新零售下人力资源管理差异化构建

冯静

（江苏科技大学深蓝学院，江苏 镇江212000）

1 新零售背景

新零售是指利用大数据、人工智能、移动支付等先进技术，依托互联网，改造商品的生产、流通与销售过程，重塑商业生态结构与生态系统，并对线上服务、线下体验，以及现代物流进行深度融合的零售新模式[1]。当然，新零售不仅是一种新的商业模式、商业生态，它更是一种变革的思想，核心是要改变、重构，深刻的变革、系统的新架构，它是系统化的重构，而不是简单的调整。在新零售业的背景下，零售企业架构正面临着更新。

第一，在当前的社会经济环境下，不论是线上还是线下，流量已经达到“天花板”，所以，零售企业改变他们的新零售时，必须首先改变其经营理念，不能再是以商品为核心的思想，自我为中心的理念，需要打破所谓的用户思维，流量思维，树立以绝大多数消费者为中心的核心理念。

第二，要重构企业的信息技术，未来的企业大都是技术性公司，目前的零售企业信息系统迫切需要进行重构，以能够建立起一个新的企业信息系统，具有完整的企业连接，全模式支持和全员覆盖。从静态数据到动态数据，从PC 模式到移动模式，从商品管理为中心到以人为本、以用户为中心、以员工为中心，以及具有机器学习功能的超级智能信息系统。重建企业信息系统可以说是新零售革命的基本保障。

第三，必须要看清，当前已经是一个线上与线下的二维市场结构，在这样的环境下，企业必须走全渠道融合发展的道路，重建全渠道营销模式，纯粹的线上或是线下，并不是一个完整的市场发展策略。

第四，重建新的商品体系，就目前来看，零售企业的商品体系慢慢将会无法满足现阶段消费者的需求，以消费升级为主线的当前的消费市场呈现出分层化、小众化、个性化需求的特征。面对这样的市场特征，零售商品系统迫切需要从两个方面进行重构：创建满足高品质生活需求的商品体系，并创建满足提供消费者生活解决方案需求的商品体系。

第五，必须重建店面体验价值，提高客户黏性、回购率，提升客户价值，创造终身客户价值。

最后，需要重组营销体系，企业要改变以往以商品为主体的营销模式，重构以流量为中心的新营销模式。

总之，新零售是一项系统性的改革，中间的各个环节都至关重要，而人力资源管理在新零售下的差异化构建，则是支撑企业新零售变革的最核心、最基础、最重要的一环。

2 人力资源管理的差异化构建

2.1 组织差异化

面临零售业的全新改革，互联网、信息技术充斥着整个传统零售业，为了在这一场大变革的浪潮中站稳脚跟，企业组织必须进行差异化架构，积极创立新的组织结构，或者顺势而为，调整旧有的组织结构，使其能够适应和应对当前的新零售改革旋风。这要求组织要在继承的同时，走出创新路，要从职能型转向动态型，要打破常规思维，不能再墨守陈规，要着力避免进行重复性的人力资源管理工作，组织的结构和架构要根据环境的变化而做出改动，顺势而为，更加灵活地应对外部环境的飞速变化，并且趋向于轻便化，能够较为容易地随着业务的变化而进行相应的增减或者合并。

2.2 人力资源管理战略规划与职能差异化

伴随着新零售商业模式的兴起以及知识经济时代的来临，人力资源已然毫无疑问地成为企业或公司的核心资源，如何最有效地利用人力资本，是企业实现可持续和长远发展需要解决的首要问题，这也要求企业重新审视自身的人力资源管理战略规划，厘清当下人力资源管理所应做出的符合实际情况的职能转换。

首先，在战略与规划层面，企业要正视人力资源的价值与重要性，根据企业内外部环境的变化以及企业的发展目标，对人力资源管理战略与规划做出适时调整，跳出传统思维，将人力资源管理上升到战略高度，为企业在当前复杂的社会新环境下的发展蓄力。为了实现企业的发展目标以及配合灵活变化的人力资源管理战略规划，人力资源管理的职能需要做出相应的改变。在当前的新零售社会大环境下，传统的人力资源八大模块已略显落后，我们更应提倡HRBP 模式，促进人力资源管理职能完成从服务型向战略型，从职能驱动向业务驱动，从同质化向定制化的转型。

2.3 培训差异化

为应对新零售带来的挑战和冲击，充分开发人力资源，使之成为有效的人力资本，这其中的转化离不开培训这一媒介。在新形势下，培训应当细分化、差异化，做到因人而异、灵活调整。

首先，培训应着眼于企业的发展目标，服务于企业的发展。

其次，要结合多种形式开展，如：内部培训与外部培训相结合，技能培训与心理培训相映衬，以期从各个层面提升员工的能力素质与核心价值。

最后，面对不同的员工还应提供不同的培训，对新员工进行入职培训，对优秀员工提供适当的领导力培训，对不合群的员工提供企业文化与团队合作的培训等，通过培训实现人力的资本化，值得注意的是，所有运维的培训都要通过考试来检验和提高员工的业务水平，聚焦用户服务的体验和满意度。

2.4 绩效与薪酬差异化

在实际的操作过程中，员工个人和管理者经常忘记的一点是：绩效首先以组织和岗位两方面为其基本的考核标准，而不是员工个人的努力程度为主要指标，员工的努力要为组织的发展目标服务，并且贴合其所在的岗位职责，那么这样的努力才是有效有用的。与此同时，不同的岗位有着不同的责任与事务，也反映了企业对不同的员工有不同的要求与期望，这就要求企业要实现绩效的差异化。要明确：“差异化的绩效考核本质就是企业对于员工本身的要求精细化。利用差异化的考核使员工的个人能力进行最大化的展现。尺有所长，寸有所短，尽可能地发掘员工的潜力，也可以认为差异化绩效考核是一种筛选模式。[2]”在考核逻辑上，我们应当将回报向创造更多价值的绩优者倾斜，同时要让评价体系整体更加多维、立体，并且利用绩效的差异化引导薪酬的差异化，因为，“在知识经济时代留住合适人才成为企业关注的一个重要方面，设计有效的薪酬差异化策略会给企业带来很多好处，如员工满意度提高带来员工绩效提高，进而公司效益增加；员工稳定性增强，招聘人才资源的成本减少等。[3]”

2.5 人才管理差异化

新零售下的人力资源管理的核心是赋能员工，而组织和员工个人的差异性、异质性就决定了企业要实施差异化的人才管理。人力对于企业而言，经营好了则是一项会无限盈利的投资，经营不好，就会危害企业发展根基，在新零售模式下，流量再多，也同样需要变现与盈利。根据著名的“2/8 法则”，企业20%的员工创造了企业80%的利润，在这样的现实情况下，如果仍然为公平而公平，对各类员工实行同样的培养和管理，在很大程度上会挫伤员工的工作积极性，导致人才流失，影响公司的长远发展。根据不同企业的具体情况，应对组织内的员工进行细致的分类，建立分类分层的人才库，制定区别明了清楚的不同的人才管理办法和策略，以在新零售环境下实现公司的持续发展和组织的不断前进。