正泰电气公司产销研一体化战略的实践研究

胡寒立 正泰电气股份有限公司

一、产销研一体化战略的概念

产销研一体化主要是指企业围绕着客户需求进行的管理变革和创新实践，展开来讲讲就是以满足客户需求为核心，并通过销售对接，有机、高效地整合企业自身的生产和研发等资源，以优质产品为载体全面满足客户的需求，使企业具备卓越的市场竞争能力。

“以客户为中心”不是简单地开展所谓的销售、推销和促销工作，其核心理念是要从产品服务于用户全寿命过程出发，全面地、综合地、有机地调整企业自身的战略规划、技术发展路线、生产管控和人力资源等各方面的工作，使用户获得成本、效用最优解的成品或服务。简单来说，实施产销研一体化就是去融合企业现有的多种资源，围绕同一目标形成聚合力，打破各种职能僵化、各自为政、闭门造车的现状，提高市场占有率和客户满意度，打造最有竞争力的名牌企业。

管理者都知道销售、技术和生产部门是制造型企业的三架马车，三者之间互相促进和提升是企业发展的主动力。因此，企业管理的长期目标就是有效整合、协调三者之间的关系，共同施力于服务用户。要实现产销研一体化达到效果，就是要实现目标一致、信息共享、流程衔接和实时响应等效果。从某种角度来说，实施产销研一体化就是弥补过于专业化分工的缺陷，围绕着企业的核心价值，重造原有“部门负责制”下的业务流程。

二、正泰电气产销研一体化的背景

（一）正泰电气公司概况

正泰电气股份有限公司成立于二OO四年，其母公司是正泰集团股份有限公司。公司致力于为国内外的电力、工业、基础设施及民用客户提供产品与服务、工程总包服务和输配电整体解决方案，并一直专注于推动电力设备制造技术与产品的进步。

2013年以前，正泰电气公司下设变压器、高压开关、箱变、元件、中压设备、低压设备、充气柜和母线槽等8个事业部，公司管理模式为事业部负责制，各事业部配置了完整的生产、技术和销售等职能，独立考核各项经营指标并向总部负责。产品研发、生产、销售工作由各事业部自己承担，公司层面缺少了系统解决方案和整体研发路径的战略管理。

（二）一体化战略的提出

随着正泰电气产品从低压成套向高压开关、高压变压器等更高电压产品的迈进，由原来的中压柜、低压柜比例占90%以上发展到110kV变压器、220kV变压等、126kV GIS和252kV GIS等多品种共存，其中110kV高压产品的占比从7%提高到了35%。原先的公司治理结构不能与时俱进，虽然公司一直将技术研发放在重要地位，但累年投入的资金和人力资源都有没有产出良好的效果，反而受管理体制和条块分割等因素的制约，新产品开发进度和效果不尽如人意。主要表现在以下几方面：

1.制造环节

产品生产部门的管理重点主要是生产安全、交货率、一次检验通过率等KPI指标，生产部门最反感的就是不停地调整生产计划，打乱生产节拍，质量可靠性大大下降的情况，而新产品的试制工作恰恰充满了过程和结果的不确定性。因此，生产部门往往对新产品的试制工作比较被动，甚至出现抵制的心态。此外，生产部门往往只有单一的生产职能，相当于制造车间，基层的主管领导无法充分理解新产品研发的重要性。

2.销售环节

产品交付用户、实现销售收入是企业经营的终极目的，从生产到交付的良性循环是企业不断发展的必由之路。但新产品的交付环节往往和普通成熟成品不一样，销售部门既要在立项之初去充分了解用户需求，更要在交付环节去了解是否已经充分满足用户需求。销售部门要实现从市场开发到售后服务全环节的闭环管理，为制造部门和研发部门提供真实的客户信息，以PDCA的方法持续改进。

3.研发环节

传统的技术研发工作单一、狭隘，往往将新产品研发工作与工艺的小改小革混为一谈，出现技术与工艺不分的情况。而且技术人员往往不具备终端用户的实践经验，也不具备一线工人对制造过程的熟悉程度。此外，另一个极端就是研发人员执着于新技术的应用，却忽略了成本、工艺和质量的控制，大量的新产品都无法通过市场的最终检验，早早地就被市场机制所淘汰。

