资源型企业创新型人才管理机制研究

盖艳梅，张之源

(1.中共北京市委党校经济学教研部，北京100044；2.中国核工业股份有限公司人力资源部，北京100073)

资源型企业是以当地自然资源开采、加工为主导形成发展起来的企业，其通常伴随资源性产品的衰退而走入衰落的历史阶段。在度过成熟期之后，资源型企业实际上就进入了转型期。我国存在大量以当地资源开采加工为支柱的资源型企业，不少企业正在或已经进入衰落的发展阶段。在我国经济从高速增长转向高质量发展的时代特征下，如何推进这些资源型企业转型，成为新时代经济社会发展的一个重要课题。

资源型企业的问题症结，表面上看是资源枯竭和资源性产业衰落，而更为本质的原因则是市场经济机制的缺乏和各生产要素的“比较劣势”。资本、技术和劳动力等生产要素的“比较劣势”使资源型企业走向停滞甚至衰退。资源型企业之所以能够在早期成为经济发展的引擎，是在资本短缺、产品短缺条件下，通过计划经济手段实现的。由于计划经济时代形成了较为完善的工业体系，在当时的社会背景下，有着技术、成本和效率的优势，但也相应地导致其市场化改革步伐的滞后，这使得“优势”反而成了制约其长远发展的“陷阱”。资源型企业如何转型，并没有一种既定的方向和路径，但有一点可以肯定，资源型企业如何去发现和选择可行路径，关键在于创新型人才作用的充分发挥。创新型人才构成了企业的最稀缺资源和最核心竞争力，如何培养创新型人才是资源型企业可持续发展亟须解决的关键问题之一。

一、创新型人才的内涵

国外对创新型人才问题的研究，随着人力资源管理研究的逐步深入，已在理解创新型人才的着眼点、创新型人才自我的全面性进步、创新型人才与社会需求的一致共生型发展等方面取得了重要成果。而我国在创新型人才研究方面还相对滞后，研究主要是随着我国改革开放的不断深入而进行的，可以大致分为倡导兴建期(1979—1989)、渐进完善期(1990—2001)、深化拓展期(2002—至今)三个阶段，主要研究成果集中在标准界定、价值开发、成长环境等领域。

相对而言，我国的许多企业尚未建立起有效的创新型人才研究开发体系，整体上对创新型人才问题还缺乏系统深入的研究，多数停留在创新与人才的独立研究或简单组合上，且偏重于教育、培养和激励机制，缺乏学科基础、成果应用和微观层面的研究。关于企业创新型人才的概念，国内外专家学者主要从人才的创新特征角度出发来定义。如邢媛媛提出，创新型人才应具备如下素质和品格：合理的知识结构和科学的思维方法、创新的欲望和探索的热情、严格严肃严谨的态度以及团结协作的精神[1]。廖志豪提出，适应科技发展的创新型人才应具备博专融合的知识结构、多元的思维方法、积极的个性品质、全面的创新能力[2]。笔者认为，企业创新型人才就是在企业员工中具有创新品质、创新精神和创新能力，并能为企业赢利与长远发展持续创造价值和做出创造性贡献的高水平关键性人才。这样界定，既说明了人才的基本特征、层次地位和绩效要求，也比较符合现代企业实际的发展。创新型人才在思辨能力、抗压能力、知识储备、个人能力及价值取向五个方面具有高于一般人的综合品质及特殊表现(具体特征和分类参见表1和表2)。

