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华为管理启示

2019-01-28唐金连广西铁路投资集团有限公司

消费导刊 2019年21期
关键词:奋斗者华为人才

唐金连 广西铁路投资集团有限公司

——打粮食的队伍要年轻化

——奋斗者是企业最宝贵的资源

——建立内部人才市场可以更优化人力资源配置

——容错机制可以从KPI的改进开始

华为可谓家喻户晓,尤其是经历了孟晚舟加拿大事件后,华为领航全球5G技术发展更是享誉全球。今天的华为,已让世界对中国的科技创新有了新的定义。对华为管理模式的学习研究已经数不胜数,以下是到华为深圳大学培训一周后所得几点启示。

一、华为有非凡的战略定力和战略耐力

30年来,无论在辉煌时期还是鼠窜年代,华为始终坚守通信行业不动摇,机会年代不机会主义。很多企业家都具备富有远见的战略眼光,但经得起诱惑,耐得住寂寞,敢于舍弃,敢于把鸡蛋都放在一个篮子,敢于压强原则的极其罕见,但任正非和他的华为做到了,从1987年在深圳创立的32年来,华为经历过极其艰难困苦年代,也有过多次赚热钱、赚快钱的机会诱惑,但始终如一只做通信领域,聚焦主航道,从跟追他人跑到今天引领世界5G技术发展,华为以非凡的战略定力赢得了未来的发展领先。按课堂老师的说法,32年来华为只做通信,没有养过猪,没有搞过金融,没有炒过股票,没有炒过地皮和盖房子。深圳的32年是大机会时代,华为没有选择多元化,没有做机会主义,坚持做大格局、大事业精神无比难能可贵。

二、华为采用极具战斗力的战术组织和作战单元

华为的成长也经历过痛苦的改革,比如1996年的市场部集体大辞职,2003年的领导体系重建,之后花费巨资请IBM做顾问咨询的组织变革BLM模型,2011年后建立轮值CEO制度。组织的每一次变革,都让华为经历一场生死考验,但组织变革的成功,让华为实现了以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变,效率和监控得到最优平衡,作战单元得到高度授权,决策层级前移,战术灵活高效,让听得见炮火声的人指挥决策,让承担KPI的人决策,让决策者与指标承担者合一。总部机关向资源中心转变,主要承担资源供给、项目KPI考核、决策评审和授权监控职能。作战单元向总部机关提出和购买所需要的资源,支付购买资源成本。项目组作为市场一线的作战单元,项目负责人承担KPI,再通过PBC分配到个人,实现人人有考核指标任务,同时全员分享经营成果,公司不上市,全部股份由员工持股。

三、华为以奋斗者为本

华为坚持企业之强在强人的理念,坚持以奋斗者为本,倡导猛将必发于卒伍、宰相必取于州郡的基层奋斗成长文化,奋斗者让组织时刻处于激活状态,华为的今天由奋斗者创造。华为对人才的选、用、育、留和激励机制围绕以奋斗者为本开展,建立了一套基于岗位责任与贡献的评价机制,激励多劳多得,价值分配和机遇、待遇向奋斗者、贡献者倾斜,并用制度保障奋斗者得到合理回报。华为让奋斗者在成就公司的同时,通过奋斗实现自己的价值和成长,通过奋斗改善自己的物质生活。关爱奋斗者,不让奋斗者流血又流泪,给奋斗者最好的成长环境,奋斗者通过工作锻炼和参加学习培训获得任职资格晋级,华为通过信息系统记录奋斗者的任职资格。

四、十八万华为员工遵循的行为准则

“以客户为中心,以奋斗者为本,坚持自我批判,长期艰苦奋”这是华为的企业文化核心价值观,也可称为华为精神,是华为人遵循的准则,不管是创始人、元老还是高管、新老员工都不例外。华为认为,在外部,必须以客户为中心,这是唯一的中心,客户需求是华为发展的唯一动力,其所有的努力都是为了让客户满意,为市场贡献价值。对于艰苦奋斗,华为认为自己没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。自我批判是华为的一个特点,只批判自己,不批判别人(批判别人会引来对抗),分三步骤:反思(自己认识自己、评价自己的过程),总结(经验和教训),改进(落实到行为上,不断去改进),坚持三原则:讲主观,不讲客观;讲内因不讲外因,讲自己不讲别人。华为认为只有具有自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀,才能容天容地容人。

五、对企业管理的几点启示

打粮食的队伍要年轻化。打粮食的队伍主要指各业务板块的作战单元,集团总部对口的业务指导部门。年轻化的队伍更敢想敢拼敢攻坚,更有魄力和干劲,更容易把思想和精力集中在业务上,患得患失和考虑非专业因素的想法会少一些。在华为,作战单元队伍基本年轻化,一定年龄段以上的往各专业委员会、风控部门、顾问团队、内训讲师方向发展。

容错机制首先可以从KPI的改进开始。对于确定性的成熟业务,我们有成熟的考核指标和计分评分体系,采用分类考核有可比性。对于不确定性的业务,比如:清收业务,新布局的物流产业等,未知事项较多,不是努力就一定有好的结果,甚至失败风险加大,但是长远的发展需要有产业的支撑,新产业的布局需要有人去尝试,业绩考核要在一定程度上容忍不确定性业务失败的风险,才有利于鼓励奋斗者去努力面对。

建立内部人才市场可以更优化人员配置。HR单向选拔分配人才放到不同岗位类似于计划经济,当经济体比较小的时候,计划的效率和效益均是最优的,当经济体足够大时,计划的滞后性以及信息的不对称性会阻碍经济的发展。人才属于企业宝贵的资源,资源的最优配置将最有利于推动企业发展。当发展到大型企业集团、有上万名员工后,HR单向选拔分配人才并不能做到人力资源配置的最优,除非HR足够强大到无所不知时,比如:可能存在一部分专业人才沉淀,一部分人岗错配,一部分员工上进成长了但岗位没有调整,一部分因人际关系问题能力被压制等等。华为实行的人才计划配置和内部人才市场双轨制的运作机制,对人力资源最优配置有促进作用,大型企业集团可以借鉴,也是激活组织的一种手段之一。

奋斗者是企业最宝贵的资源。奋斗者是企业的价值创造者和利润贡献者,奋斗者在企业的比重决定了企业属于上升期还是处于下滑阶段。要多鼓励奋斗的员工,多关爱脚踏实地干活的员工,多支持追求上进的员工,物质与非物质激励要适当向奋斗者倾斜。建立员工成长信息档案,记载员工奋斗事迹和取得的进步成绩,包括主导完成的项目成果,学历学位上的升级,专业技术的升级,有价值的专业资格证书,职称的晋级,科研创新成果等。

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