综合医院核心人力资源培育策略探讨

■ 张 辽 杨玉成 董俊炜 郝晓晋

现代医院的竞争越来越集中于核心竞争力的较量，而构成核心竞争力的源泉在于核心人力资源。对公立医院而言，在社会办医新形势下最大的优势就是人力资源，最大的挑战就是如何正确吸纳人才、培养和留住人才[1]。因此，要以发展的战略眼光，结合医院学科发展和人才梯队情况，积极引进和发掘有潜力的核心人才，跟踪培养、追踪考核、建立有效的激励机制，做好 “引”“育”“留”工作，不断培育出稳定且富有医院特色的核心人力资源[2]。某三甲医院2016年以来，通过实施人才引进策略、“23456”人才培养工程、“传帮带”工程等举措，规范核心人力资源的引进、培养、考核与激励，医院核心人才数量和质量明显提升，有效带动了学科发展和品牌提升。

1 树立“人才兴院”观念，引进重点人才

将人才引进作为一项系统工程，优化布局与结构，促进人才良性循环，为培育核心人力资源夯实基础。建立“公开、平等、竞争、择优”的选拔机制，营造和谐的人才准入氛围，吸引更多的有识之士前来共谋发展。针对学科群及重点学科，予以优先支持，提高人才准入要求和标准。高端人才引进，强调在业务、科研方面有国际影响力，如院士级人才、海外人才和学科带头人；骨干人才引进，强调在业务、科研方面国内领军。针对特色学科，优先予以高端人才保障，强调带动效应和团队建设。针对一般学科，突出团队引进。采取“1+1+1”模式，引进一个国际团队、一个国内团队、组建一个本学科团队，较短时间内实现学科跨越发展。

2 引才与培养并重，孕育核心人力资源

以人力资源部、科研与学科建设部等部门为重点，通过内培外引，高标准、高起点、高层次地优化人才结构，以加大“领军人才”开发和培育为切入点，合理配置，促进优秀人才脱颖而出，不断造就核心人力资源。

2.1 实施“23456”人才工程

全面实施“23456”人才工程，即通过院内遴选，给予20～30岁博士、30岁左右年轻人、40岁左右青年人、50岁左右优秀人才、60岁左右的专家不同的支持、鼓励政策，搭平台，压担子，强支撑，在培养中不断提升综合实力，打造科学的人才梯队。通过实践，不断完善“23456”人才工程的准入和考核机制。对于符合条件人选，可随时申报加入培养。重点支持出国培养，积极与国外医院建立长期合作，引进国外最新技术，为发表高质量科研论文、申报各种基金打好基础；为医院管理和科室管理引进世界新方法，扩大医院的国际声誉。强化对入选人才的考核引导，不断提升“23456”人才工程的严肃性和导向性功能，更好、更快、持续地培育核心人力资源。引入动态考核，制定考核标准，优化考核程序，对于考核不合格者视情况及时予以清退，取消培养资格；对考核优秀人员，除兑现各项待遇外，还对业绩突出、做出重大贡献者给予表彰和奖励，并积极做好宣传，扩大其影响带动作用。

2.2 扎实开展“传帮带”工程

充分发挥退休专家、在职专家的带教效应，围绕医疗专业领域扎实开展传帮带工作。科室、亚专科、三级医师组分层级遴选优秀后备人才作为重点培养对象，实行滚动管理、分层递进。被遴选出来的后备人才纳入“优秀青年人才库”，制定考核标准，实行末位淘汰制，对入库人才实行重点培养，在职称晋升、聘任、出国深造、科研等方面予以优先支持。科主任、亚专科主任及三级医师作为直接带教导师，签订以传帮带为主体的“师徒合同”，采取“一帮一”“一带多”的“师傅带徒弟”方式，以打造技术尖子和学科带头人为目标和方向，一个任期内一名导师至少培养2～3名优秀后备人才。