表1 创新型人才基本特征

表2 企业创新型人才分类

二、现代企业创新型人才管理的发展趋势

当前，创新型人才管理出现了许多与以往不同的发展趋势，可将其归纳为十个转变：一是从战术性管理向战略性管理转变。坚持将创新型人才作为企业核心竞争力的理念，使创新型人才管理与企业总体发展战略相适应、相一致，并注重把企业人才管理与战略管理相结合，宏观管理与微观管理相结合，有效预防单一化、简单化、部门化，从而切实提升创新型人才管理的地位与作用。二是从重视物质鼓励向价值激励转变，更加注重人才的特殊资本价值，而非一般要素价值。比如，改变过去单纯依靠奖金、分红、住房、颁发奖状等激励的办法，通过产权分配、利润分配、职务晋升、职称评定、产权保护、留学深造等形式充分肯定人才的价值，分享企业的价值。三是从引进人才管理向留用人才管理转变。改变重引进轻培养、重管理轻使用、重外部轻内部、重入口轻出口的现状，以及创新型人才长期、有效、可持续利用，更加注重人才流失问题与企业人才风险控制。四是从刚性管理向柔性管理转变。注意改变以行政命令为主的管理方式，坚持以人为本，更加注重人才的感情需求、精神需求、成功需求，更加注重对人才的尊重、激励，将人才职业生涯设计、个人前途与企业发展愿景目标紧密融合起来。五是从静态管理向动态管理转变。关注现有人才持续增值和新人才的增值作用，把创新型人才的知识积累和创新能力作为有益的“变量”和“增量”，克服僵化、固化、老化的管理模式，把人才队伍的变化、人才个体的变化、形势任务的变化纳入管理日程，做到因管理对象、管理目标的变化而及时改变管理内容与管理方式。六是由共性管理向个性管理转变。坚持具体问题具体分析，对人才进行科学分类、细化分类，改变平均主义、统一政策和常规管理做法，尊重人才的独立个性和价值取向，允许差异化存在与发展，对特殊人才、急缺人才、关键人才采取特殊政策措施和管理方法，以保证企业变革性、跨越性需要。七是由单向管理向系统管理转变。注重把创新型人才纳入人才管理整体布局，纳入企业发展整体布局，最终实现系统化管理，统筹化推进，切实提高创新型人才管理的效率、质量和效益，通过高效的人才管理实现对企业的高效管理，最终使企业成长为创新型企业。八是由封闭管理向开放管理转变。改变内部人才内部使用的束缚，逐步实现企业内部人才与外部人才的交流合作，突破体制机制壁垒，正确处理引进与派出、所属与所用关系，正确处理合理流动与相对稳定的关系，正确处理企业与政府、企业与市场的关系，有效发挥市场配置人才的决定性作用，不断增强人才的活力和动力。九是由资历管理向绩效管理转变。牢固树立不唯年龄、学历、分数、票数、身份定职位的观念，从选聘到分配、从培养到使用、从奖励到提拔等各个环节，以创新能力、创新成果作为人才的主要衡量标准，不断强化人人可以成才、人人追求创新的理念与环境。十是由队伍管理向文化管理转变。改变单纯就人才论人才的管理方式，着力在企业营造鼓励创新、支持创新，宽容失误、允许失败的环境和风气，使企业文化服务于创新，有利于人才成长、成熟、成功，进而使创新成为企业的文化根基和生命源泉。

三、资源型企业创新型人才管理——以黑龙江省龙煤集团为例

习近平总书记曾指出制约黑龙江省发展的主要因素有“三偏”，产业结构偏重、民营经济偏弱、创新人才偏少。可见，在资源型企业未来发展中创新人才管理既是改革的重点也是难点所在。龙煤集团作为黑龙江省三大省属企业之一，也是我国东北地区最大的国有煤炭企业，将其创新型人才管理方式作为案例进行分析具有一定的典型性和代表性。

2012年，龙煤集团在全国500强企业中排名第242位，全国煤炭百强中产量排名第16位、营业收入排名第20位。近五年来，随着煤炭市场变化、国家政策调整和进口煤炭冲击等多重压力的共同作用和影响，龙煤集团销售收入大幅削减，企业利润连创历史新低，企业发展举步维艰。2010—2014年龙煤集团原煤产量下降2.35%，营业收入下降20.62%，利润总额下降64%，税金下降48.46%，员工工资从2012年开始下降，降幅为13.58%。究其原因，虽有市场竞争因素影响，但创新不足、转型缓慢则是主要原因。在“资源比较优势”的发展过程中，进入成熟期后期，由于自身市场机制存在固有障碍及较高的制度性交易成本，使得该资源型企业无论是在整体上还是在各要素领域上都处于“比较劣势”。这样一个具有70年历史、为东北经济发展做出过重大贡献的企业变为“老大难”企业，如果不能进行变革式创新，必将逐步衰落甚至破产倒闭，出现不可挽回的后果。龙煤集团这一类企业在人才管理上存在四个方面问题。

