共享单车企业创业研究——以ofo和摩拜为例

孙 伟，刘璐璐

(同济大学经济与管理学院，上海 200092)

近年来，随着大数据、云计算、物联网、移动互联网等技术的发展，共享经济在交通、医疗、餐饮、金融等领域实现了爆发式增长[1]，通过对资源的重新配置，资源利用效率得以最大化[2]。共享单车是共享经济领域一种新的创业形态，与Uber、滴滴等出行平台相比，共享单车聚焦于“最后一公里”的市场，市场需求更大，资源易得性更高，用户使用成本更低，因此市场前景也更为广阔。中国共享单车行业的发展经历了一个从企业数量快速增长到爆发再到快速减少的过程，共享单车领域的创业开始于2014年，兴起于2016年，在2017年上半年得以爆发，企业数量短短两年多时间发展到70多家。然而，盲目地进入市场，忽视有效的经营管理和照搬他人的创业模式，造成很多企业在2017年下半年倒闭，一股共享单车的倒闭潮随之而来。如今，一些共享单车企业凭借独到的创业模式站稳脚跟，共享单车行业形成了以ofo和摩拜为绝对领先的多梯队发展格局。那么，作为共享经济背景下的一个新兴产物，在如此短的时间里，这些企业是如何生存并发展起来的？它们有着怎样的创业过程？遵循着怎样的创业路径？这些问题正在引发学术界和产业界的广泛关注。

共享单车领域创业的成功，为其他共享形式的创业提供了可以借鉴和参考的创业模式，一大批共享经济新形态如雨后春笋般涌现，如共享充电宝、共享雨伞、共享篮球等。本文通过选取摩拜和ofo两家当下实力最强的共享单车企业作为研究对象，依据生命周期理论、Timmons创业过程模型，采用案例分析的方法，从机会、团队和资源三方面研究共享单车企业的创业过程，总结企业选择的不同创业路径，以期为共享单车企业的创业提供一定的启示，为共享经济背景下产生的其他形式的创业实践提供思路。

1 本文的理论框架

1.1 生命周期理论

企业生命周期理论是一种过程理论和企业成长理论，它通过界定企业的发展阶段来分析企业的变化过程[3]。生命周期理论将企业视为生物有机体，认为企业的发展过程也存在着像生物体一样的从诞生、成长、成熟、衰老直至死亡的周期性过程。企业生命周期理论的已有研究关注于生命周期阶段的划分依据及其划分方法，划分依据主要体现在企业的组织特征和经营特征等方面[4-7]。

通过对案例资料的了解发现，在不同的发展时期，ofo和摩拜两家共享单车企业表现出了截然不同的经营特点，因此本文采用生命周期理论对两家企业的不同发展阶段进行比较和分析，以揭示两家企业创业成功的不同发展路径。国内外关于企业生命周期阶段的划分依据有很多，由于共享单车企业是近几年新兴起的，这类新型的企业发展速度之快，成长速度和规模都超出了以往任何类型的企业，因此年龄这一普遍的划分依据不再适合衡量这类企业的发展阶段。本文采用发展战略、成长速度和规模作为划分依据，将ofo和摩拜的发展过程划分为初创期、发展初期和扩张期。

1.2 Timmons创业过程模型

创业过程被定义为与机会识别和组织创造有关的所有功能、活动和行为[8]。具有代表性的创业过程模型有Galbraith的模型(简单的线性模型)、Churchill和Lewis的模型(复杂的线性模型)以及Timmons的创业模型(动态调整模型)[9]。其中Galbraith根据企业的成长过程将创业过程划分为原理验证阶段、雏形阶段、模型销售阶段、启动阶段和自然增长阶段[10]；Churchill等将创业过程划分为存在、生存、成功、接管、资源成熟五个阶段[11]；Timmons从机会、团队和资源三个方面构建了创业过程模型，认为这三个要素是整个创业过程的核心问题或驱动力[12]。由于以ofo和摩拜为代表的共享单车企业正处于创业过程中的成长阶段，企业对于市场机会的识别和开发、团队的组建和发展以及资源的获取和整合特征尤为明显，因此，本文将结合Timmons创业模型对两家企业的创业过程进行分析。

