关于加强物业企业财务内控管理的措施思考

2019-01-28姚红梅

中国市场 2019年4期

姚红梅

(深圳市之平物业发展有限公司，广东深圳 400023)

随着我国房地产市场的发展，物业企业作为一个新兴的服务行业，经历了近三十年的历程，也得到了长足的发展。但是在目前瞬息万变、竞争日趋激烈的市场经济中，物业企业从业人才素质普遍不高，企业人才匮乏使得发展受阻，物业费收费标准低且历经多年也很难上涨，物业管理设施设备日渐陈旧维护成本大幅增加，企业经营的利润日趋低下，生存空间越来越窄，物业企业也遇到了前所未有的挑战。面对物业企业的这些问题，加强企业内部控制，构建合理、有效的财务内部控制体系，提升物业管理水平和改善物业经营状况，势在必行、尤为重要。

1 物业企业财务内控管理的背景与重要意义

1.1 有限的收入来源

物业企业的收入来源主要是分三大类，其最主要的就是物业服务费收入，就是通常所说的物业管理费。物业管理费的定价标准通常是房屋开发企业，参照当地当时的物价水平、工资社保标准、房屋的配套设施维护成本而定，并报送当地政府物价部门批准执行。当一个项目的物业管理费用确定后，物业服务费的标准基本成了一个固定值，是很难往上增长的，越是老旧的物业小区其物业收费标准就越低。又因物业管理的复杂性，业主对于物业企业管理和服务存在理解上的偏差，每个项目都很难做到100%的收缴率。随着房屋建筑使用年限增加，设施设备老化故障率频繁，业主满意度越来越低，物业费催收越来越难，呆账、坏账也越来越多；第二大类是公共类收益，是我们通常所指的广告收入、场地租金、公共场地临时停车收入等收益，该部分收益随着行业发展，业主维权意识的增强，业委会成立后都要求将该部分收益归还给业主；第三类是物业多种经营收入，比如特约服务费收入、家政服务费收入、中介费收入、工本费收入等等，该部分收入需要物业企业花很多人力、物力去发掘和开拓，对于大部分物业企业来说该部分的收入都是很少的，可以忽略不计。

1.2 陡涨的管理成本

随着物业企业所管辖的项目时间越来越长，项目越来越陈旧，物价的不断上涨，使项目维修维护的成本也越来越高，加之物业管理企业是劳动密集型行业，人工成本在所有成本中占据很大比例，一般占60%～70%，有的企业甚至更高，物业管理企业内的从业员工普遍属于低收入阶层，随着物价上涨、当地最低工资标准和社保缴费基数也逐年提升，让本就微利经营的物业管理企业更加困难。

怎样在有限收入的情况下，提高收入转化能力，合理控制用好每一分钱，突破经营困境，提高企业生存竞争能力，加强物业企业内部控制显得尤为重要。

2 当前物业企业财务内控管理存在的问题

2.1 物业企业管理层对财务内控管理意识有待提高

我国的物业企业属于新兴的服务型企业，还处于快速发展的阶段，相当一部分企业管理者对建立财务管理及内部控制认知不足，认为物业行业收入是有限的，成本是固定的，财务管理部门是附属部门不能创造价值反而给公司或者项目增加负担，财务人员编制也是能省则省，很多中小物业企业的项目连财务会计人员都不配置，仅配置1～2名收费员，认为收费员就是财务人员。物业企业管理层对财务管理及内部控制认知不足，重业务轻管理是整个行业的普遍现象。

2.2 物业企业内控管理体系不健全有待完善

正是因为物业企业管理层对财务内部控制认知不足，物业企业内控管理体系不健全有待完善也是较为突出的问题。部分物业公司内部管理混乱，出纳会计一人兼，发票印章一人管；部分企业虽然制定了内控管理体系和办法，但因物业企业是劳动密集型企业，人员流动性大，无法做到强有力的执行。

2.3 物业企业预算管理存在问题有待完善

物业企业高层领导对预算管理的重视不够，认识不足，物业企业预算管理通常存在以下问题：一是不进行预算；二是简单地认为预算就是财务部门的事，没有调动企业全员集体参与，所以在预算的编制和管理过程中，随意性很大，经常改变，导致实际执行很差，没有起到应有的作用；三是预算目标的制定容易走两个极端，要么定太高无法操作和无法执行，要么定太低很轻松就完成，达不到应有的效果；四是经常停留在财务现金预算，真正做到人员编制控制、企业业务流程管控等全面预算的很少；五是没有做到预算的执行控制、分析、考核等整个管理过程。