(一)科研组织体系松散，缺乏产学研的技术创新和战略创新合力

龙煤集团组建后即成立了以公司主要领导担任组长的科学技术委员会，负责全公司的科技创新发展工作，下属各矿业公司建立了相应的组织研发机构，形成了一套比较完整的科技创新领导体系。该委员会现有三个科技中心、一个工程技术中心、一个科技信息部、一个省级重点实验室。拥有各类研究人员211名，其中，博士生5人、硕士研究生26人。可见，龙煤集团创新意识开始增强，在组织机制等方面进行了一些探索和尝试，形成了较为成体系的科研工作机制。这样一种组织体系，有力地提升了技术创新在企业中的地位，有效聚合了企业科研力量，技术创新成果也比较丰硕，但是依然存在体制性弊端。龙煤集团内部组织设置呈现直线职能制，当存在权力较大的授权职能部门时，直线职能制就会受到影响。除此以外，职能部门对外界环境的变化不能及时地做出恰当的反应，不能进行及时的调控，增加企业的运营负担。从龙煤集团人事管理体制看，人才管理主要集中在集团人力资源部，带有浓厚的计划经济和行政管理色彩，从事着传统的“人事”工作而非“人才”工作。而统一领导集团技术创新的科技委员会，与下属的分中心、信息部、研究院关联度不高，接近于一个松散型组织；龙煤集团与分子公司科研机构基本处于各自为战状态，创新力量聚合难度较大。从创新成果看，高端人才数量偏少，研究方向单一，企业创新绝大部分集中在技术领域，技术创新集中在生产领域，生产创新集中在安全领域，对煤炭企业发展壮大直接相关的技术创新缺乏足够的力量支持，全面创新和战略创新也远远不够。基于此，集团应尽快改革创新领导体制，将人才管理职能从人力资源部剥离，将地市子公司的科研中心上提，由科技委员会实施统一领导；与此同时，在加强技术创新的基础上，应着重加强管理、经营、营销、领导、财务等其他软科学学科的建设与应用。

(二)偏重单纯物质科研奖励，缺少对高层次需求的满足，使资源型企业发展后劲不足

从2010年开始，龙煤集团先后出台了科技研发激励政策，制定了多项奖励办法，并规定两年召开一次全公司科技工作大会，对于这两年所获得的科技成果进行评价，并给予相关人员奖励，对有特大贡献的人员实施即时奖励，不必等到大会举行。基于激励机制的推动作用，龙煤集团制定出台的奖励办法，有利于激发科研人员的工作热情，进而推动技术创新的开展。但按照马斯洛的需要层次理论分析，人的需要一般是由低向高发展的，单纯的物质奖励并不能持续发挥刺激作用，还需要以荣誉、成长等高层需要满足为手段，进行职业生涯规划和设计。

(三)产业技术联盟平台运作问题突出，自主创新能力未得到有效开发

2009年龙煤集团作为发起人，由26家大专院校、科研院所、省骨干煤炭企业作为成员联合成立产业技术联盟。2011年在省科技厅帮助下又成立了龙煤集团院士工作站，邀请两名院士进站工作，为推进企业技术研发与创新搭建了科技平台。从该院士工作站和产业技术创新联盟实施的效果看，通过开展项目合作和技术交流，确实为企业培养了一批采矿、机电、安全、地测、通风等方面的专业技术人才，通过发挥产学研联盟的技术优势，也实施了火区治理、瓦斯防治等一批重点项目。可以说，通过院士工作站和产业技术联盟，龙煤集团集聚了煤炭高校和科研院所的技术优势，集中攻克了阻碍煤炭企业发展的核心技术，为企业发展壮大提供了支持。但是，这两个平台专家依然存在结构单一、研究方向单一、技术创新领域狭窄等问题，对提高企业自主创新能力和核心竞争力未能发挥根本性促进作用。