Timmons在其New Venture Creation一书中提出了创业过程的Timmons模型，如图1所示。他认为，商机、团队和资源是新企业创建的主要因素和内在驱动力，其中，商机是创业过程的起点，是整个创业过程的核心，商机的大小、形式和深度决定了创业团队和所需资源的大小、形式和深度；创业团队是高潜力企业在创业过程中的关键要素，一个优秀的管理团队可以获得外部投资者的青睐，在模糊和不确定的市场环境中把握商机，整合资源，使企业在竞争中得以生存并取得成功；资源是创业过程的必备因素，资源可以通过创意精巧和谨慎使用资源战略实现合理的利用和控制。同时，Timmons强调了商机、资源和团队之间匹配与平衡的重要性，认为整个创业过程就是这三个驱动力的动态平衡过程[13]。

图1 创业过程的Timmons模型

创业过程理论模型是创业者从最初的创意到创立企业、再到新创企业成长为成熟企业的过程[9]，企业的创业过程就是企业生命周期的发展过程，是企业在不同发展阶段不断调整机会、团队、资源以实现三者的匹配与平衡的过程。并且，在分析两家共享单车企业资料的过程中笔者发现，在不同的发展阶段，企业在机会、团队和资源方面进行了明显的调整，表现出动态匹配与平衡的特征。因此，本文通过将生命周期理论与Timmons创业过程模型相结合，分析ofo和摩拜从创立至今的动态创业过程。

2 研究设计

2.1 研究方法

本文采用双案例研究的方法对共享单车企业的创业过程和创业路径进行研究，原因在于：①本文研究的目的在于揭示共享单车企业在创业过程中如何识别并把握市场机会，如何获取并利用资源，如何适时组建并发展创业团队，如何在机会、资源和团队的平衡中选择创业路径，是一个回答“为什么”和“怎么样”的问题[14]，并且创业过程是一个动态变化的过程，适合采用案例研究的方法对整个创业过程中的规律进行探索和归纳；②双案例比较研究方法避免了单案例研究容易陷入“故事描述”的局限[15]，通过对两个案例中的经验数据进行比较分析，为理论的构建提供了强有力的支撑。

2.2 案例选择

案例的选择需要满足典型性和极端情形[16]，本文选择摩拜和ofo两家共享单车企业作为研究对象，主要有以下原因：①ofo作为共享单车的原创者，是全球第一个无桩共享单车出行解决方案，首创“共享单车”模式；摩拜是全球智能共享单车的首创者，将技术与单车完美地融为一体，开创了智能共享单车模式。两个企业是共享单车领域的开创者和先驱，并凭借出色的管理经营，成为行业的“巨头”；②两个企业的创业过程和创业路径存在明显差异，通过对两个企业的对比分析，可以更好地揭示共享单车企业创业成功的经验，找到这类新兴企业创业成功的原因。

2.3 数据收集与分析

为了保证资料的真实性和有效性，本文在数据收集的过程中准备了以下两方面的工作：第一，在资料来源的选择上，选择具有权威性的信息，比如在摩拜和ofo的官方网站上整理关于企业发展的相关信息；从同济大学对共享单车有深入研究的教授所参加的访谈和发表的相关评论里获得信息；主流权威媒体如权威报纸、杂志、网站对于摩拜和ofo两家企业的相关报道，以及公司主要创始人的访谈记录。第二，通过对比不同来源的资料，实现对资料信息的交叉验证，尽可能地确保资料的有效性和真实性。

3 共享单车企业的创业过程和路径

3.1 ofo和摩拜的创业过程

(1)ofo的创业过程。ofo的创立源于对高校短途出行这一需求市场的发现，2014年北大的5名90后学生在骑游项目等自行车相关领域的创业尝试接连失败后，将关注的焦点转移到了大学校园内学生对单车使用的需求上。由于学生群体对通过单车所实现的短途出行的需求具有普遍性和稳定性，且整个高校短途出行市场容量庞大,因此高校短途出行成为一个拥有大量需求的待开发市场。ofo正是基于对这一潜在市场的准确把握，试图将企业打造成一个共享平台，通过提供共享单车的骑行服务满足校园短途出行的需求。ofo初创期的创业团队为北大拥有共同骑行爱好的5名同学，前期的创业尝试让这个缺乏资源和管理经验的年轻团队积累了一定的创业经验，团队成员良好的教育背景和学习能力、出色的市场机会识别和分析能力以及敢于尝试和接受挑战的魄力成为ofo得以创建的关键。在资源方面，2015年3月，ofo获得唯猎资本数百万元的天使投资，解决了ofo初创期的资金问题，为ofo回收校园闲置单车、购买新车以及初创期企业的运营提供资金支持。

