经济新常态下小组工作提升员工归属感的实践探索——以劳动密集型企业一线员工为例

洪泸敏，钟 勇

(江西财经大学 人文学院，南昌 330013)

改革开放40年来，我国在由传统社会向现代社会加速转型的过程中，取得了巨大的经济成功和社会进步，但日益凸显的社会问题也随之而来。企业作为市场经济的重要主体之一，不可避免地成为了多种社会冲突和矛盾的聚集地。频繁的组织变革和残酷的生存竞争，使得企业内部劳资关系紧张、员工面临的工作压力和生活压力较大、员工流失率较高等一系列问题层出不穷。尤其劳动密集型企业中有大量直接从事产品生产、加工、组装工作的一线员工，其薪酬待遇、社会保障长期处于较低水平，心理需求、职业规划等问题一直被忽视，获得的社会支持与人际互助非常少。目前的经济新常态下，随着产业升级和更新换代的速度日益加快，劳动密集型企业受到了相当大的冲击，不得不向技术密集型、资源密集型企业转型，对技术和资源方面的投入远超于对一线员工的投入，这些问题交织起来，导致的直接后果是一线员工忠诚度低、归属感缺失。而一线员工归属感缺失问题如果不能妥善地解决，对员工个人来说，容易产生焦虑、失衡的心理负担和孤独、消极的工作情绪，造成低质量低效率的工作绩效；对企业来说，则会引发较高的员工流失率，增加管理成本和培训成本，还会降低凝聚力，对企业绩效和企业形象造成不利影响；对社会来说，会导致高失业率，不利于经济的可持续发展和大局的稳定。事实上，一线员工支撑着劳动密集型企业的传统业务，他们是企业转型升级的基础力量，也是企业转型升级成功后的后备人才。因此，提升他们的归属感是一个迫切需要解决的问题。

目前，员工归属感缺失问题已经引起国内外学者的广泛关注。现有研究大多从管理学、经济学、心理学的视角，提出加强人本管理、提高员工经济待遇、进行一对一的心理咨询等对策，而较少将人与环境结合起来考虑，通过员工群体内部的沟通和互助来促进员工对企业的依赖和归属。本文以劳动密集型企业一线员工为研究对象，以小组动力理论、优势视角理论和认知行为理论为支撑，以社工专业知识和服务模式为载体，基于经济新常态下劳动密集型企业一线员工归属感的现状，采用小组工作的方法进行有针对性的干预，促使员工归属感进一步提高，这将有助于员工的工作生活状态步入正常轨道，实现企业基业长青的目标。

1 现状和问题

选取劳动密集型企业集中的珠三角腹地——广东省中山市古镇A工业园区作为调查地点，以园区内一线员工为调查对象。主要调查两类员工，一类是无过多技术要求的流水线加工、组装工人等，另一类是具有一定的技术要求的质量检验、维修工人等。研究采用观察法、问卷法和访谈法相结合的方式进行。笔者利用在A工业园区担任企业社工的机会，对企业进行近距离观察，了解该园区内劳动密集型企业一线员工归属感的概况。在此基础上，结合Hagerty编制的归属感经典量表，从公平感、价值感、认同感、使命感和成就感5个维度，有针对性地编制一线员工对劳动密集型企业的归属感问卷[1]。问卷包含16个题项，每个题项评分采取Likert 4点量表法，将“不符合”“有点符合”“比较符合”“非常符合”分别记为1分、2分、3分、4分，得分越高，归属感越强。采用偶遇抽样的方法，向员工们发放了200份调查问卷，回收了189份有效问卷，有效问卷回收率是94.5%。访谈了12位一线员工、3位车间基层管理人员和5位企业中、高层管理人员，了解他们对一线员工归属感问题的看法。

将归属感5个维度的满分各设为4分，运用SPSS20.0软件将所有样本的各个题项测量值按相等的权重进行汇总计算。结果显示：被调查员工们的5个维度的均值得分都不高，均低于3分。其中，成就感均值最高，为2.97分；次之为价值感，均值为2.86分；再次之为认同感，均值为2.80分；公平感均值位居第4，为2.76分；使命感均值最低，为2.71分。结合观察和访谈结果，具体分析如下：

