基于战略成本管理的健身俱乐部成本控制研究

万 虹

(湖南幼儿师范高等专科学校 小学教育学院，湖南常德 415000)

近年来，人们对休闲健身和娱乐的需求开始促使我国健身俱乐部的快速发展，但是随着快速发展的同时也带来了激烈的竞争，同质化现象越来越严重，价格战开始成为健身俱乐部之间竞争的主要方法，健身俱乐部的经营，在成本控制中蕴含着巨大的潜力，如何向成本控制要效益，是健身俱乐部的一个着重力点，也是健身俱乐部经营发展的永恒课题。

1. 战略成本管理概述

19世纪80年代经济学家西蒙提出了战略成本管理理论，该理论是指企业通过分析自身及竞争对手的资料，帮助管理者形成企业的战略，从而创造竞争优势，以达到适应外部环境变化目的的管理。战略成本管理理论主要侧重于对企业价值链上的控制，具体是在企业的市场调查、需求分析的基础上，通过价值链获取企业的竞争优势。

2. 基于战略成本管理的健身俱乐部成本控制分析

随着社会的不断进步，健身俱乐部也必须顺应时代的发展，采用战略成本管理对其成本进行控制。战略成本管理涉及俱乐部的全局和整体，强调与外部其他俱乐部的竞争与合作，争取在竞争中获取竞争优势，推动俱乐部的长期发展。

2.1 战略定位

战略定位是根据俱乐部所处的内外部环境以及俱乐部自身条件制定取得竞争优势的战略。俱乐部可以运用战略定位来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与俱乐部的战略管理相配合，保持成本管理随着俱乐部战略变化而变化。俱乐部的战略定位主要涉及到俱乐部战略的选择，包括经营战略的选择和竞争战略的选择。

2.1.1 经营战略的选择

关于俱乐部的经营战略，由于俱乐部的经营具有明显的生命周期性，在不同的生命周期，俱乐部所处的健身市场环境以及竞争能力也是不同的，因此俱乐部在选择经营战略时可以结合波士顿矩阵，进而采取恰当的适合俱乐部发展的经营战略，有效的避免俱乐部的经营风险，帮助俱乐部的健康发展。

2.1.2 竞争战略的选择

关于俱乐部的竞争战略，由于俱乐部内外环境的特点决定不同的经营战略，因此，也决定了俱乐部选择不同的竞争战略来获取竞争优势。总之，俱乐部在进行成本分析与管理控制的过程中，必须考虑俱乐部所选择的战略模式给自身带来的影响，将成本控制与俱乐部战略结合起来，最大限度的获取竞争优势。

2.2 价值链分析

价值链是指由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成，是一个企业用以设计、生产、销售、以及维护其产品内部过程或作业的集合。价值链的分析可以帮助俱乐部从多方面揭示关于俱乐部竞争力的成本信息，俱乐部通过价值链分析所得出的信息对于制定战略，消除俱乐部所存在的成本劣势起着非常重要的作用。关于俱乐部的价值链分析主要包括三个部分。

2.2.1 俱乐部内部价值链分析

俱乐部需要找出产生会员满意度的主要服务活动，消除不产生满意度的活动。对于增加会员满意度的服务活动俱乐部需要寻找各种降低成本和提高会员满意度的经营策略，然后评估增加会员满意度的各种经营，最后决定最佳的经营策略。

2.2.2 竞争对手价值链分析

俱乐部要分析竞争对手的价值链，发现俱乐部与竞争对手不同的成本差异发生在价值链的哪一部分，如果发现自身的弱势在于上游的器械供应商或者下游会员的价值链，俱乐部就需要考虑将自身的价值链延伸到现有价值链之外。

2.2.3 行业价值链分析

影响俱乐部服务成本的因素不仅局限于俱乐部内部，更重要的是俱乐部与器械供应商、会员之间的关系都会影响到俱乐部的成本，所以为了寻求竞争优势，俱乐部必须从更广的角度即行业角度展开价值链的分析。

2.3 战略成本动因分析

俱乐部通过战略定位和价值链的分析，可以确定其需要采取的经营战略和竞争战略,从而确定成本控制的方向，但是要明确成本控制的重点，还需要俱乐部找出成本的驱动因素，以此来保证成本管理战略的有效性。战略成本动因分析包括两方面的内容。