发展初期的ofo开始了高校短途出行市场的开发，2015年9月—11月ofo先后在北大、人大等五所高校推出共享单车供师生使用，共享出行业务由此展开，在取得初步的市场成功后ofo又将业务扩展至北京的几十所高校，迅速在北京高校内打开市场。前期的市场开发使ofo掌握了一套行之有效的运营方法和思路，共享单车在高校运营的北京模式因此成型。有了前期成功的运营经验，2016年3月，ofo将共享出行业务在全国高校范围内展开，通过对“北京模式”的复制，半年内ofo进入了全国200多所高校，迅速占领整个高校市场。同时，ofo共享单车业务在高校市场的铺开离不开对资源的获取，资金方面，ofo凭借在初期市场开发中的出色表现获得了风险投资和战略投资者的青睐，不断获得风险投资和战略投资的支持。2015年12月ofo获得东方弘道和唯猎资本900万人民币的投资，2016年2月获得金沙江和东方弘道1500万人民币的投资，8月获得真格基金1000万投资，9月获得经纬中国、滴滴出行等数千万美元投资，10月获得滴滴出行等1.3亿美元投资。风险投资和战略投资的企业在为ofo提供初期市场开发所需资金的同时，也为ofo创业团队的成长提供了积极的指导，为企业的经营管理提供了重要的经验借鉴。如，东方弘道对ofo的创始人进行了企业管理方面的专业培训，以培养创业团队的领导和管理能力；通过借鉴滴滴出行对出租车和私家车的连接模式，ofo接入自行车用户、生产商和运营商从而实现只连接车而不生产车。发展初期的运营使创业团队在企业管理和经营实践中得到锻炼和成长，比如为了加速高校市场的开发，ofo团队将全国划分为五个区域，每个成员负责一个区域的经营管理，当每个成员既要在自己的区域独当一面，又要与其他区域进行有效协调配合的时候，团队成员的领导能力和管理能力得到很大提升，团队之间的默契和协作能力得到加强。ofo的创业团队逐渐从缺乏经验的学生蜕变为有丰富管理经验的领导者。

共享单车业务在高校市场的成功让ofo看到进入城市市场的可能性，同时，城市短途出行所蕴含的更大的市场需求以及已有竞争者的提前进入也使ofo意识到开拓城市市场的必要性和紧迫性。从2016年11月开始，ofo展开了在城市市场的扩张，在11月进入北上广深四个一线城市，逐步掌握城市市场需求的特点，探索出合适的城市运营思路。在一线城市的开发收到良好的效果以后，ofo于2017年加快了城市市场的开发速度，通过推出城市战略，ofo先以一天一城的速度迅速抢占一线及主要省会城市市场，又继续向三四线城市扩张，逐步形成全国范围的管理与运营网络。从发展初期的高校市场到扩张期的城市市场，ofo日订单总量从50万单增长到3200多万单，城市短途出行市场的巨大潜力得到了有效的挖掘。扩张期城市短途出行市场开发的成功得益于创业资源的获取和利用以及创业团队的成长和成熟。创业资源方面，ofo逐渐构建起以自己为核心的创业网络体系，具体来说，资金方面，ofo的扩张得到了风险投资和战略投资的持续支持，2017年3月，ofo获得DST、滴滴出行等4.5亿美元的投资，7月获得阿里巴巴等7亿美元的投资，2018年3月又获得阿里巴巴等8.66亿美元的投资，源源不断的资金注入使ofo在市场扩张中得到了充足的资金保障；技术方面，ofo与中国电信、华为达成合作，共同研发出全球首款共享单车NB-IoT“物联网智能锁”，解决了智能锁问题；供应链方面，ofo先后与飞鸽、富士达、凤凰等传统的自行车生产企业合作，控制了国内自行车超过50%的产能，确保了市场扩张所需投放的自行车数量；平台资源方面，ofo通过平台的开放，积极与其他平台展开合作，通过接入蚂蚁金服、滴滴出行等众多网络平台，获得合作平台的用户资源，实现了用户和订单量的快速增长。扩张期ofo的创业团队成员构成上发生了改变，吸纳了拥有管理经验的新成员，使创业团队的构成更加合理。2016年11月，ofo邀请前Uber中国北区西区总经理张严琪加入团队并担任COO，2017年7月，前滴滴高级副总裁付强加入ofo担任执行总裁，这两位拥有网约车平台丰富运营经验的职业经理人，对原来缺乏城市运营经验的创业团队形成了有益的补充。此外，扩张期ofo创业团队成员之间的磨合和分工合作，使创业团队在企业的经营管理中能够保持协调一致，有效配合，促进了团队的深度融合。