（三）一体化战略构建内涵

正泰电气产销研一体化战略实践以客户为中心，打破各职能部门的信息孤岛，组建了产销研一体化工作小组，形成销售、研发和生产等各相关部门协同工作的机制。

销售部门对接市场和客户，把控和引领新产品研发的需求，同时还参与到具体的生产和研发工作当中，深入了解高压产品研发的技术特点和产品卖点，为市场推广和品牌塑造工作打下坚实基础。研发核心和生产一线同时参与到客户回访和市场推广工作中去，以专业技术人员的角度向客户传达公司的技术创新要求，并与客户直接互动，为产品的改进和不断升级取得一手信息。促进技术、工艺和生产部门之间的互动，同时应用六西格玛等科学的质量管理方法，综合平衡成本、质量和进度三者之者的关系，稳定、有效地提高新产品的一次合格率，缩短研发周期，控制合理的生产成本。

正泰电气产销研一体化战略实践是对原有的组织机构和管理模式进行了改革和创新，围绕客户需求，统筹技术研发、生产制造和销售管理的职能，集中公司现有资源，打造产品特色，调整产线结构，充分满足客户需求。具体理论依据如下：

1.SWOT 分析

SWOT 是一种企业管理中常见又实用的分析方法，实际上就是将对企业内外部的各种条件进行提取、总结，再分析出自身的优势和劣势，并列举出可能面临的机会与威胁。

正泰电气在产销研一体化的过程中，首先就是由中国区销售中心组织深入的市场调研工作，分析高压电力设备制造行业的市场特点，科学地运用SWOT 分析方法，明确了目标市场、目标客户、客户需求和产品特点。

2.客户满意理论

客户满意理论最早起源于二十世纪七十年代，涉及社会学、心理学和行为学等多学科的理论，主要研究如何以客户为中心，从销售前端开始，高效整合战略、规划、研发、生产和营销等资源全方位地为客户服务，以产品和服务为载体，赢得客户满意，帮助企业的产品最终占领较高的市场份额。该理论一直都是国内管理和营销学界研究和实践的重点，目前国内最具代表性的实践当推华为的“以客户为中心”。

3.六西格玛质量管理理论

六西格玛理论是上世纪八十年代由摩托罗拉提出的改善企业质量流程管理的技术，数十年来已充分验证该理论通过设定极高的目标值，收集数据以及分析结果，能够减少产品和服务的缺陷，最终大幅度降低企业的质量成本，实现“零缺陷”的完美追求。

110kV、220kV、500kV电压甚至更高等级的设备事故将给电网和用户造成不可估计的经济和信誉损失，这种情况在高电压设备制造行业中完全不被允许。正是因为“零缺陷”在高电压设备制造领域有着独特的地位和魅力，正泰电气在新产品开发伊始就必须充分应用六西格玛理论，确保品牌信誉建设并充分证明自身的技术实力。

三、一体化战略构建与实施主要做法

（一）组建产销研工作组和工作机制

正泰电气将产销研一体化战略列入了“十二五”和“十三五”发展规划，首先调整了公司组织机构，成立中国区销售中心整合全公司的营销资源，重新梳理了技术中心和事业部工作关系，明确统分结合的管理模式。

成立了推进产销研战略实施的领导小组和工作小组。由中国区销售中心、技术中心和各事业部的负责人组成产销研工作领导小组，领导小组组长由公司总裁亲自担任。由各事业部、电网市场拓展处等参与项目的具体工作的分管负责人组成工作小组；财务中心、技术中心和质量中心等其它相关人员作为协同人员共同参与产销研一体化工作，工作组由公司主管销售的副总裁担任组长。

工作组按年度和月度分解了战略和工作的目标，以定期的工作会议的形式对整体工作进行管理，并将工作与经济责任制挂钩考核，确保各级组织将工作落到实处。工作小组向领导小组定期汇报进展，领导小组根据战略目标督导实施进度，协调工作难点，并为工作小组配备相应资源，同时指导工作小组顺利推进产销研战略实施与落地。

（二）加强市场调研，打造特色新产品满足客户需求

中国区销售中心会同技术中心和质量中心制定了市场调研方案，主要结合行业现状、公司现有产品和潜在市场需求等因素，通过半年时间开展了135批次的专家访谈、用户走访、同行交流和科研院校互动等工作，初步完成了市场调研和分析工作。