(四)缺少专业性国际经济合作人才，资源型企业新开发项目受阻

按照国家“走出去”发展战略要求，在煤炭行业不景气的形势下，龙煤集团基于调整产业结构、实现可持续发展的战略考虑，于2005年开始运作在俄罗斯投资2亿元的南兴安锰铁矿项目，并责成鹤矿公司承建，但历经十余年努力，该项目目前进展极其缓慢，只能开采少量矿石。根据笔者的调查和分析，人才缺乏问题成为该项目最大的制约。在项目运作过程中，由于缺少熟悉国际性经济合作方面的人才，致使对俄谈判和手续办理周期延长；由于缺少新资源开发利用专业人才，致使锰矿开采加工迟迟不能达产；由于缺少深加工科技能力，致使国内合金基地项目无法实施。由此可见，在缺乏创新型人才的形势下，龙煤集团发展非煤替代产业，实现转型发展任重道远。

四、资源型企业创新型人才队伍建设与管理研究

(一)强化领导者人才管理理念创新

第一，树立战略管理理念。资源型企业应将人才作为比物质资源更为重要的第一战略资源，并根据新形势下企业内部条件和外部环境，对创新型人才队伍建设做出战略性规划设计，既要保证人才管理的系统性、科学性、稳定性和有效性，又要使之与企业总体发展战略相一致、相协调、相促进。第二，树立风险投资理念。创新型人才从事的是创新事业，从一定意义上讲也是一种风险投资，而且是回报率最高的投资。作为资源型企业，一定要用全新的人才管理理念指导企业的人力资源管理，打破企业内部资源配置受企业政治影响和体制束缚的定式，避免人力资本投资配置因民主化管理而流于平均化。在此基础上，还应进一步明确“才”与“财”的关系，将创新型人才看作企业特殊的风险资产，基于“大数定理”和“风险投资容错成本”，在风险投资规模方面，对创新型人才的投资应该突破投资理论所设立的一般规模界限。第三，树立例外管理理念。在资源型企业中，创新型人才虽然数目不大，但是非常重要，在管理这一特殊群体时，应该突出“以人为本”，特别注意现代人才管理方法与艺术的使用。企业领导人对创新型人才尤其应注重例外管理，即把企业一般性人才从事的一般性生产经营活动，与创新性人才从事的带有创新性的活动区别对待。如在企业设置一个“创新试验区”，由创新型人才群体根据企业和实际需要制定针对“创新试验区”的规则，在设计研发、生产经营与企业管理等方面独立开展创新活动。第四，树立非常筛选理念。创新能力是一个多维度、多层次的开放体系，包括智力因素和非智力因素两个方面，一般情况下，智力因素远不及非智力因素的影响力大。因此，在创新型人才筛选方面，相关的理论多数采用心理学原理，侧重于对这类人才群体所具有的素质特征的提炼与归纳。常规性人才的筛选不是凭着管理者和人事部门的主观臆断，而是根据公认性原则、理性思维原则和唯才是举原则，但创新型人才除了这些共性特征之外又具有个性化特征，而且更加重要。因此，企业应注意区分创新型人才不同的类型和层次，不仅仅从岗位职责更要从特定创新目标和企业的战略任务出发，构建起科学有效且有针对性的创新型人才筛选模式与标准，力求筛选的容错成本最小化和创造价值最大化。

(二)强化创新型人才管理体系建设

第一，强化创新型人才的分类管理。创新型人才的分类管理是以人才的特征为基础，以企业创新需求为目标，遵循各类人才的不同成长规律而进行的管理活动。以龙煤集团为例，从生产性特征和阶段性任务出发，对以煤矿为主体专业的技术型创新人才进行分类，比如按专业、按工程、按创新能力等进行多维度划分，企业分别建立具体的、有针对性的管理制度和管理办法。此外，作为从计划经济裂变而来的老牌资源型企业，新型领导人才和经营型人才严重匮乏，也需要进行细致分类，并尽快建立相应的开发管理办法。在一个具有创新传统、提倡创新精神的企业中，实施创新型人才的分类管理，是有效保障创新活动的成功率、在企业内部形成创新系统良性循环的必然选择。