(2)摩拜的创业过程。摩拜的创立源于对城市短途出行需求市场的准确识别和判断，城市公共交通系统之间存在的“最后一公里”衔接缝隙，使城市中大量的短途出行需求无法得到满足。基于这一市场机会，摩拜的创始人萌生了以共享单车来填补城市短途出行市场需求的创业构想。2015年1月，胡玮玮等人创立了摩拜，旨在通过共享单车让每一位城市人以可支付得起的价格更便捷的完成短途出行。与ofo不同的是，摩拜的创业团队是一支在创业、运营管理以及技术研发等方面拥有丰富经验的队伍，创业团队成员各有所长，在能力、经验和知识方面形成有效互补。如创始人胡玮玮曾是汽车和科技领域的资深媒体人，有着科技媒体方面的创业经历，对共享经济、城市出行有深刻的理解；联合创始人王晓峰是前Uber上海地区总经理，曾在腾讯、谷歌等国内外互联网公司任职，在互联网平台的管理和运营方面颇有经验；联合创始人夏一平是国内车联网领域的技术专家，曾在福特、菲亚特克莱斯勒从事车联网产品的技术研发工作，在车联网领域具有很强的技术研发能力。正是这样一个在知识、经验、能力和技术方面异质互补的团队，从初创期开始就领导着整个企业的发展。资源方面，初创期的摩拜因在共享单车方面创造性的创业构想以及逐渐研发成功的产品和技术获得天使投资和风险投资的支持，2015年初，摩拜获得了500万的天使投资，10月又获得愉悦资本数百万美元的风险投资，为摩拜初创期自主设计单车、研发智能锁、少量生产单车提供了资金。

发展初期，摩拜开始了城市短途出行市场的初步开发。2016年4月，摩拜率先在上海推出共享单车业务，探索城市共享出行的运营思路，8月到10月摩拜又进入北京、广州、深圳等一线城市，在一线城市的运营中逐渐积累起经验。一线城市的成功运营让摩拜意识到进入二线城市市场的时机已经成熟，于是2016年11月—2017年3月，摩拜通过借鉴一线城市的运营经验进入二线城市，实现了对二线城市市场的布局和开发。作为共享单车城市市场的首个开拓者，摩拜发展初期的市场开发采取的是稳步推进的策略，通过渐进式的市场推进在充分掌握市场信息的基础上及时改进产品和服务，在运营的过程中总结经验、调整思路，逐渐形成自己的运营模式。创业资源方面，摩拜优秀的创业团队、强大的科技基因以及后期市场开发成功所带来的用户增长使企业不断获得风险投资和战略投资的支持，2016年8月，摩拜获得熊猫资本等数千万美元投资，9月获得高瓴资本等1亿多美元的投资，10月获得高瓴资本、腾讯等数千万美元的投资，2017年1月，获得腾讯等2亿美元和淡马锡等上亿美元的投资；同时，不断扩大的市场也使摩拜积极寻求战略合作以获得所需资源，2017年1月，为解决市场扩大所需的单车供应不足的问题，摩拜通过与富士康达成战略合作，利用富士康强大的生产能力为摩拜提供单车的生产和供应。创业资源的获得为摩拜单车生产规模的扩大、运营网络的扩展提供了强有力的支持。创业团队方面，摩拜的创业团队在发展初期有了很大的成长，团队构成上，通过引进杰出的管理人才弥补了相关能力的不足使团队的构成更加合理，如拥有丰富营销和管理经验的原特斯拉中国区总经理郑顺景的加入，使摩拜在营销能力方面得到了提升；团队能力上，迅速应对市场开发过程中出现的新情况，探索市场开发新思路的努力，使创业团队积累起丰富的管理和运营经验，决策共同协商制定，又发挥团队成员各自所长，形成了团队间的良性互动和有益补充，团队学习、协调等能力得到提高。