调研工作主要开展了与先进同行厂家的交流互访，并向中国机械工业联合会、中国电力企业联合会等相关机构进行了交流咨询，同时开展了对国家电网公司、南方电网公司等重要客户的市场调研，正泰电气基本掌握了高电压行业的市场竞争情况、客户需求和痛点，以及行业未来的发展方向。

公司充分重视市场调查报告，由技术中心与中国区销售中心牵头组织开展产销研一体化战略的制定工作，综合分析现有的技术研发资源、高端制造设备和工艺水平，开展了细分市场、细分产品和细分客户的工作，制定了产销研一体化发展战略并修订了“十二五”和“十三五”发展规划。以高压变压器产品为例，分析如下：

1.目标市场确定

通过SWOT 分析，高压变压器产品的大客户主要集中在电网、电源行业，以国网公司、五大发电集团为代表的行业大客户，代表着电力设备行业的高端需求，对我司的输配电品牌提升、技术能力提升有巨大的拉动效应，大部分电网以外客户都以电网公司的标准进行产品采购，因此将电网市场设定为我司产品销售的核心市场。

2.产品特点确定

我公司当时已经能够生产110kV、220kV、330kV和500kV电力变压器，但主要集中在110kV和220kV变压器的普通工业客户市场，竞争对手众多，产能相对过剩，价格竞争激烈。根据市场前期分析得知，电网等高端客户对变压器运行的可靠性要求非常之高，市场对抗短路变压器非常青睐。

因此最终决定打造“高抗短路能力”、“低噪声”和“低损耗”等3项技术特点作为正泰变压器的品牌特色。

并在短期内围绕着抗短路能力完成了技术设计、工艺提升和宣传方案等工作，制定了中长期的变压器技术发展路线；前期以设计开发高抗短路能力变压器为主，快速取得KEMA、CESI等国际知名第三方机构的认证报告，同时开展国网、南网公司的资质入围工作，再以电网行业的认可度稳步推进发电行业和其它大型行业客户的开发工作。

3.目标客户确定

针对电网核心市场，通过SWOT 分析，对比国网公司的客户需求与其它供应商的产品性能、销售模式和售后服务等各方面的优势、劣势，同时分析研究国网公司的市场采购量、发展规划和痛点需求和潜在的行业拉动效应，我公司确定了国网公司为目标客户。

（三）事业部统筹实施产品研发和质量管控

通过组建产销研工作小组，将产品生产、研发各部门负责该产品的主要领导和主要参与人员纳入产销研小组，组成新的产品生产及质量管理团队，相互交流相互学习，打破部门、层级间的限制，通过产销研工作小组及时反馈、分析、解决问题。

产销研工作小组应用六西格玛质量管理技术，分析产品生产各工艺过程对产品性能及合格率的影响，查找制约短路能力、噪声和损耗的相关原因，优化生产工艺控制，提升产品性能、关键参数及合格率，降低生产成本，缩短调试周期，提高产品市场竞争力。

如抗短路能力产销研小组在确定了以特变电工、ABB产品为主要竞争对手后，以其行业最高标准为我公司产品生产标准，应用六西格玛质量管理控制技术研究电磁计算、绝缘强度、安匝平衡等相关技术对产品各项性能的影响，探索限制抗短路能力的主要影响因素，最终使产品性能指标达到行业先进水平，短期内产品一次试验合格率提升到100%。

（四）建立客户档案，不断完善产品性能

产销研一体化机制要求产品研发及生产人员参与产品推广的客户走访、产品试用的过程及产品的售后服务，能够使技术人员更加准确的了解各客户对产品的使用领域、使用性能要求，学习产品自身性能与客户成品性能的对应关系。通过技术人员对客户具体使用性能的了解和认识，建立详细的客户档案，并依据相同相近原则将客户按照使用性能要求的不同进行分类归档，进行个性化服务。再则，通过建立客户档案，按照性能要求的不同，优化调整生产工艺，避免性能过剩，降低生产成本，不断完善产品性能。