2.3 探索“1010”名医培养工程

“1010”名医培养工程是指每5年一轮，从全院国家临床重点专科、省级医学重点学科及特色专科中综合遴选出10名拔尖人才（45岁以内），利用10年左右时间的持续投入，促进人才不断拔尖，造就高精尖人才。具体为，集中全院医教研之力，持续、全方位、多途径培养与支持，促使人才首先成为中华医学会相关专业委员会常委以上人选，成为国内领先水平的“名医”“大家”及行业领军人才，使其所在的学科稳居复旦版“中国最佳医院排行榜”专科前10位，适时冲击国家杰出青年科学基金、长江学者、千人计划等顶级人才项目。

2.4 探索院级科研基金培养工程

设立院级科研基金项目，每年评审一次，总数控制在50项左右，每项额度在3万～10万元。既提升和引导不同层级、不同专业人才的科研兴趣，又给暂时未成功申报省级、国家级课题的人才以启动前期研究的基础条件，为新入职的年轻研究型人才提供科研环境。为申报上一级别课题做基础和铺垫，在更多培养人才的同时，提升医院申报省级、国家级科研项目的成功率。

3 多措并举，留住核心人力资源

3.1 营造宽容氛围

当前，医务人员尤其是能够独挡一面的业务骨干及学科带头人严重缺乏[3]。因此，在对核心人力资源的开发和使用过程中，充分信任人才，给予其出成果的时间，不施加过度压力。首先，给予成果产出的时间，短时间内不制定硬性的科研成果指标。其次，摒弃求全责备的观念，容许人才可能出现的错误。最后，对富有创新精神、敢于冒尖的特殊人才，采用辩证方法看待其缺点和问题，做到用其所长，补其所短。对年轻高学历的人才，要积极为其提供施展才华的舞台，交任务、压担子，让他们在实践中磨练摔打，在磨练中不断成长进步[4]。

3.2 强化人才考核与管理

围绕“考核要求、考核实施、结果运用”3个方面，建立起完善的人才考核机制。实行动态考核与过程控制，每季度进行一次，年终考核结果以4个季度的平均得分为依据。实施全员分类考核。针对临床中的高端人才和骨干人才，运用目标管理法建立考核体系；针对管理人员，运用 360度评价法进行考核。考核结果用百分制予以量化，根据得分确定季度和年度优秀、合格、基本合格、不合格等次。制定考核奖惩方案，针对考核等次情况，施以相应奖罚措施。如对3个季度连续处于不合格等次的，予以取消年度评优评先资格、取消重点培养资格、组织谈话等。

3.3 实施差异化激励

依据赫兹伯格双因素理论，将保健因素（包括政策制度、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资、福利等外部条件或环境）作为基础，激励因素（包括成就、赏识、挑战性的工作、工作责任以及成长和发展的机会等内部条件）作为关键，结合马斯洛需求层次理论，根据人才能力不同实施差异化激励。针对高端人才建立灵活的薪酬机制，把握及时、对等、差别原则，给予高端人才与其自身价值相符、与其知识技能成正比的高薪。制定以成就和成长为重点的个性化激励方案，考虑个性，把握兴趣爱好，分别采取物质、荣誉、权力、情感、成就等多种激励措施。如对核心人才给予一定“承诺”，因才设岗（如院中院执行院长），给予科室管理或学科发展自主权，建立稳固心理契约，充分挖掘潜能。

核心人力资源是医院价值创造的主力军，培养周期长，投入较大，相对于其他系列员工，具有难以替代性[5]。因此，培育核心人力资源要作为一项系统工程，只有从人才的引进、培养、激励和考核等多个维度出发，形成良性循环，才能确保核心人力资源的有效产出，缺失任何一个环节都会造成核心人力资源培育的中断。我院在近几年的实践中，为核心人力资源提供了良好的孕育环境和氛围，通过持续推进人才引培举措，培育出70后学术带头人144人、80后博士160人，人才学科实力均有了突破性增长，核心人力资源培育成效明显。