发展初期一二线城市市场的成功开发为摩拜在三四线城市的扩张提供了可以借鉴的经验和模式。从2017年4月开始，摩拜加快了共享单车市场的开发，在三四线城市迅速复制一二线城市的运营模式，市场开拓的速度扩大到每月十几城至几十城，到2018年3月，摩拜已经覆盖起国内从一线到四线的170多个城市，投放超过800万辆单车，用户规模也从发展初期的2200多万增长到2亿，完成了全国各级城市市场的完整布局。摩拜高速的市场扩张得益于其不断构建的创业网络，通过创业网络中各种资源的获得为企业的扩张过程提供支持。例如，资金方面，2017年6月，摩拜获得腾讯、交银国际等6亿美金的投资，充足的资金供应保证了摩拜运营网络的扩张；技术方面，摩拜通过与汉能合作，将研发的薄膜太阳能芯片等技术产品集成到摩拜单车中，解决了智能锁的供电问题，通过与陶氏化学合作，利用陶氏的聚氨酯技术重新生产实心轮，在减轻重量的同时提升了轮胎的性能；平台资源方面，摩拜通过开放平台战略，在众多的平台中接入摩拜单车入口，充分利用各平台的优质资源以开发用户。扩张期摩拜的创业团队日趋成熟，摩拜团队在管理和运营实践中培养的能力使其实现了对市场战略的正确选择、对市场推进速度的有效掌控以及对产品和技术更新迭代的有力推动。

(3)ofo和摩拜的战略行为比较。通过对ofo和摩拜创业过程的分析，可以发现两家企业在每个发展阶段的战略选择存在明显差异，如表1和表2所示，正是这些差异化的战略行为促使两家企业形成了不同的创业模式。

首先是战略重心的差异，ofo在创业过程中的战略重心始终是资源获取，通过在各个阶段建立有效且低成本的资源获取途径，确保企业对资源的有效掌控，为市场的开发和平台的运营提供支撑；摩拜则将战略重心集中于技术的研发和产品工艺的提升，通过技术优势构建起的线下生产体系为企业的市场运营提供保障，资源整合和技术创新分别成为ofo和摩拜的核心能力。

其次是市场战略的差异，主要体现为市场进入策略和开发方式的差异。ofo选择从市场规模较小、环境易于掌握的高校市场切入，然后进入市场规模庞大的城市市场，在进入城市市场以后采取高速推进的方式抢占市场，争当市场的领先者，ofo追求的是市场开发速度和所占市场份额；摩拜则在最初就锁定了市场规模最大、环境最为复杂的一线城市市场，之后向市场规模更小的二三四线城市拓展，在整个发展初期摩拜采取稳步推进的开发方式，稳扎稳打，在扩张期加快进程，但速度始终慢于ofo，摩拜注重的是市场的认可和已开发市场的巩固。

表1 ofo创业过程中的战略行为

表2 摩拜创业过程中的战略行为

3.2 ofo和摩拜的创业路径

从ofo和摩拜的创业过程可以看出，两家企业选择了不同的创业路径，创业路径的选择同样是机会、团队、资源三者共同作用的结果。

(1)ofo——资源整合的低成本路径。ofo的创业是沿着资源整合的低成本路径进行的。作为O2O模式下的平台企业，线下资源的获取和整合是企业得以生存和创业成功的关键，ofo正是在创业过程中不断实现对线下单车资源的利用和整合，以渐进式升级的方式降低企业运营成本，形成了资源整合型的低成本路径。第一，“就地取材”，这是ofo在初创期和发展初期的早期采取的策略。作为一个由学生团队创办的企业，初创期的ofo面临着资金、技术和关系等资源缺乏的困境，“就地取材”成为突破资源限制的有效手段，也使校园单车共享这一机会的开发更具可行性。ofo通过回收校园闲置单车直接投入使用实现对已有资源的充分利用，资源拼凑的行为使ofo以低成本优势顺利运营，解决了初始阶段线下资源的供应问题。第二，外部获取，通过外部采购线下所需的单车资源将重心转移到线上平台的运营。在发展初期的中后期，初步的创意和运营方式的可行性得到验证，ofo的用户量快速增长，市场规模逐渐扩大，此时用户对服务的质量要求不高，市场缺少竞争对手，因此ofo通过向生产商大批采购普通的低价单车投入运营，最大限度地降低企业成本。第三，战略合作，在企业发展的扩张阶段，ofo进入城市市场并逐渐与摩拜等企业形成竞争，由单车投放数量决定的市场份额和由单车性能决定的服务质量成为竞争的焦点，原有的单车供应量和单车性能已经难以满足市场竞争的需要，因此ofo通过与国内主要大型生产厂商开展战略合作，在保证市场扩张所需单车供应的同时，对原有单车进行改进和升级，战略合作所实现的成本降低和资源保障等优势增加了ofo市场推进的速度。

