浅谈高级管理者的财务管控

张志景 首都经济贸易大学

据统计，全球知名企业的CEO中，来自营销的占40%，来自财务会计的占30%。而许多公司的CEO说：CFO是我事业成功的战略伙伴。由此可见高级管理者对财务管控的重要性。

安邦保险集团2004年以销售汽车保险起家，初始注册资本只有5亿元。安邦保险集团官方网站显示，2009年安邦财险注册资本变更为51亿元人民币。2014年安邦保险集团注册资本扩充至619亿元。经过短短12年的发展，2016年末安邦集团的总资产达到2万亿左右，拥有超过3500万客户和遍布全球的服务网络。在股市、汇市、银行等金融界呼风唤雨，构筑了一个庞大的金融帝国。然而2018年2月23日，中国保监会宣布，安邦保险集团原董事长、总经理吴小晖因涉嫌经济犯罪，被依法提起公诉，鉴于安邦集团存在违法经营行为，可能严重危及公司偿付能力，决定于2018年2月23日起，对安邦集团实施接管，接管期限为一年。

导致这个局面的原因，吴小晖说自己不懂财务知识，不知道已经触犯法律，通过虚假投资、分红等名义，以划款不记账等方式，非法集资652亿元。尽管我们难以想象一个金融界大佬竟然会不懂法律，不懂财务管控，但这样的事情确实是实际发生的，摆在我们面前的案例。

为了避免此类事件的发生，高级管理者应如何进行财务管控呢？

1.工欲善其事，必先利其器，理解财务，才能把控财务。

管理的实质首先是一种思维。企业的目标是获得盈利，实现发展，发挥其社会责任。为实现目标，企业要有持续不断的研发能力、营销能力、人员培训能力和降低成本的能力，但这些都是要通过财务数字的利润、现金流量和经济增加值来进行转化和表现的。财务管理的目标是利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化，这些也都是要通过财务运营层面来落实。彼此是相通一致的。

为实现以上目标，高级管理者需要掌握更多财务方面的知识，学习财务术语，看懂财务报表，理解数字堆积的经营信息，拥有识别账目的能力。财务信息会帮助高级管理者了解企业过去和当前的经营状况，也能预测企业未来的经营前景，诊断企业遇到的问题。可以说一套完备、详尽的会计资料就是一个企业的画像，是一张企业的解剖图。我们很难相信一个看不懂财务报表，不能进行企业分析的人能对企业做出正确的经营决策。

高级管理者主要是通过资产负债表、利润表和现金流量表这三份表来获取经营资讯的。

①通过资产负债表，高级管理者可以了解企业掌握的资产、负担的债务、企业的偿债能力以及所有者权益，并且通过对比以往资料可以明确企业未来的财务形势和发展趋向。

②通过利润表，可以利用损益资料衡量业绩，调节矛盾，发现问题，例如在不久的将来企业必然要应付一次现款短缺的危机(此项可以通过资产负债表的流动比率和速动比率分析得出，即流动比率2，速动比率1)，高级管理人员可以利用损益表信息，发现生产率和销售率之间，是否会出现不平衡现象，是否潜伏着存货过时报废的危险，以及营销、财务和生产三方面的开支，会不会过于集中而发生周转困难，及时分析问题找出原因，从而对症下药。

③通过现金流量表，高级管理者可以了解企业获取现金和现金等价物的能力，从而对企业整体财务状况做出客观评价；可以分析企业应收账款和存款的质量，做出进行正确决策；可以明确企业投资活动和筹资活动中的现金流入和流出情况；预测企业未来的发展情况，如果现金流量表中各部分现金流量结构合理，现金流入和流出无重大波动，表明企业的财务状况较好，如果企业较长期间现金流量情况较稳定，说明企业经营前景较稳定。

高级管理者看懂了会计三张表以后，如果再牢牢抓住包括利润、现金、损益平衡点、库存、订单和退货纪录、员工数和产品销售量等几个指标，那么工作会更加井井有条，亳厘难逃，管控也会更加的清晰顺畅。

2.高屋建瓴，统揽全局，高级管理者对财务的管控要有组织保障，制度落实。

高级管理者要想让管控工作得以成功实施，要有完善的组织体系来提供保障还要进行制度落实。组织机构设置要合理，权责分配要明确，各司其职，健全包括董事会、审计委员会、高级管理团队、内部审计师、外部审计师和监管机构的内部控制系统的“六角凳”，建立财务控制的三道防线，包括建立董事会、管理层对业务部门管控的第一道防线，风险管理委员会对风险管理的第二道防线，审计委员会对内部审计的第三道防线。

