义煤集团人力资源管理模式在兼并重组煤矿中的运用

2019-01-28河南洛阳周玉堂

现代企业 2019年1期

□ 河南洛阳周玉堂

自2010年6月份开始，河南省管煤炭企业按照《河南省人民政府关于转批河南省煤炭企业兼并重组实施意见》的通知（豫政[2010]32号）要求，对具备兼并重组主体资格的地方煤炭企业进行兼并重组。按照省政府总体工作要求，义煤集团负责对豫西地区79家小煤矿实施兼并重组。2010年6月份，义煤集团公司成立三门峡煤业有限公司、洛阳煤业有限公司和伊川煤业有限公司（三个区域公司于2014年元月份合并为洛阳煤业有限公司）对三门峡地区、洛阳地区和伊川区域的小煤矿及地方煤矿进行整合。按照要求，义煤集团持股比例原则上不低于51%，派出管理团队进行管理，明确安全生产责任主体，对兼并重组煤矿进行全面管控。义煤集团所属兼并重组煤矿都是由小煤窑或者地方小煤矿不断整合发展而来。经过近6年的整合工作，义煤集团投入了大量的人力、物力、财力对所属的兼并重组煤矿进行管理。

由于小煤窑长期形成的管理模式和义煤集团管理模式存在一定的差异，两种管理模式、两种管理理念尤其是劳动力、劳动工资管理模式如何融入，成为管理团队及管理人员最大的难题。

一、制定管控制度，完善管理机制，营造管理新模式

健全规章制度，完善管理机制，对合资企业尤为重要。各个小煤矿都有不同的历史渊源和时代背景，管理方式存在着很大的差别，招录的员工素质参差不齐、流动性大、文化水平相对低，并且各个兼并重组煤矿合资方有不同的价值观，形成了不同的管理模式、管理理念及企业文化。

我们根据这种情况，针对兼并重组煤矿管理效率与质量低的状况，用不断健全和完善的制度推进管理的融合。兼并重组煤矿完全不同于国有大矿，因其特殊性，一些制度不能照搬执行，所以制定的规章制度等结合兼并重组煤矿的自身特点，建立具有实用性、可操作性的人力资源管理办法及相关后续人力资源管理规定，加强对兼并重组煤矿的管控力度。

二、实施分类管理，做到有的放矢，保证矿井稳妥推进

截止目前，义煤集团洛阳煤业有限公司所辖兼并重组煤矿42对（3对已关闭矿井），为强化经营管理，提高经济效益，保证兼并重组矿井的平稳发展，洛阳煤业有限公司按照义煤集团对兼并重组煤矿的总体工作安排，对所属兼并重组煤矿实行动态“分类管理”制度。依据各矿井推进情况，按规定的报批程序及上级相关部门的批复结果，对每对矿井进行综合评定和调研，根据所管辖的兼并重组煤矿存续现状，依次设置A、B、C、D四个管理类别。A类：复工复产矿井（含技改矿井），B类：通风排水矿井，C类：值守矿井，D类：拟关闭矿井，实施分类管理。

洛阳煤业有限公司人力资源科根据上级管理规定，结合兼并重组煤矿实际，制定针对性人力资源管理制度，并加强落实考核，保证兼并行重组矿井稳妥推进。尤其是加大对A类生产或进入隐患整改型煤矿的管理力度，做到工作目标明确，有的放失。在加强对A类矿井管理的同时，分别加强对B类、C类矿井的管理力度。

三、加强制度落实，完善考核机制，促进煤矿健康发展

洛阳煤业有限公司人力资源科根据“分类管理”模式，制定不同的劳动力及薪酬管理模式，下发《关于核定兼并重组矿井定员及工资指标的通知》，实施分类管理，保证有效益有发展前景的矿井全力稳妥推进。在实际管理中，主要是加强A类型（复工复产含技改矿井）矿井的管理力度，对矿井的人员招录、劳动合同管理、员工培训管理、绩效薪酬管理制定详细的管理规定。

1.矿井人员招录方面。洛阳煤业有限公司负责对各矿井的劳动用工制度管理进行规范和指导，对各矿井人员按照矿井管理模式实行总量控制。杜绝各兼并重组矿井不按照规定招录人员。各兼并重组煤矿因安全生产需用人员时，各煤矿根据工作推进情况和岗位需求做出预测，说明岗位、人数等要求，报经洛阳煤业有限公司同意后方可招录。在人员招录中按要求进行体检、建立职业健康档案、进行安全及岗前培训、签订劳动合同、办理社保等有关手续进行规范管理。