第一，一线员工的自我成就感较高，对自身工作成绩产生的愉悦感强烈。相比在老家农村种地，大多数员工对于自己进厂后的工作成绩非常认可。经济新常态下，大多数企业承接的外贸订单减少，由计时工资制转变为计件工资制，员工的报酬与工作效率直接挂钩，只要效率高，工作绩效和报酬就能提升。因此，大多数一线员工对自己的工作持肯定态度。但与此同时，由于同事之间忙于工作、疏于交流，而管理人员完全是按照企业的订单分配工作量，管理较为呆板，与员工的沟通也不多，导致员工较少得到来自他人的肯定，从组织中获得的成就感较少。

第二，从价值感的外在表现来看，一线员工的自我认知与评价较为模糊。员工认为自己是被雇佣者、被管理者，只是流水线上完成被交代的工作任务的“螺丝钉”，缺乏对自身的优势以及潜能的了解，对事物的看法容易受到外界的影响。究其原因，可能是长期重复的机械劳动使得员工的思维方式较为固化、狭隘，缺乏时间和精力关注自我、认识自我，不愿意积极地改变自我、提升自我，对自身的认识和评价容易受到外部的干扰。

第三，一线员工对企业经营决策的认同感比管理人员低，并对企业管理制度和规范的认同呈现出年龄差异。一线员工对企业的经营理念与经营决策的关注度很低，他们认为与企业经营方面相关的战略、理念、文化是由企业主制定的，与自身关系不大，自己只需要干好手头上的活，得到应有的劳动报酬即可；如果当前所在企业经营不善导致提供的报酬少，就会寻找新的“下家”。相对而言，管理人员对企业的认同感则较高，他们普遍认为自己是所属企业的一员，在新常态下所属企业存在的困难只是发展过程中一些阶段性的问题，总的来说，他们仍然认同企业的经营决策方向。在如何看待企业管理制度与规范方面，不同年龄的一线员工存在明显的态度差异。大多数年轻员工不太认同企业的一些管理制度，如不允许员工在工作期间交流，一旦发现迟到或工作中犯错会立即处以高额罚款等。年轻员工认为这种管理方式非常“粗暴”，且导致其在工作时形成较大的心理负担，不敢轻易尝试新的工作方法，从而削弱了创造性思维。更严重的是，员工对一成不变的工作流程感到厌倦，产生了职业倦怠，失去了工作热情。相比之下，年龄较大的一线员工比较适应企业的管理方式，他们认为企业能够提供工作机会，并且给予劳动报酬，因此就得听从企业的管理与安排。可能的解释是年轻员工的文化层次更高，思维更加活跃，家庭负担更轻，工作自主性要求更高，他们追求民主、弹性的工作氛围。而年龄较大的员工习惯了企业高强度、高压力的环境，生活压力也较大，不敢对现实有太高要求，并且由于失去了年龄优势，不敢再挑剔企业的管理制度。

第四，分配公平感、程序公平感、互动公平感均较低。一线员工对劳动报酬的分配较为不满，因为自己的工作报酬比管理人员低了许多，但工作时间却比管理人员更长，工作强度也比管理人员更大，劳动报酬与自身付出不成正比。企业的薪酬分配方式和管理制度都由企业主与管理者制定，很少听取一线员工的意见和建议，一线员工没有参与权和话语权，缺乏程序公平。企业缺少互动的机制，一线员工只能与上一级的车间管理人员沟通，没有越级互动的机会，且迫于严格的管理制度和紧张的工作氛围，他们也不敢直接提出自己的意见，更谈不上互动公平。

第五，工作使命感较低，远低于中、高层管理人员的使命感。管理人员认为，企业发展的好坏与个人的前途命运休戚相关，从而与企业建立了融洽的心理契约，积极地投入工作，拥有较高的责任感。而一线员工大多认为，工作仅仅是一种谋生手段，个人与企业之间更多的是显性的合同关系，员工只需遵照合同，按时按量地生产产品，相应地获得约定的报酬即可。出现这种反差的原因，可能是一线员工从事的无创造性的、粗糙的劳动使他们失去了对工作的兴趣，严格的管理和狭窄的发挥空间使他们的主观能动性受到压制，进而对工作的责任心和投入度不够高，无法以饱满的精神状态参与到工作中去。在这种情形下，员工难以与当前企业建立深厚的感情，一旦其他企业给予更高的待遇，员工就会很快离开当前企业，另谋出路。相对而言，中、高层管理人员的工作状态较稳定，他们在企业中受到尊重和肯定，对企业主和企业有着较深的感情，对现状的满意度较高。