高级管理者要明确自身的职责，在工作中注意：①设定高层基调，这种基调是伦理性的，以创造和增加公司价值为目标，反对和惩罚会计舞弊；②评估公司的经营风险和财务风险，并进行风险管理；③对公司信息系统进行良好的设计、维护和监督；④对整个内部控制系统的及时监控负责，以确保内部控制目标得以实现。

高级管理团队要谨记，高级管理团队和所有者利益是一致的，因此包括股票所有权、公司治理和内部控制结构的内部前摄机制，包括证券交易委员会和外部审计的外部前摄机制，以及包括内部控制结构和绩效评估的内部反应机制和包括外部审计和投资者回应的外部反应机制，都是需要建立健全的。

美国COSO-ERM会议的参加者马克.比斯利2000年调查了三个行业：技术、卫生保健和金融服务，发现舞弊公司的治理结构普遍存在着五个方面的问题：①舞弊公司的治理机制较弱；②舞弊公司审计委员会更少；③舞弊公司审计委员会和董事会的独立性较低；④舞弊公司中内部审计支持较少；⑤舞弊公司很少召开审计委员会会议。

因此COSO的报告中建议采用以下六种方法来改进公司治理、强化内部控制：①雇佣具备会计专业知识和经验背景的高级经理人；②要求董事会和审计委员会特别关注公司经理人的潜在压力，这些压力起因于对经理人薪酬计划的激励以及满足市场分析师的动机；③在评估高层经理人的行为时，要求董事会、审计委员会成员秉持职业怀疑精神；④密切关注高层经理人的诚正性和声誉；⑤监控管理层凌驾于内部控制结构的机会和动机；⑥任命知识渊博、经验丰富、客观独立的董事会和审计委员会成员。由此我们可以发现，从组织架构和制度设计的源头上，高级管理人员就要对财务进行管控，而且势在必行不得不行。

3.运筹帷幄，决胜千里，财务管控，成败萧何。

综合来看，高级管理者可以通过以下三种手段来进行财务管控：

（1）预算管理。任何项目，财务先行。财务就是企业的粮草，在项目开发前，先敲定财务计划，进行预算，这对将资源配置到边际效益最高的用途上去，以及优化企业资源（特别是资金）的内部管理具有非常重要的作用。考核与奖惩是预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。在预算管理过程中，高级管理者需要强调目标管理以及成本效益原则的应用，对预算编制阶段和执行过程以及投入产出阶段都要进行分析控制。

（2）财务控制。财务控制是内部控制的重要组成部分，其中资金控制又是财务控制的重要内容。高级管理者可以从以下三方面来进行控制：

①财务共享服务控制：过去接触到的代理记账、内部银行、财务公司等都是财务共享服务的雏形，但是现在也不是真正意义上的财务共享服务，只是会计体系的洗牌和重建，因为它只针对财务会计，并没有（或很少）考虑财务管理和管理会计，未来的财务共享服务将是财务信息的共享，涵盖财务会计、财务管理和管理会计。

②资金集中管理控制。高级管理者要进行融资权、调度权和运作权的集中，通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。

③职责分工与授权批准。高级管理者要注意资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。尤其不要出现管理层凌驾的事件，这容易导致监控机制的失效。

（3）绩效管理。财务管控是一个环环相扣的财务控制系统链条。高级管理者对财务的控制是需要绩效考核来实现评价的。

①导向作用。绩效计划的订立，可以明显的表示出对被考核者的期望。绩效计划的激励措施，使得绩效考核的结果与被考核者的利益密切相关，被考核者从自身利益出发，会按照考核的内容、指标安排其行为活动，追求好的考核结果。

②财务激励的依据。绩效结果是被考核者价值的体现，高级管理者需要根据绩效考核结果来对被考核者进行正面和反面激励。

③支撑着财务控制方法的有效性。绩效计划的实施可以实现高级管理者的目标，保证各种财务控制方法的有效性。

④增强沟通。绩效考核的各个环节需要高级管理者与被考核者的反复沟通，因此绩效考核的过程增强了高级管理者与被考核者之间的信息沟通，有利于对被考核者的指导和控制，改善了信息的不对称性。