房地产企业成本管控问题研究

刘凌

[摘 要]对于成本管控的理解，我国大多企业在很长一段时间内，还停留在只是片面地降低成本，盲目的追求节约、节省的层面，这种成本管控模式太陈旧、太狭隘，已经不适应当前迅速发展的现代商业环境的变化，若不更新成本管控的观念，提高对成本管控有关问题的认识，提高成本信息的相关性，则企业的成本管控将不会再获取到有用的信息价值，也就很难提升企业的竞争力。文章从成本管控的重要性、成本管控过程中存在的问题及解决办法三个方面对房地产企业成本管控问题进行分析。

[关键词]房地产企业;成本管控;成本预测

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.33.101

1 房地产企业成本管控的重要性

1.1 成本管控的内涵

隨着企业经营环境的变化，企业成本管控的观念也在不断地发生转变。现代企业的成本控制已不是传统意义的成本管理，不再是盲目地压缩成本、节约费用，而是要把企业总体战略和管理模式结合起来，采用科学合理的成本控制系统，按照事前、事中、事后三个阶段，进行全面、有效的成本控制，让全体员工参与成本管控，实现成本管控责任到人，这样降低成本才会更合理、更科学。

1.2 成本管控的内容

进行企业成本管控，必须明确成本管控内容。房地产企业成本管控的内容主要包括事前、事中和事后控制三个方面：事前的成本预测、成本决策与成本计划的工作做得好与否，直接影响到房地产项目的成本效益。因此对项目的投入、产出必须进行预测、评估、论证，并经过高层领导集体研究决策，制定具体、清晰、可衡量的成本计划，合理地调配人力和物力资源，事前做好成本分析控制，这样才能有目的地进行成本管控。事中的成本管控，要将制定的成本管控计划具体到每一个项目、每一个部门、每一个员工，将责任分配到团队或个人，明确任务和权责关系，确保对营运过程中发生的成本进行监督和控制，这样才能从根本上实现成本管控。事后成本管控阶段包括成本核算、分析和考核，要采用科学的成本计算方法对成本进行分析，准确的计算不同业态的成本。成本管控不仅要全体人员参与，而且对每个项目、每个部门、每个人的成本管控进行考核，并制定相应的奖罚措施，这样成本管控的工作才能深入、有效地进行下去。

由此可见，成本管控工作在企业的经营管理中占有重要地位，尤其在房地产企业中对其经营过程中的营运成本、采购成本、期间费用支出的管控具有重要作用。

2 当前房地产企业成本管控存在的问题

2.1 缺乏对成本的事前预测

在成本事前预测中，要事先编制成本预测报告，需要进行大量的市场调查与基础资料的统计，并且将这些基础资料采用一定的程序和方法进行筛选，分析研究降低成本的途径，在此基础上推算测定降低成本的目标。但是由于对基础资料统计的不全面，市场调研预测没有做到位，而且对未来有关因素的认识存在局限性，导致在预测基础阶段不能提供多个不同成本控制的方案，从而影响成本决策的优化选择。

2.2 面对项目的多样化无法进行成本动态管理

随着我国城市化进程步伐加快，房地产企业对自己取得的土地进行多元化、多样化的开发建设。但是如此规模的多样化项目建设，大多数房地产企业都无法很好地进行动态成本管理。原因在于：

（1）在项目实施过程中，各个单项合同的实际成本与目标成本的控制结果，在工程招标和合同签订时，没有与合约规划对应，没有结合合同或预算造价对目标成本进行调整。

（2）对已签订的目标成本，在项目开发过程中各阶段的业务活动中，对项目成本没有进行全过程的监控管理。

（3）不能及时按照设计变更、工程签证、工程材料调价、人工调整等相关合同条款，归集相应的成本科目，计算已发生成本。

2.3 人员的专业知识匮乏，管控意识薄弱

房地产企业在项目成本的规划设计中，对人员的专业技术水准有较高的要求，但是多数房地产企业成本管理人员由于专业知识欠缺，只具备某一方面专业知识，导致成本管控不全面。比如涉及工程造价及设计专业知识，财务人员不懂，只能单一的通过对比目标成本数据是否超支，而不能从专业角度分析节超原因，因此从财务层面去控制房地产成本有一定的局限性。反之，若由工程造价专业人员管控成本，因其不懂财务知识，也无法做好成本管控工作。从目前的管控现状来看，没有树立成本管控意识，也没有相应的激励考核机制去约束，因此成本管控显得比较被动。

2.4 部门与部门之间出现脱节

在企业的经营发展中，部门与部门之间经常会出现推诿扯皮现象。究其原因还是企业本身制度的不规范导致。主要原因有：第一，岗位职责划分不清，责任不明。各岗位的工作职责不明确，工作内容不详细，导致各部门以不知道或不明确自己的工作为由，出现人云亦云，纠缠扯皮现象。第二，沟通不到位。出现问题时不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，容易出现扯皮推诿现象。第三，制度不完善，流程不规范。由于企业内控制度不完善，没有规范的操作流程去引导员工的工作行为，导致在工作中出现我行我素，自以为是的工作态度，不利于团队协作，从而影响部门的工作效率及工作业绩。