2 小组工作介入一线员工归属感问题的必要性与可行性

长期以来，劳动密集型企业凭借低廉的成本在市场上获得竞争优势，但经济新常态下，原材料价格的节节攀升使得低成本优势面临着极大的挑战。并且，在2008年金融危机之后，贸易摩擦增多，外销订单减少，这也给产能过剩的劳动密集型企业带来了发展的瓶颈，使劳动密集型企业面临着淘汰产能、转型升级的危机，必须寻找新的发展机会。此时，劳动密集型企业不仅仅需要一线普通工人支撑传统的产业，也需要一线技术工人研发新产品、新技术，实现产品的更新换代和产业的创新与进步。因此，一线员工是企业发展的基础力量，也是维持产业稳定和可持续发展的重要力量，提升一线员工的归属感尤为必要。此外，一线员工是劳动密集型企业中最大的群体，却处于相对的弱势地位，这样的状况必须得到改善，亟需外界力量介入，帮助员工解决问题。

目前，我国企业实践中较为常见的情形是人们从人力资源管理、心理学和传统的思想政治工作等层面去介入员工归属感问题，尽管发挥了一定的作用，却很难从根本上改善现状。因为人力资源管理的终极目标是帮助企业提高绩效而非实现员工个人的发展，本质上缺乏服务的理念和思维；心理学以治疗为主，其服务对象和受益对象都较为小众，且往往忽视环境对人的影响，容易走向专业主义的极端；传统的思想政治工作者因受过去时代和观念的影响，会倾向于将员工缺乏归属感归因为员工自身思想觉悟不高、思想品质不过关等，较难全面、客观、理性、科学地认识和理解新时期员工的想法。

企业社会工作与上述方法不同，其更注重从系统、整体的角度考察员工的问题，并以社会工作专业的知识和技术作为工作手段，调动各项资源，帮助员工解决生产适应、环境协调、福利保障、职业生涯发展等问题。在企业社会工作中，小组工作方法因其具有专业性、互助性和成长性等特征，擅长通过将拥有共同需求的组员组成同质性小组，引导组员之间进行相互协调、沟通、互动来建立起信任和支持网络，增进他们的感情与关系，从而促进组员的改变和成长，故在实务工作中常被用于解决改善企业员工融入、压力管理以及管理沟通等问题，且取得了较为理想的成效。运用小组工作方法介入一线员工归属感问题，创造一种温暖、和谐的集体氛围，使组员之间放心真诚地交流、相互支持和帮助，将促使员工个人之间、个人与群体之间能协调发展，增强员工对员工群体和企业本身的归属感。由此可见，专业性小组工作的介入是十分必要的。

从可行性上来看，企业社会工作中的小组工作秉承“以人为本，助人自助”的基本原则，将帮助员工发挥自身潜能、促进人际及员工与企业之间更好地互动、促进员工身心愉快地工作与生活作为理念目标，关注环境对个体的影响，围绕企业组织、员工群体开展实务工作，其工作方法与技巧具有很强的专业性、科学性、可操作性和针对性。通过小组过程及小组动力去影响员工的态度和行为，透过小组成员间的分享、分担和支持，发挥出组员解决问题的能力和潜力，从而达到改善员工个人和群体的社会功能与福利，积极维护员工的尊严，促成员工与环境之间的关系得到平衡的发展。

本研究中，笔者在所在的社工中心曾以小组工作的方法在A工业园区开展过员工亲子互动、压力舒缓、就业培训等活动，均取得了较好的效果。因此，社工服务在A工业园区具有较为广泛的群众基础，在该园区开设一线员工归属感提升小组，具有较高的可行性。

3 小组工作提升一线员工归属感的实践探索

3.1 实践依据的相关理论

本研究将小组动力理论、优势视角理论和认知行为理论作为实务工作的依据。

(1)小组动力理论。“小组动力”一词由美国心理学家Lewin于1994年提出，强调变革的焦点应该是小组行为而非个体行为，因为孤立的个人会受到群体压力的约束。因此，应该通过群体规范、角色、互动和社会化过程等因素去影响个人。Lewin始终强调，小组是一个动力整体，小组这个生命有机体的组成部分是“人”和“他们的互动”[2]。小组工作将一线员工组成一个集体，通过组员间持续的互动来激发组员的潜在能量，使组员认识到认知和行为的偏差，并进行深刻反思，使之在小组活动中不断成长。A工业园区由于基础配套设施较差，一线员工少有丰富多彩的集体活动，集体展现的机会较少，员工对于集体力量的认识较浅，从组织获得的成就感很少。因此，在小组活动中，笔者有意识地引导组员积极参与活动，提高组员间的互动次数与亲密度，鼓励组员相互肯定对方的改变和进步，有利于组员在集体力量的推动下不断成长。

