科层制视角下公立医院办公室管理工作探析

■ 董 屹 王 晨 李 娜

在国务院办公厅印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》的改革部署与指导精神下，北京市人民政府办公厅于2018年11月印发《北京市建立现代医院管理制度实施方案》，提出“推动公立医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度”[1]的改革目标。办公室是一个单位、一个系统、一个机构的关键部门[2]。在医药卫生体制改革持续深化、现代医院管理制度逐步健全的背景下，医院办公室作为公立医院职能部门的核心与枢纽，其地位与作用不言而喻。如何在科层制模式下提升医院办公室管理效率，以更好适应新时代公立医院的改革与发展需要，值得探讨。本文基于科层制理论，探讨医院办公室在科层制管理模式下的管理工作现状，剖析管理瓶颈，提出提升管理效率的对策建议。

1 科层制下医院办公室管理工作现状

科层制是一种由训练有素的专业人员依照既定规则持续运作的管理体制，主要特征是实行等级制原则、基于规章制度运作、专业化分工、“非人格化”（本文称之为“去人格化”）的理性行为和量才用人的人才机制[3]。由德国社会学家马克斯·韦伯所提出的科层制理论设计了一种近乎理想的组织形式，在保证组织行为准确性、稳定性和可靠性的同时，通过开展规范化行政进而发挥管理优势[4]。当前，我国公立医院管理模式符合科层制特征[5]，医院办公室在科层组织架构下开展管理工作。

1.1 基于“金字塔”型的层级管理体系

科层制中的权力按职务的阶梯方式基于规章制度而确立，形成固定的等级制度，每一级都在高一级的管理与监督之下。现实中，公立医院同样遵循层级原则。从20世纪50年代开始，我国就医院科层管理出台了相应的政策文件。改革开放以来，公立医院得到快速发展，其组织管理框架也进一步清晰，明确规定医院管理实行院长负责制，建立院、科两级管理责任制[6]，形成由院级领导、中层干部与基层人员组成的“金字塔”型管理体系，权力依职务职责与制度规章确立。院级领导为医院的高层管理者和决策者，医院办公室主任为中层管理者，贯彻医院高层决策并督办落实，办公室工作人员在主任领导下，分工负责并执行决策。因此，医院办公室在医院的建设发展中承担着重要职能，应承上启下、对接有力，协调左右，沟通内外。

1.2 依据规章制度履行职责

科层制管理模式通过稳定的规章程序运作，组织成员的职务行为受规章约束[4]。按照相关政策规定，医院办公室职能包括制定医院的工作计划并督促完成；制定各项行政办公制度并监督实施；承担医院重要事项的组织、督查和督办工作；负责医院行政文电、会务、机要、档案等日常运转工作；承担信息、保密、外事、接待联络等工作；牵头负责信访工作；负责行政重要文稿的起草工作等。这些工作从表象上看纷繁复杂，但都有章可循。《院长办公会制度》《院周会制度》《总值班管理制度》《早交班制度》《文件传阅制度》《印章使用制度》《对外合作管理办法》《档案管理制度》等规章制度为办公室工作人员的工作开展提供制度保障。在科层制的组织框架中，医院办公室工作人员工作行为均受相关制度约束。

1.3 明确的职务分工与岗位职责

科层制管理模式根据组织目标进行劳动分工并实现专业化[4]。按照相关文件规定，行政管理人员应占医院总编制的8%～10%[6]，具体到医院办公室是每200～250张病床配备1名工作人员。基于此，一般三级综合医院办公室工作人员在10人左右。办公室工作人员管理工作有明确的领域划分与职责边界，具体分为医院内部管理工作（如规章制度制订和修订、行政会议组织与安排、文件起草等）和涉外管理工作（如外事工作、监管对外合作、信访等）。可以看出，医院办公室工作是桥梁和纽带，涉及上下左右与方方面面，重要性毋庸置疑。办公室工作人员都有着明确的岗位分工，在办公室主任领导下，各司其职，分工协作，服务于医院的建设与发展。