3 房地产企业成本管控问题的解决办法

3.1 加强对成本管控的事前预测

事前预测对于房地产企业来说，是做好成本管控的重要环节。针对某些房地产企业事前预测工作的薄弱问题，解决方法：首先要成立专业的成本管控部门，管理项目开发的所有成本，包括土地成本、建安成本、费用、项目资金利息，组成人员有财务人员、预算人员、工程技术人员，这样从各自专业的角度出发，结合专业知识能综合全面的分析、解决问题;其次要采用相关的计算机软件作为成本管控的管理工具，将市场调研的基础数据分门别类地在系统中进行采集，形成成本数据库，通过数据比对分析生成项目测算表，为企业决策层提供决策依据。另外还需要考虑经济因素，遵循科学合理性原则。在项目成本的事前预测中要以经济合理性为原则，在设计方案中综合考虑，加强项目成本管理的控制效果，合理控制项目开发费用，将成本降到最低。

3.2 加强工程项目成本的动态过程控制

动态成本管控指的是从项目启动一开始，到项目在政府部门竣工备案后，对整个项目开发过程，运用各种技术手段实行严格的成本管理。具体来说，主要是根据合同实行动态的跟踪管理，在合同未签订的情况下，需要用合约规划代替，然后将开发成本分为已发生成本和待发生成本两类，再将已签订的合同与未签合同但已真实发生的成本视为已发生成本，将未签合同及预计将要发生的成本视为待发生成本，这样已發生成本与待发生成本就构成了动态的全成本。将每个工程节点的动态成本与目标成本对比分析就是动态成本管理的核心所在。为了加强动态成本管控工作，要求做到以下三点：第一，要对施工完成的工作量按时进行形象计价，及时办理进度工程款结算手续;第二，在设计单位认可的变更资料，必须经过相关人员的审核，处理好后续工作;第三，成本管理中将施工过程详细记录，确保相关施工文件及图纸完整，为施工顺利提供保障。

3.3 培养成本管控专业化管理人才

为了提高房地产企业在市场竞争中的生存力，关键就是要提高管理的专业性，培养专业化的管理人才。在房地产企业内部设立人才储备库，依据个人业务能力及综合素质双重评价，筛选出符合条件和有潜力的优秀人员进行人才储备，企业定期做出培训计划，邀请资深专家进行专业培训。采用实践与理论相结合的模式，在实战的基础上加强理论知识，一方面有利于进一步做好成本管控工作，为企业创造更多的价值;另一方面有利于加强对企业的归属感，提高工作的积极性，更好地为企业服务。

3.4 加强部门之间的沟通与协作

第一，提高沟通意识，提升沟通效率。日常工作当中，很多员工认为只要做好自己的本职工作就好了，遇到问题习惯自己解决，不愿意依靠部门协作，这其实就是缺乏沟通意识的表现，没有协作意识。鉴于此，各部门之间在工作中出现问题时，应积极主动地进行沟通协调，将存在的问题及时反映出来，群策群力坚决不能推脱，提升沟通效率以便尽快解决问题。

第二，完善岗位职责和管理制度。明确各部门的岗位职责和工作范围，有利于规范工作流程。因此要加强各部门管理制度及岗位职责的完善，深入地学习工作流程，熟悉其他部门的工作内容，便于以后各部门之间的工作畅通、有序的相互对接，避免出现推诿扯皮现象。只有部门间实现默契配合，企业才能正常的运转，才能长远发展。

4 结论

综上所述，房地产企业成本管控中之所以存在这样的问题，究其根源，主要问题是内部控制体系不健全不完善，管理意识欠缺，缺乏专业技术人才，领导认识不足，重视程度不够。故此企业必须健全完善内部管控体系，注重专业人才培养，从思想意识上，自下而上每个人都应该增强成本管控意识，这样才能做好企业的成本管控工作，才能科学、合理、有效地降低成本，才能为企业创造更多的价值，使企业在一个良好的管理模式下生存得更久远。

参考文献：

[1]常晓宁.房地产企业成本管控研究[J].财会学习，2017（24）：141.

[2]朱绍猛.浅析房地产公司动态成本管控[J].中国经贸，2016（4）：271-272.

[3]李静.房地产企业成本管控的要点分析[J].企业改革与管理，2018（14）：139-140.

[4]裴兰.房地产开发项目动态成本的管控要点探讨[J].财经界（学术版），2015（10）：117-118.

[5]李月英.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].建设经济，2017（1）：219-220.

[6]王海云.房地产开发成本核算方式及成本控制对策[J].中国国际财经，2017（23）：136-137.