ofo资源整合的低成本路径是由机会、团队和资源三者共同决定的，机会的产生地为高校，创业团队为5名学生，ofo初创期和发展初期的创业思路紧紧围绕着高校共享出行市场的开发，高校市场规模的有限性、学生创业团队技术、运营和管理经验的缺乏以及可获得资源的有限性决定了ofo不能像摩拜等企业那样通过技术手段和自己建厂生产的方式实现内部供应，就地取材存活下来—外部获取资源得以成长—战略合作控制资源实现扩张，最终成为ofo以低成本运营获得竞争优势的创业路径。因此，ofo的创业过程是通过不断的资源获取和整合，以弥补自身资源和能力不足从而实现企业发展壮大的过程。

(2)摩拜——技术驱动的一体化路径。与ofo和绝大多数共享单车企业只做共享平台不同的是，摩拜凭借在单车制造技术和生产工艺上的创新走出了技术驱动的一体化路径，主要体现为后向一体化，包括自主研发智能锁、自主设计和生产单车。智能和科技是摩拜最鲜明的特征，也是摩拜得以吸引用户并取得竞争优势的关键，为了保证单车的高使用寿命以降低维护成本，以及通过智能锁的配备实现线上平台和线下单车的结合，摩拜在初创期将企业的重心放在了单车以及智能锁的研发上。在单车设计上，摩拜采取了规避普通单车缺点的诸多设计，如防爆车胎、无链条轴转动、全铝不锈车身等，达到了五年高频次使用下无需人工维护的标准；通过自主研发智能锁，不仅做到了单车借还的自动化、便利化，也实现了对单车的准确定位和车况的有效掌控，高性能单车和智能锁的成功研发和使用为整个共享单车行业树立了标杆，也使摩拜通过技术创新开启了共享出行的业务模式。为了应对发展初期市场开发所需投放单车的供应问题，摩拜放弃委托外部厂商生产的方式，选择自己建立生产线主导生产，加之生产工艺的持续改进和单车的不断更新换代，摩拜通过研发和生产体系的构建，为市场开发由稳步推进到持续扩张提供了强有力的保障。

摩拜创业路径的选择同样是机会、资源和团队三者作用的结果，首先是资源方面的限制，摩拜单车的独特设计在很多方面是对传统单车的颠覆，生产摩拜单车需要进行与以往不同的原料采购和工艺设计，高成本和高风险让外部的生产厂商退而却步；团队方面，初创期对于单车在质量和功能上的设想让摩拜早早地组建了一支技术团队，如开云汽车创始人王超负责单车设计，前摩托罗拉工程师杨众杰进行智能锁研发，日本归国工程师徐洪军主导单车生产等，摩拜所拥有的技术团队使其拥有了实施单车和智能锁研发和生产的潜在能力；机会方面，城市短途出行市场的巨大需求使得摩拜通过后向一体化实现产业链O2O的深度融合成为提升企业竞争力、充分开发市场机会的战略选择。因此，巨大的市场机会、独具的技术团队以及缺少的供应商资源共同促使摩拜选择了技术驱动的一体化路径。

4 研究结论与启示

从以上的案例分析可知，ofo和摩拜的创业过程，就是创业团队在企业的不同发展阶段，通过自身发展和对初创企业的经营管理，获取并利用资源、构建创业网络以开发市场机会实现企业发展的过程，正是对机会、资源和团队的动态匹配和平衡，以及创业路径的正确选择，ofo和摩拜的创业才得以成功。与此同时，ofo和摩拜的创业成功也为共享单车领域的后来者和共享经济中的其他创业形式提供了有益的经验借鉴和启示。