1.4 工作行为突出理性化特征

科层制中的职位占有者具有去人格化特征，即处理事务无私无偏、公平公正[4]。在制度规则约束下，医院办公室各岗位的职责规范与行为模式要求工作不应受个人性格与偏好等影响，更不为人所专有。因此，办公室人员均要遵照各项规章制度履行职责，防止感情用事与主观臆断，确保管理工作公平高效。

2 科层制下医院办公室管理瓶颈分析

科层制作为人类在长期实践中所形成的组织合作机制，其有效性和对于管理功能发挥的积极作用毋庸置疑[5]。公立医院是典型的科层组织建构，医院办公室管理活动在岗位分工、层级结构、规章制度、职业理性的结构特征下开展，确保医院正常运转。但同时，科层制是随着西方医学的传入和规模医院的建立而产生的组织管理模式，其历史较短。科层制医院的组织管理中还有诸多需要完善之处，致使管理活动出现瓶颈，限制管理功能的充分发挥。

2.1 制度化的过度刚性导致工作思维固化

根据美国学者彼得·布劳的观点，科层制中规则和规范运用的过分刚性导致其难以有效回应外界发生的变化和组织需求[3]。科层制管理模式通过制度规范对工作量、业务流程、工作条件进行“标准化”管理，实现了工作量与工作效率在有限工作时间内的最大化，确保组织行动按照既定目标精确、迅速、持续地执行[7]。但是，“秩序精神”的弘扬也在不同程度上制约了办公室工作人员的协调能力。长此以往，思维会变得固化，导致其难以及时回应外部环境变化以及组织内部的发展需要。规章制度使医院办公室各项工作在一定限度内统一行动，也保证了各职能部门合作的有序衔接并达到一定效率。然而，诸多刚性的制度和规则会对办公室人员的工作思维产生一定程度的约束，甚至导致思维固化，难以前瞻性、计划性地开展管理工作，并抑制其探索业务的创新性、自主性。更重要的是，为院领导提供决策参考是医院办公室重要的服务职能，固化的工作思维致使其所提供的信息难以上升至宏观战略层面而不被采纳，甚至误导决策而导致工作上的损失。

2.2 岗位化的本位主义建立“协作壁垒”

科层制专业化分工的特点是社会组织发展到一定阶段与规模的必然结果。然而，管理活动的高度专业化会形成一种“技术化治理”倾向，即对于任何事项的治理会基于专业化分工职能拆分工作任务，形成一种彼此隔绝的管理模式[8]。久而久之，岗位化的本位主义会使工作者局限于既定的职责范围，对于自身职责外的工作事务逐渐失去主动性、积极性。医院办公室工作的全局性特点与桥梁枢纽的职能定位要求工作者在熟悉自身业务的同时，能够承接其他岗位的工作任务，并与其他职能部门有序合作。但高度专业化建立起的“协作壁垒”会在一定程度上削弱办公室工作人员的合作意愿，降低医院办公室内部以及与其他职能部门的协作效率。

2.3“去人格化”增加沟通协作成本

科层制“去人格化”特征使工作者摒除个人情绪干扰而关注各项规章制度与自身岗位职责是否得到执行，有助于提升组织效率。然而，“去人格化”在一定程度上忽视了工作者的心理与情感需求，出现如马克斯·韦伯担心的“科层否定个人情感会把其变成一个机器上的简单齿轮”[9]等情况。沟通协调是管理活动的重要职能之一，亦是医院办公室日常工作的重要组成部分。虽然信息化技术的发展与支持使沟通相较过去在时间层面更实时快捷、内容层面更丰富多样，但面对面沟通仍是反馈最迅速、复杂问题处理能力最强和传递信息量最大的沟通方式[10]。医院办公室不仅与院内各职能部门与信访患者开展业务沟通，还与临床科室开展服务沟通。“去人格化”特征容易使办公室人员在工作状态下变得情感淡漠，缺乏人情味，且易将负面情绪传递给办公室内部其他岗位工作者、前来办理业务的医务人员和来访患者，增加沟通与协作成本，降低工作效率，引发矛盾甚至冲突。