四、实施一体化战略的效果

（一）运行机制日趋成熟

正泰电气产销研一体化管理创新启动以来，在客户服务层面上，打通了营销、管理和制造等跨部门的职能界限，已经形成了可按区域办事处、事业部、垂直流程或专项研发等部门自发组合的网络化管理机制，制定、完善了相应的管理机制、职责范围和考核评定等一系列的配套管理文件。

各业务流程、事业部和职能部门之间统筹、响应迅速、成果显著，产销研一体化不仅是一项企业战略，随着多年的积累沉淀和全员共识，已逐步形成了新的企业文化，固化在正泰电气的血脉中。

（二）产品系列独具特色

正泰电气对电力设备制造行业的发展前景和用户需求进行了深入、细致的调查，结合中国制造2025等国家战略进行了系统的分析，并基于上海市发挥先进制造业的产业支持，明确了研发高抗短路、低噪声、低损耗、大容量、高电压变压器，布局智能化GIS、充气柜、电抗器等产品，打造具有正泰特色的高端电力产品解决方案，实现总包服务能力的输配电整体解决方案供应商的战略规划。

（三）研发体系完善，自主创新平台形成

目前正泰电气已形成自主创新的技术研发平台，技术研发体系独具特色，。目前已拥有国家级企业技术中心和院士工作站，完全具备了高电压技术研究、力学研究、电磁计算和仿真计算等方面的能力。通过与上海本地知名高校、院所的强强合作，消化吸收国外先进技术，也具备了对前沿技术进行前瞻性研究的能力，综合技术研发实力在民营企业中独树一帜。

多年来，正泰电气的技术研发和市场拓展结下了累累硕果。750千伏电力变压器通过KEMA试验认证，具备低损耗、低局放特点；400MVA/500kV单相电力变压器通过英国ASTA试验认证，是国内外通过突发短路试验的最大容量电力变压器；QYS-(16000+5000)/110 牵引变成功交付用户，标志着全球首创的同相供电技术投入实用，并填补了轨道交通领域的空白；小型化252千伏GIS成功通过KEMA试验认证，创造了50/60Hz全部容量试验用时最短的全球记录； 40兆伏安、132千伏植物油变压器顺利交付澳大利亚用户，创造了国内植物油变压器的最大容量、最高电压记录。

（四）品牌形象提升，管理效益成果显著

2013年以来，正泰电气一直坚持着产销研一体化的管理创新思路，从战略发展方向、组织机构、技术研发路线、管理创新、品牌营销和人力资源等各方面着手，研发特色产品、严控产品质量、提升生产效率，2017年销售收入较2012年翻了一番，利润较2012年增长2倍，保持了经济效益的快速增长，实现了5年再造一个正泰电气的战略目标。

2013年以来，正泰电气的产销研一体化战略根据正泰集团的“一云两网”战略和方针目标，已全面完善组织机构、工艺流程、技术创新、精益生产、高端市场和考核体系等各项工作。同时依托上海区位优势，推动市场、生产、研发的深度融合，重点地推进特色产品的开发进度，形成了以客户为中心，以自主创新为基础，以品牌价值为先导，布局合理的输配电产品结构。

正泰电气的优质产品已经全面进入国家级重点工程和高端应用领域，产品同时远销欧洲、美国等130多个国家和地区。从上海市发布的2017年百强企业名单上可以看到，正泰电气强势登上4个榜单并成为民营制造业企业十强之一。获得了上海企业百强八十三位、上海民营企业百强三十一位、上海制造业企业百强第二十八位、上海民营制造业企业百强第十位等骄人的成绩。同时，正泰电气凭借市场份额、盈利能力等各方面的突出表现，连接多年被评为“中国电气工业100强”，2018年已上升到第26位。

五、结语

面对不断严苛的客户需求和同行厂家的竞争压力，正泰电气结合宏观经济环境和中国制造2025的政策指导以及自身实际情况，坚定不移地走出传统制造业的红海，主动贴近市场、自我改革，打造具有正泰特色的产销研一体化创新管理模式。正泰以提供特色产品满足客户需求为核心，打造销售、技术和生产高度融合的“一体化”管理模式，稳步走向蓝海市场，引领行业发展的标杆，实现了股东效益最大化和企业可持续发展的目标，带动了正泰品牌形象的全面提升，企业核心竞争力的日益突显。