2.劳动合同管理方面。要求各兼并重组煤矿招收录用的人员必须按规定依法签订劳动合同或者劳务合同。加强劳动合同和劳务合同管理，建立完善劳动合同和劳务合同台帐，实行动态管理。劳动合同的签订、变更、续签、解除等有关事宜按义煤公司有关规定执行。

3.员工培训管理方面。各兼并重组煤矿根据义煤公司安排和洛阳公司工作需要制定相应培训计划，按照时间节点参加各项培训。进行针对性培训，提高员工整体素质和操作技能，坚持“先培训、后上岗”的原则，确保安全生产。

4.矿井定岗定员方面。按照《特别规定》（国务院446号）及《河南省煤矿井下劳动定员核定办法》（豫煤人[2007]70号）文件精神，结合公司实际，分别对生产型（或者隐患整改型）、通风排水型和值守型矿井进行定员，尤其是加大值守矿井的定员。对兼并重组煤矿机关科室按照二科一室进行设置：生产技术科、安全检查科和综合办。目前洛阳煤业有限公司所属值守矿井人员一般不得超过10人，所管辖的29对值守矿井人数总计301人，平均每矿人员为10.37人，做到了精干高效。

5.绩效薪酬方面。薪酬管理是资源整合、兼并重组的重要管理内容，为进一步加强和规范兼并重组煤矿的劳动力和薪酬管理，提高经营管理水平，按照“坚持正向激励、突出效率”，加大工资“向生产一线、苦脏累险岗位倾斜”的力度。依据洛阳煤业有限公司实际情况，对各兼并重组煤矿施行“分类管理”，按照生产矿井（或者隐患整改矿井）、通风排水矿井及看守型矿井三个类别，根据矿井当月生产经营情况进行分类核算，结合各矿实际，参照集团公司岗位绩效工资标准进行核定工资指标，各兼并重组矿井按规定进行核算报批。各兼并重组煤矿结合实际情况，按照有关薪酬管理的规定、办法，制定内部管理办法，合理调控各类人员的收入比例关系及收入水平，按照“归口管理、监管到位”的原则，各兼并重组矿井的工资奖金统一归口到人力资源部门进行管理，相关职能科室考核，纪委、工会、审计等部门监督，所有人员工资（奖金）实行银行打卡代放，实现工资奖金分配的有效管控，保证“公开、公平、公正”。

6.制度落实方面。要求各兼并重组煤矿要严格执行劳动用工制度，按照劳动定员标准组织生产，杜绝不合理用工。公司相关职能科室负责考核，并和高管人员薪酬挂钩，按照每月考核结果进行兑现，提高管理人员的责任心。

四、针对矿井状况，适时调整类别，保证矿井正常运行

鉴于目前国家煤炭行业“去产能”的大政策，并且由于各兼并重组煤矿方方面面的原因，矿井资源、推进力度及工资拖欠等原因，洛阳煤业有限公司相关职能科室适时对矿井类型进行调整，人力资源科根据煤矿调整类型，对矿井重新进行定岗定员并对人员进行调整，根据定员情况对工资指标重新进行核定，在保证矿井安全运转基础上，提高效率、降低人工成本。

五、存在的问题

1.薪酬管理。原来小煤矿的薪酬结算模式基本上都是承包模式，日清月结，职工不管企业的经营效益如何，一到月底，就得给他们发放工资。小煤矿管理人员对劳动法、劳动合同法等法律法规基本上都视而不见，超定员、超工作时间、不按照规定核算加班工资都事情经常发生。而国有大型企业，是以安全效益为基础，按照法律法规来管理，管理较规范，并且担负着一定的社会责任。从这根本上来说，他们就存在着很大的差异。加大对矿井薪酬的管理是一件任重道远的任务，需要运用工作技巧、把握好工作力度。

2.档案管理。在兼并重组之前，各小煤矿对职工档案管理工作基本上处于空白状态，档案管理的机制缺失，档案人员缺乏，无法全面、连续、对档案资料管理，没有人员基本情况的收集和信息整理。因此，兼并重组煤矿需要从思想上重视起来，设立专职或兼职的档案管理人员，建立相应的监督考核机制，促进档案管理上水平。

3.社保管理。目前企业负担的社保费用相对较高，养老、医疗、生育、工伤、失业五大保险企业部分累计达到33%以上，各兼并重组煤矿基本上都不愿意给员工参加各项社会保险，而且由于各兼并重组矿井录用的员工流动性较大，给社保管理工作造成一定的工作难度。

4.人员管理。按照化解产能政策，兼并重组煤矿将逐步退出，而各兼并重组煤矿大部分处于资金严重短缺，在分流人员、安置中没有资金发放经济补偿金，给矿区稳定造成一定的困难。