4.1 选择合适的市场开发路径

对于初创期和发展初期的共享单车企业而言，根据市场竞争情况以及自身的优劣势选择合适的市场切入点和市场开发路径，对企业初期立足市场及以后的市场扩张至关重要。如ofo在发展初期选择熟悉和没有竞争者的高校市场进行开发，摩拜凭借自身强大的技术基因和先发优势选择一线城市作为突破点，而骑呗、哈罗、优拜等后起之秀则避开一线城市的竞争，以二三线城市作为初期市场的立足点。市场开发路径的选择上，ofo在占领高校市场以后向城市市场扩张，摩拜则在抢占一线和二线城市市场以后向三线和四线城市扩张，最终ofo和摩拜都实现了对全国各级城市市场的完整布局。因此，对于共享单车企业和共享经济领域其他形式的企业来说，在选择市场开发路径时，企业要尽可能地发挥自己在资源、技术、地理位置等方面的优势选择缝隙市场，在发展初期避开与强大竞争对手的正面交锋，积累经验并巩固前期市场，为以后的企业扩张积蓄力量。

4.2 重视创业团队的组建和发展

由创业团队所创建和发展的新创企业成功率要远高于个人创建的企业[17]，在经验、知识和能力方面互补且不断平衡匹配的创业团队可以更好地管理和经营企业，提高创业的效率和成功率。此外，团队各成员所拥有的社会资本对于发现市场机会、获得市场信息和关键资源具有重要作用。对于共享经济领域新型的创业形式而言，市场环境变化快，风险大，机会和方向难以把握，资源获得困难，因此更需要有一支出色的创业团队来经营管理。对于这些企业来说，可以在初创阶段通过吸收具有平台运营和管理经验的职业经理以及技术人才组成创业团队，抑或是在以后的创业过程中根据发展的需要适时引入相关人才以扩充创业团队。同时应该注重创业团队在管理和运营知识上的培训，注重创业团队间知识、经验的相互学习和能力的相互补充，建立有效的协调沟通和决策机制，使创业团队各成员在自身发展的同时相互协作，逐渐形成一个构成合理、功能完善、高效运作的创业团队。

4.3 整合创业资源以构建创业网络

资源是创业活动的关键要素，获取并整合创业资源是企业持续发展的基本保障。共享单车企业以及随后发展起来的共享雨伞、共享充电宝等新形态，都是O2O模式下的新型企业，在发展的各阶段、各环节对于线上线下资源的获取和整合都提出了更高的要求。互联网平台企业所共有的发展速度快、融资金额大、竞争激烈等特征，以及O2O模式企业对线下资源供应能力的要求使企业不得不构建和完善创业网络。通过在不同发展时期将资金、技术、供应链、互联网平台等在内的资源主体逐渐纳入创业网络，实现与各网络主体的战略联盟和深度合作，可以有效地解决企业在各发展阶段突出的资源需求问题。

4.4 选择合适的创业路径

以ofo和摩拜为代表的共享单车是对共享经济概念的重新定义，它跳出共享经济已有形态中对社会闲置资源整合的范畴，转而由传统的供应商或企业自己生产的方式提供线下资源，成为共享经济领域的新模式。围绕着线下资源的获取，不同的创业路径得以形成。ofo通过资源整合方式解决了企业发展过程中的线下单车资源问题，资源整合所实现的低成本成为ofo与其他企业竞争的优势，也有利于企业加快市场开发的速度。摩拜则另辟蹊径，依靠自身强大而完整的技术团队在单车和智能锁的研发和生产上实现突破，这种后向一体化的方式使企业构建起完整的产业链，有效地保证了市场开发所需的线下资源供应。因此，对于共享单车以及共享经济领域其他创业形式的企业而言，选择一条适合自身并且具有竞争力的创业路径成为关键。具体来说，对于拥有或者可以吸收到技术人才的企业，可以选择摩拜的技术驱动的一体化创业路径，通过技术团队的组建，在线下产品的研发和生产技术方面寻求突破和创新，通过研发和生产高品质、差异化的线下产品，形成品牌特色和服务优势，同时也确保企业市场推进所需的线下资源供应；对于缺少技术和资金无法在前期形成研发和生产能力的大多数企业，可以选择ofo资源整合的低成本路径，尽可能地利用手边便宜或是免费的资源进行资源拼凑以获得生存，再通过单纯采购或建立合作等外部获取资源的方式寻求成本的最小化，以低成本的优势积蓄力量，使企业从生存、成长到走向壮大。