步增加物业管理企业的管理层次，最终使得相应的成本监控点与大部分成本发生点之间出现较长的间隔，这样就会直接形成对应的成本监控线。

二、物业管理企业成本构成

较一般生产经营型企业而言，物业管理企业的运行模式存在较大的差异。其他生产经营型企业在开展各项工作时有相关生产经营场所，物业管理企业则要基于客户或业主的需要到他们指定的地点工作。与此同时，物业管理企业属于服务行业，但和一般的服务企业有明显的不同，使得物业管理企业的管理复杂程度和难度远远高于一般企业，其成本管控的构成也比其他企业更难。物业管理企业的成本构成较为分散，分散的程度和企业的管理服务内容有关。通常而言，物业管理企业提供服务的范围主要涉及到维护小区治安、维护公共绿地、维护公共设施等，一些物业管理企业还要涉及消防业务，对经营范围内的公共场所存在成本支出，导致成本增加。尤其是间接成本的构成十分复杂，发生间接成本的性质与原因也各有不同。例如清洁服务属于劳动密集型项目，成本以人工支出为主，而工程服务一般要使用技术和机器设备，形成不同间接成本，呈现出分散的趋势。

三、物业管理企业成本管控实践的问题

在当前的物业管理企业成本管控之中，其面临的问题包含了成本管理理念、基础设施、成本控制方法三个方面的问题，针对具体的问题，需要具体的进行阐述。

（一）成本管理理念相对滞后

很多物业管理企业在成本管控实践中还停留于传统理念，以直接减少投入与支出为主，减少、控制物业管理环节的浪费，导致工作人员延长工作时间、提高劳动强度，忽视管控前期开发和设计阶段的成本，忽视管控其他环节的成本。但是直接简单的降低成本并不等于提高经济效益，在实践中应以提高总体效益为目的。换言之，成本管控不仅是节约直接成本，减少支出，还应合理增加投入，提升物业管理企业整体价值。

（二）基础设施的管理不到位

物业管理企业是房地产行业高速发展的产物，房地产的早期发展速度很快，但小区基础设施并不完善，引发物业管理服务不到位的问题。加上早期建设的小区逐渐暴露出一些质量问题，增加后期维修费用。这些问题逐渐转嫁给物业管理企业，大大提高企业成本，不利于企业的正常运营和效益提升。

（三）成本控制方法存在局限

物业管理企业现阶段的成本管控通常是控制单位成本或部门成本，围绕的核心是责任会计控制或标准成本制度等，责任控制系统纵横交错。横向就是基于职能部门划分费用中心，纵向则是建立总部和管理处的二级责任中心，这样的方法有明显局限性，不容易分清责任，导致责任中心为自身利益而损害整体利益，忽视细节，难以达到成本管控的全局最优。

四、加强物业管理企业成本管控实践的策略

（一）更新成本管控理念，有效控制成本

大多数首次置业者觉得物业管理服务会对自己的购房决定产生较大的影响，重复置业者极有可能因认可当下的物业管理服务而再次购买其他相关项目，优质物业服务在当下已经是提升房地产项目品牌的重要因素。这就需要现代物业管理企业要注意更新成本管控理念，依托品牌效应达到降低成本的目的。成本管控目的绝非简单的、短期的减少成本支出，而要提高成本效益和总效能。例如物业管理企业可在实践中增加投入，提升物业服务品质，从而提高业主满意度，持续扩大企业影响力和知名度，树立优良品牌形象，提升综合竞争实力，实现长远发展。当业主提出较高的服务等级要求，而收费标准无法满足服务支出需求时，物业管理企业应在确保服务质量的前提下增加投入，或增加收费，提高服务质量，否则可以放弃相应的业务，重新开辟新的服务项目，最重要的是维护企业形象，提升企业价值。如果物业管理企业是房地产开发公司为实现房产品牌的创立而设立的，那么物业管理企业就成为房产品牌价值链的环节之一，可通过房产品牌价值的提升体现物业管理服务品牌价值。

（二）完善基础设施建设，降低企业成本

为降低成本，物业管理企业应针对小区物业做好前期规划，加强基础设施建设，完善管理。第一，物业管理企业要尽可能在小区落成以前进入角色，及早参与小区规划设计，综合考虑小区业主需求以及后期物业管理成本，对于问题要早发现、早解决，预防留下隐患，控制额外成本。例如小区停车位配比应充足，减少一些水景设施，以便减少后期维修成本，避免公摊太多水电费用。第二，持续完善基础设施，安排维修人员定期检修小区里容易发生故障或损坏的设备设施，避免问题的出现增加维修工程量和成本支出。例如物业管理企业要对小区的楼宇门禁、监控摄像头等设备严格把关，强化质量验收，降低成本。第三，在小区做好维护设施设备的宣传工作，因为维护设施不但是物业管理企业的责任，也是每一位业主的责任，共同守护家园，减少维护成本。例如物业管理企业要加强宣传和引导，争取得到每一位业主的认可、理解、配合、支持，相互监督，保证设施完好。

（三）改进成本管控方法，提高管控效果

物业管理企业成本管控的实践所使用的管控方法应符合企业实际情况，改进方法，消除局限性，提高成本管控效果。第一，科学合理的建立作业中心，明确成本管控职责。例如物业管理企业建立保洁作业中心，负责开展日常清洁工作，清扫垃圾、处理垃圾；绿化作业中心，增加企业管理区域以内的绿色植物，扩大绿化范围，并及时美化、养护小区的植物；维护作业中心，利用先进管理方法和技术保养小区内的房屋、公共设施等，加大维护力度；保安中心，维护物业管理范围内正常的生活秩序、工作秩序，保护业主和客户的生命财产安全；综合作业中心，即职能部门或辅助部门，保证物业管理企业正常运作。在建立这些作业中心之后，采取作业成本法进行控制，全面降低企业成本。

第二，追踪物业管理企业作业成本。该方法就是加强对作业成本的控制，从成本动因着眼。例如通过消耗资源的因果关系分析物业管理企业的成本。站在成本核算的角度，追踪作业成本的核算对象是管理处，从整体上对作业成本抑或是工作成本进行控制。作业成本控制方法有助于企业形成以业主为中心的服务意识，改变传统只重视成本自身水平高低的现状，从成本效益水平高低着眼，将资源消耗能否让业主获得价值增值为标准评价成本管控水平，提高成本管控的总体效益。第三，完善细节管理。物业管理企业在实践工作中要注意细化成本管控过程，不仅要从企业整体层面建立成本管控机制，还要基于企业特征细化成本管控工作。因为物业管理企业的服务范围较广，和诸多行业都有关联，所以控制各个过程的成本是重要实践步骤。例如物业管理企业涉及维护公共绿地，但所在地区不同就会有维护时效性问题，就拿东北地区来说，到了冬季开展维护工作时只需做好绿地保温工作，无需大费周章每天检查绿地维护到位与否，有助于减少支出。在进行企业成本管控时，只有将每一个细节的成本控制到位，才能大幅度减少总的成本支出，提高企业成本管控水平。

五、结语

随着社区经济的高速发展，为满足现代客户和居民的需要，物业管理企业务必要正视成本管控，分析实践中的问题，更新成本管控理念，努力完善基础设施建设，降低成本，同时改进成本管控方法，提高实践效果，促使企业快速盈利，提高综合效益，在激烈的市场竞争中争夺更多客户资源，提供更周到的物业管理服务，为经济增长做贡献。