3 提升医院办公室管理效率对策建议

科层制是公立医院重要的组织形式，为医院办公室开展业务活动提供了组织保障。医院办公室管理工作具有全局性、系统性、精细化的特点，但科层制所固有的一些特质使管理遇到如工作思维固化、出现合作壁垒和增加沟通成本等瓶颈。对此，在不断完善医院科层制管理的同时，应充分汲取我国传统的管理思想，从提升宏观管理能力、探究管理工作规律、改善人际沟通方式3方面提升管理效率。

3.1 秉承“和”的理念，提升宏观管理能力

“和”是我国重要的传统管理思想，有“和谐”之意，管理的真谛也在于此。医院办公室工作头绪纷繁，需要用“和”的理念去提升宏观管理能力。宏观管理能力是综合运用管理权力，对工作进行全局性、系统性、战略性管理的能力。医院办公室作为院领导决策的重要智囊，须站在医院发展现状与未来的高度为医院决策层提供参考信息。因此，医院办公室工作人员必须具有宏观管理能力，能够前瞻性地开展工作。对此，一是加强对医院建设发展密切相关的国家方针政策、上级重要文件和决策部署精神，以及各类重要会议和领导讲话精神的学习[11]，培养宏观战略思维。二是培养概念技能。概念技能是对抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力[10]。这些能力可以使办公室工作人员将各种工作视为一个整体，在相互联系和助益中“和合”有序，不再局限于自身岗位职责。通过理解各内外子单元（即医院办公室各岗位、院内各职能部门）之间的业务联系，推动办公室内部岗位之间，以及职能部门之间有效协作、有序衔接。

3.2 秉承“经”与“权”的统一，探究管理工作规律

“经”与“权”也是我国重要的传统管理思想。“经”原意是织布的纵线，引伸为规则、规律；“权”原意是秤砣，秤砣可以在秤杆上来回移动，引伸为机变与灵活。“经”与“权”的统一，在办公室工作中就是要把握规律、坚持原则，同时能够面对办公室的新情况与新问题，通过“权变”有效解决。为提升医院办公室管理工作的计划性与前瞻性、提升工作效率，要基于日常工作随时总结工作经验，探究管理活动的内在规律。一是积极开展医院管理研究。虽然大多数真知都是从直接经验发源，但人不可能凡事都亲身经历，多数知识都来自于间接经验。因此，需通过开展现代医院管理内涵的调查研究，研读医院管理相关文献进而拓宽视野，积累相关经验，与办公室实际工作紧密联系，找到解决新问题、新矛盾的新思路、新方法。二是把握工作内涵，勤于总结积累。准确把握医院办公室政治性、规范性、服务性、示范性的工作性质，全面理解参谋辅政、督办落实、协调各方的工作职责。同时，针对日常事务繁多琐碎的工作节奏，做到认真记录每日每项待办、承办、督办事项，做好工作笔记，随时整理思路，分析业务联系，深入剖析问题，调整方式方法。

3.3 秉承“文”与“质”的平衡，改善人际沟通方式

“文”与“质”同样是我国传统管理的重要思想。“文”指人受到的教育、教化，“质”是指人原有的、素朴的质地。随着医院的发展，医院办公室人员的学历、素质都发生很大变化。但高学历的队伍组成，提出了如何解决“曲高和寡”“书本与现实”的问题。医院办公室每天面对接踵而至的不同的人，顺畅的人际沟通是确保医院办公室管理工作顺利开展的前提。虽然信息技术的支持改变了人与人之间的沟通方式，但面对面沟通仍是医院办公室工作人员开展协调合作的重要抓手，“文”和“质”的平衡亟待秉承。一是开展有效可行的人际沟通培训。通过培训使工作人员了解如何在人际交流中利用信息反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及肢体语言和换位思考，促进沟通顺畅，减少矛盾，提升效率。二是对工作人员开展必要的人文关怀和心理疏导，使办公室工作人员以更为积极的态度和饱满的热情为临床一线医务人员与信访患者服务。