(2)优势视角理论。美国学者Saleebey提出与“问题视角”不同的“优势视角”，是一种着眼于人的优势和内在力量的视角，它将人们自身的内在力量和资源作为社会工作助人的关注焦点，目的在于协助人们能够认识到自身的潜能和价值，帮助其从逆境和挫折中挣脱出来，重新树立积极的生活态度[3]。本研究中，针对一线员工由于价值感较低、生活压力较大，经常产生失落、沮丧等消极的情绪的问题，在小组过程中，社工以积极乐观的态度激励组员，从组员的叙事中主动寻找优势与资源，强化组员对自身优势的信心，培养组员挖掘自身资源、潜能、天赋，充分利用身边可以依靠的力量，鼓励组员积极应对困难、不幸所带来的负面影响，从而实现人生目标和愿望。

(3)认知行为理论。它是认知治疗、行为治疗和认知行为治疗三者整合而形成的理论。美国心理咨询家Ellis认为，在个体的行为中，认知、情绪和行为三者是紧密联系的，认知治疗扮演着协调或者中介的角色，并且认知的过程难以为个体所知，认知的差异导致个体行为的不同[4]。行为治疗是运用条件反射和操作反射的原理去解决各种问题。认知治疗更加关注当前的事件而非潜意识间的矛盾与冲突。认知行为治疗是将认知理论的观点融入行为治疗的产物。在社会工作实践中，社工聚焦于案主特有的认知，并且帮助案主重建新的认知，进而使案主以正确的思路去改变自己的行为。小组活动过程中，社工发现并挖掘一线员工对于归属感的认知，并且帮助员工重构对归属感的认知，使员工更加理性地看待问题，做出有益于自身的行动。

3.2 小组工作介入员工归属感问题的模式

小组工作介入员工归属感问题的过程不是随意进行的，必须有严格的工作模式予以指导和约束。小组工作主要有4种工作模式，即社会目标模式、治疗模式、互动模式和发展模式。这4种模式的应用范围和工作任务各有侧重。社会目标模式主要运用于社区层面，核心是培养公民的社会责任；治疗模式一般针对有较严重的情绪和行为问题的对象，通过治疗来促进个人行为的改变；互动模式关注小组成员和社会环境间的关系，希望通过个人、小组和社会系统之间的开放和相互影响达到增强个人和社会功能的目的；发展模式强调组员的社会功能的恢复，预防组员社会功能的缺失，以及通过组员互动发展其社会功能[5]。不难看出，小组工作介入员工归属感问题适宜遵循社会互动模式和发展模式。

依据社会互动模式和发展模式，小组工作介入员工归属感问题的主要目标有：(1)促进小组成员对小组和本企业产生归属感，组员之间相互支持；(2)帮助员工形成具有自我实现潜能的认知，使员工在小组中通过互动、学习和经验分享获得自我成长，从而促进组员和小组的共同成长。

社会互动模式和发展模式要求小组工作在介入过程中，要把握以下原则：一是发展组员的认知，了解组员的需求和期待，动员组员主动思考和解决问题；二是建立小组目标，形成小组正向动力，激发组员的潜能，增强组员的能力。

3.3 介入过程

3.3.1 小组工作设计

首先，进行组员的招募与遴选工作。本次小组招募的组员都是A工业园区劳动密集型企业中的一线员工。为了保证样本的全面性和组员的同质性，笔者选择了灯饰制造、金融机具制造、塑料制造、模具制造等不同行业的企业一线加工、装配工人。同时，为了使活动具有活力和对比性，组员由5位男性和5位女性构成。由于员工归属感问题的解决适宜建立支持性小组，通过组员间相互分享、鼓励和倾诉，形成组员间互通信息、相互支持、相互帮助的效果，我们选择存在共同问题的、具有同样社会服务需求的员工组成小组。通过与部分一线员工进行初步访谈，挑选了具有较强离职倾向、工作流动性较大的10位员工作为小组成员。具体情况如表1所示。