2.4 物业企业内控管理监督机制不健全

物业企业对内控管理认知不足、意识不够，对各职能部门、各业务岗位也缺乏必要的监督和检查，大部分物业企业内控管理的监督与检查流于形式，检查的范围有限，常常以偏概全、以点代面，缺乏完整性和系统性。同时也没有建立起完整系统的考核制度和评价奖惩制度，内部审计也常常流于形式，审计工作得不到必要的重视和支持，很多物业企业其内部控制薄弱、管理松弛的情况逐渐暴露。

3 提高当前物业企业财务内控管理的对策及建议

物业企业要改善经营现状，提升经营效益，制定内控管理措施，建立健全内控管理机制，需要从以下几个方面着手。

3.1 强化物业管理层的财务内控管理意识

物业企业涉及业务的特殊性，管理人员往往认为财务工作简单不重要，物业企业首先要改变管理层的认知。改变管理层的认知，需对管理层人员进行定期性和系统性的财务知识及内控管理培训，使他们认识到财务内控管理的重要性。一般而言，物业经营企业管理人员的内控意识程度，会直接或间接影响员工内控意识的培养和执行效果。只有管理层对内控管理高度重视，员工才会使内部控制措施落实到各个具体业务活动中，从而在企业内部形成良好的内控氛围。

3.2 建立健全物业企业内控管理体系，加强内部控制活动

物业企业需要重新梳理现有的治理结构和内部机构设置，将不相容的岗位和职务相分离，根据国家相关法律法规，构建合理的企业组织结构和企业内控管理体系，避免出现徇私舞弊、违法违纪现象。同时物业企业需根据实际情况，制定相对应的内部控制活动和相关控制要点的防范措施。

3.2.1 加强物业企业全面预算控制

物业企业高级管理层应充分认识到预算管理对于物业行业发展的重要性，物业企业财务负责人需要深入各项目现场，充分了解项目基本情况，并与项目负责人、基层员工进行深入沟通，采用科学的“零基预算法”“物业项目以收定支法”合理地进行全面预算，同时加强预算的执行管理，完善预算监督考核机制。

3.2.2 加强物业企业资金管理控制

资金是企业的血液，贯穿于物业企业整个经营始末，加强资金的管理及控制具有十分重要的意义。在物业企业内控管理中，加强资金管理，需要做到：第一，推行全面预算，制定详细的资金使用计划，实行资金的集中管理制度，充分利用时间价值观和现金流量观，提高资金使用效率；第二，提高收入转化能力，制定合理的物业催收方案加强物业应收账款催收，提高当年累计收入率和历史欠费收缴率；第三，在保证项目品质和公司信誉的基础上合理控制人工成本、能耗成本、物资采购成本等各项成本开支；第四，规范各类大型采购评审流程，合理约定合同支付时间，延时支付各项外包费用；第五，充分利用日常闲置资金进行投资理财活动，获取投资收益。

3.2.3 加强物业企业信息化建设

随着物业行业的快速成长，信息化建设也越来越受到物业企业的重视。物业企业需加强信息化建设，建立与企业发展相适应的业务平台、信息管理系统，通过信息化管理使各项业务流程更透明、管理更规范，提高企业工作运转效率，方可在这个竞争日趋激烈的时代获胜。

3.3 建立完善的物业企业内部审计制度、形成有效监督机制

随着物业企业不断的发展和积累，职业经理人被引入，经营层次增多，地域不断扩大，涌现大量的子公司、分支机构，开始向集团化方面发展，企业所有权和经营权分离，导致企业内部随时引发信任危机。在这种情况下，建立内部审计制度非常有必要。建立企业内部审计制度，需要做到以下几个环节：①在物业企业内部根据规模设置独立的审计机构，明确审计机构独立于经营管理层，直接向企业权力机构汇报审计结果；②根据企业规模来配置相应的审计人员，审计人员既要懂会计、审计、统计等专业知识，又要熟悉物业行业相关知识，还需具有客观、公正、诚实的品质；③制定和颁布《企业审计条例》和《实施办法》等规章，以对内审工作制度、行为准则、内审机构人员的职能权限、工作方法等作出明确的规定，使企业内部审计工作在制度上得以保障，将内部审计纳入规范化、制度化的轨道，使物业企业形成有效的监督机制。