2.3.1 结构性成本动因分析

结构性成本动因是与俱乐部的战略定位有密切关系的成本因素，结构性成本动因可以归结为选择的问题，俱乐部规模大小、经营范围多少、学习经验积累多少、俱乐部选址问题。俱乐部应该通过选择适应的投资规模来降低成本，通过积累俱乐部管理经验降低成本，重视提高俱乐部的健身技术水平、选择俱乐部合适的厂址，通过对俱乐部结构性成本动因分析有助于俱乐部改进其竞争地位，利于俱乐部扩张战略目标的选择。

2.3.2 执行性成本动因分析

俱乐部的执行性成本动因是在结构性成本动因决定以后才建立的，主要包括俱乐部员工参与、全面健身质量管理、健身能力利用、俱乐部布局效益等等。俱乐部需要引导员工参与俱乐部的管理、增加员工对俱乐部的责任感、大力推进全面健身质量管理、充分利用现有的健身服务能力、合理布局俱乐部、合理设计健身服务产品、加强与器械供应商以及会员之间的纵向合作，通过对俱乐部执行性成本动因的分析，有利于俱乐部全面加强经营管理，确保俱乐部战略目标的实现，强化俱乐部内部管理。

3. 健身俱乐部成本控制的建议

当前大多数的俱乐部存在成本观念陈旧、信息有效性不足、成本动因分析不准确等问题。特别是由于我国健身俱乐部战略成本管理水平不够，大多数的俱乐部战略成本意思的淡薄，许多俱乐部在战略定位时就出现选择的不准确，加上价值链的分析也不够全面，对竞争对手以及行业价值链的分析更是很多俱乐部都忽视的一个问题。下面，针对调查中发现的问题，提出几点相建议，希望对日后俱乐部的成本控制能够有所帮助。

3.1 科学地进行战略定位

中国有句古话说得好：知己知彼，百战不殆。对于俱乐部而言战略定位不仅是一个知己知彼的过程，更是解决成本控制与俱乐部战略相结合一个好方法。其实战略本身就是一种选择，而定位就是做清晰的取舍，就是要确定哪些事是必须要做，哪些事是要放弃的，即“有所为，有所不为”。因此，俱乐部要想在众多竞争对手中脱颖而出就必须做出更好的选择。科学地进行战略定位。

俱乐部需要进行健身市场调查和健身市场分析，对俱乐部存在的外部环境条件进行科学的分析，寻找俱乐部的发展机遇；俱乐部还需要准确的找到自己的核心竞争优势，尤其要准确的分析自己的竞争能力水平；俱乐部也还要注意竞争对手和行业相关市场要素的分析，从而确定俱乐部的发展战略。

3.2 全面地进行价值链分析

随着社会的不断进步，俱乐部与器械供应商和会员之间的关系越来越密切，俱乐部的成本价值链不再是俱乐部内部独立的一条，而是与上游器械供应商和下游会员紧密联系在一起的。因此，俱乐部要想降低成本，不仅要立足于俱乐部内部经营活动，而且还要兼顾器械供应商、会员、竞争对手、甚至是整个行业的价值链，以寻求提高俱乐部成本效益的最优成本方案。

在日趋激烈的竞争环境中，俱乐部只有全面的对价值链进行分析，才能全面的了解俱乐部与上游器械供应商、下游会员、竞争对手以及整个行业的成本信息，以此来根据外部的变化调整自己的成本控制，此外，俱乐部还可以通过重构价值链，从而使俱乐部处于价值链优势的地位，同时达到降低俱乐部成本和强化俱乐部竞争地位的目的。

3.3 准确地进行战略成本动因分析

成本动因分析是俱乐部进行决策和成本计划的源头，错误的成本动因分析有可能导致俱乐部决策的重大失误，不利于俱乐部的经济发展。俱乐部应该顺应时代的发展，根据自身的情况，合理的分析成本动因，为成本控制提供准确的信息，实现俱乐部的盈利。

4. 结语

本文将战略成本管理的分析工具引入健身俱乐部的成本控制，采用价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析方法分别从俱乐部内部和外部进行成本分析与战略管理，突破传统成本管理的范围限制，使俱乐部不仅关注健身销售成本的节约，也关注从健身器械的采购、人力资源的管理以及会员服务管理的全过程控制，促使健身俱乐部从更广泛的背景下考虑成本控制的问题，也为健身俱乐部的发展提供切实可行的借鉴意义。