表1 小组成员情况

其次，确定小组目标与制定工作计划。本次小组的总目标是通过建立支持性小组来改变组员对于归属感和企业文化的认知，提高组员的沟通能力和职业规划能力，进而提升一线员工对企业的归属感。将小组名称确定为“企业是我家”归属感提升小组。小组的性质是自愿性、封闭式小组。人数为10人。活动地点设在A园区社工中心。活动时间为每周六的晚上，每周活动1次。鉴于员工受工作繁忙、休息时间不一致等客观条件限制，计划开展4次小组活动。小组活动单元设计见表2。

表2 “企业是我家”归属感提升小组活动单元设计

3.3.2 运用小组工作方法提升员工归属感的效果分析

从本次小组成员的参与度来看，在第一次活动时，组员之间略显拘束，组员发言也有些紧张，部分组员的沟通表达能力和理解能力较弱，发言甚至偏离主题。在社工的引导下，从第二次活动开始，活动的主题与目标更为聚焦，组员们建立了微信群，彼此之间能够做到相互倾诉、耐心聆听和真诚鼓励，形成了比较亲密的伙伴关系，组员对活动的关注度和积极性较第一次有所增强。组员与社工的关系随着小组工作的推进而更加熟悉，社工也能更好地掌控现场的状况，更为深入地了解每位员工的经历和心理状态，并从他们的言谈举止中感受到其成长与变化[6]。到第四次活动时，组员已经能为彼此的发展积极出谋划策了，社工对这种行为及时予以了肯定和强化，使员工们更有信心和勇气。当社工宣布小组即将结束时，组员们流露出依依不舍的情绪，部分组员还对未来可能产生的问题表示担忧。在这种情形下，社工通过分享前期成果帮助员工树立自我负责、自我管理、自我教育的信心，使员工相信他们可以在将来运用小组活动中获得的经验与能力解决问题，并在微信群中与其他组员进行探讨和磋商。

为了进一步了解本次小组目标的达成情况，笔者运用前述的自编量表对组员的归属感进行前后对比测量(如表3所示)。

表3 小组活动前后测量情况对比

与开组前所有组员的各维度平均得分相比，开组后各维度的平均得分中除成就感指标略有下降(下降了1%)以外，其他维度的得分均有所提高，尤其是价值感和公平感指标得分有了较大幅度的提高，分别为13%和15%。归属感的总体评分也有所提高，由2.56分上升到2.79分，上升了9%。这说明一线员工的归属感得到一定程度的提升，小组目标基本实现。

为评估组员对本期小组活动的形式与内容、社工服务、组员自身与其他成员表现的满意程度，社工对组员进行了活动满意度评估。以4分为满分，请所有组员对各次活动的小组形式、小组内容、社工表现和组员表现进行打分(见表4)。

表4 小组活动满意度评估情况

表4显示，随着每一次活动的推进，员工对小组活动的满意度总体呈现上升趋势。首先，从小组形式来看，总体评分趋势由低到高，说明随着服务次数的增多，组员对活动的环节设计和游戏、分享等过程安排越来越熟悉，更愿接受社工的组织；其次，小组内容评分起伏较大，说明员工对于活动内容的安排有不同的偏好，其中企业文化认知提升的活动内容设计有待加强；再次，社工表现的评分一直呈上升趋势，说明社工的服务(包括专业水平、服务态度及组织能力等)得到了组员的认可，组员与社工的相处是较为愉快、融洽的，组员对社工的表现较为满意；最后，从组员表现来看，组员对自身和其他同伴的评价分数也逐步升高，说明组员关于自身及同伴对活动的参与意愿、投入程度、心得收获等方面都持正面评价。

4 结语

一线员工是劳动密集型企业的主体力量，也是该类企业转型升级的重要力量。在经济新常态的背景下，为推动企业的可持续发展，提升一线员工对企业的归属感具有重要的意义。尝试开展提升员工归属感认知、企业文化认知、有效沟通能力和职业规划能力等小组实践活动，为探索增强员工归属感的途径和方法提供了借鉴依据。实践证明，上述小组活动有效地提升了员工的成就感、价值感、认同感、公平感以及工作使命感，使一线员工通过集体的力量形成了互助动力和支持系统，增强了对所属企业的认同，有利于他们下一步的职业发展。当然，解决一线员工的归属感问题是一个长期的过程，还需要企业、政府等社会各界力量的共同配合，仅靠小组工作单方面的作用只是暂时的有效手段，未来还需要我们付出更多的努力。