第二，创新型人才的系统管理。创新型人才的系统管理是指从整体、联系和开放的观点出发，根据具体的人才状况，将人才的计划、选拔、培育、激励、留任、考评等作为组成要素，通过科学的方法实现各要素协同耦合，并使之成为一个高效循环系统的管理活动。一是科学制定人才发展计划。资源型企业应以自身发展战略为指导，以全面分析现有人力资源及企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，科学制定人力资源中长期规划和年度计划，以及相应的时间表、路线图和责任制，并加大执行力度，以确保企业发展对创新型人才的需求。同时，应注意计划的动态管理和及时完善。二是正确选拔创新型人才。应尽快更新人才发现引进方式，尽快建立“动态的企业人才链管理系统”[3]。除高等院校外，应加大社会化、市场化、国际化选人力度，扩大选人视野，提高选人水平，增强选人精准度。既要防止低水平重复，又要防止好高骛远，正确处理人才成本和人才效益的关系，避免人才缺失或浪费。三是加强创新型人才培育。资源型企业应注重解决用而不育或重用轻育问题，保持必要的投入水平，高度重视加强创新人才知识更新培训，搭建企业核心技术人才的培养平台。同时，应进一步增强人才培育的针对性、层次性和实效性，突出创新能力，力求全面发展。四是有效激励创新型人才。根据人才特点和贡献，可实施技术入股、重奖原始创新、购房优惠等激励机制，将尊重创新落到实处。在薪酬方面、知识产权、评聘专业技术职称职务、创造工作条件方面予以鼓励和支持。五是控制流失。资源型企业应增强人才危机意识和风险防范意识，超前制定“人才流失前风险控制策略”，特别是针对主导产业高级人才和高层管理人才流失严重的趋势，采取积极有效的应对之策，通过提高待遇、增进感情、提供机会和依法保护创造性劳动成果等方式，做好“留人”工作，为其实现自身价值搭建舞台，预防人才流失给企业造成过大损失。

(三)强化创新型人才队伍建设管理的保障措施

第一，组织保障。资源型企业多属于国有企业，根据党管人才的原则，集团公司应坚持和改进党委对人才工作的统一领导，建立由主要领导挂帅，由人力资源部门牵头，由其他部门根据自身的职责密切配合的领导体制。集团公司及基层单位都应成立人才工作领导小组，由董事长、党委书记担任组长，副组长由总经理、主管书记担任，小组成员应由集团公司的多个部门构成。同时应将创新型人才作为重点目标，每年定期研究人才工作，对涉及人才的重大问题及时研究解决。此外，应聘请或建立专业的人才评价队伍，及时准确地提出专业性建议，为科学决策提供参考；加强企业现有培训基地建设，充分发挥院士工作站、产学研联盟的作用，加强人才引进、培育与流动管理，使这些基地和平台成为企业创新的人才支撑点。第二，制度保障。资源型企业应不断深化对制度功能的认识，加大推进人才工作的制度化力度，以体制机制建设为主体，以政策制定为核心，形成一套体系完备、科学合理、特色鲜明、正向高效的人才工作制度体系，真正实现创新型人才工作的规范化、程序化和科学化。具体的制度应包括人才评价发现制度、选拔任用制度、培养开发制度、激励保障制度、利益分配制度、知识产权保护制度、投入保障制度、领导联系制度等。第三，投入保障。尤其是在企业经济困难时期，企业领导人应坚持必要的投入。在经费方面，除了要及时落实上级部门的相应要求外，还应根据企业自身情况，将经费投入到对人才的引进、培训和奖励中去。第四，政策保障。创新型人才队伍建设既是企业的战略任务，也是“党管人才”这一原则的重要实践。因此，资源型企业在资金方面，应争取国家对大型资源型企业实施人才开发战略提供财力支持。在编制方面，应争取当地政策，在总编制内给予调剂并适当延长消化期。在人才引进和培训上，应推行“逆向操作”，每年提前上报人才培养和引进计划，由上级组织采取“订单式”引育人才的方式予以资金等方面支持。在人才流动方面，应突破行政区划界限和机关、企事业单位各类人才之间的身份壁垒和所有制等制度性障碍和束缚，疏通党政干部、企业经营管理、专业技术等各类人才队伍之间的流动渠道，构建结构合理、布局科学、流动有序、适应需求的人才资源配置机制。