组织模式创新助力中小企业服务化转型发展研究

呼 阳

（天津理工大学马克思主义学院，天津 300384）

中小企业的服务化转型，是在新时代发展背景下必须进行的战略调整，而保障这一战略的有效落实，就需要与之相适应的组织模式，如扁平化的组织，来适应和推动这一战略的实施。

1 中小企业的界定及其服务化转型的内涵

中小企业是与大型企业相对的一个概念，指的是指生产规模较小以及发展水平较低的企业，规模的不同主要表现在企业在组织管理中的差异，因此，对中小企业的界定需要从“量”和“质”两方面进行研究：

1.1 中小企业“量”的规定性

中小企业与大企业相比，自身在资产规模、员工规模等数量指标方面较小，通常是由单个人或少数人提供资金组成，企业的雇用人数与营业总值都不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。《中华人民共和国中小企业促进法》规定，中小企业必须满足以下条件：企业职工人数和资产总额分别在两千人和四亿元以下。其中，中型企业的员工人数在和资产总额应该分别满足三百人及以上和四千万元及以上。其余的为小型企业。

1.2 中小企业“质”的决定性

除了在资产总额、职工人数和销售额规模上与大企业的不同之外，中小企业与大企业相比，也有属于自身的特质，比如在市场经济中所处的地位、企业组织结构等。主要表现为下面几个方面：企业所有权与经营权的统一；资本的市场化水平较低，债权资本较高；物质资源、人力资源以及技术人才等方面较为欠缺；所占市场份额较小，产品销售地域特征明显等。

1.3 服务化转型的内涵

服务化是企业摒弃以“产品制造”为核心的传统生产模式，在价值实现上，从传统的以产品制造加工为核心转向以服务为中心，借助产品的销售，向顾客提供丰富的服务以及一整套解决方案，从而让人们获得更大的价值。在组织模式上，以开放、协作、共享的理念，关注顾客与企业两个主体的互联互通，创新优化生产组织形式、运营管理方式等。在作业方式上，以人民为中心，实现个性化、定制化、柔性化的生产和服务，实现制造产品向“产品+服务”转变，向产业链高端迈进，是一种新型产业模式创新。

2 传统组织模式阻碍服务化转型

由于受过去计划经济体制以及工业化大生产的的影响，我国不少中小企业为了完成生产任务，以产品导向为目标，所采取的组织结构仍停留在社会的工业生产模式，具体表现为就是直线式或职能式组织结构，组织管理模式多为科层化结构。其主要特点是：组织层级相对较多，上下级等级分明。直线职能制企业的决策基本都是由上层领导做出，但是由于他们个人对市场了解程度有限，再加上所处位置的主观因素等影响，导致这种决策在很大程度上无法真实反映市场状况，只知道一味的按照自己的认识进行生产，不了解顾客所需要的服务。而且高度的专业化分工由于大规模生产时代的结束，定制化和个性化生产的兴起，过去强调科层化的组织结构越来越导致员工技能单一，使得企业员工缺乏有效的协作意识，难以面对市场的需求快速、深入地产出顾客需要的个性化产品和服务，这种组织方式在人民群众服务型需求日益增长以及信息化、服务化经济时代的背景下，显然很难真正满足顾客的消费需要，不能及时适应市场经济发展的需要和企业的发展需求，亟须进行组织模式创新。

3 创新组织模式，助力服务化转型

在服务经济崛起的时代背景下，中小企业的组织模式变革包括两个方面，其一是企业内部组织模式的变革，其二是企业之间组织模式的变革。就企业内部的组织模式变革来说，跟过去以制造为核心的组织模式设计不同的地方在于，服务型制造企业在组织管理层面的改变是实施服务化转型发展战略时首先要面对的问题。以制造为核心的企业最关注的是其投资的成本以及取得的收益，内部的管理组织结构也相对不太复杂，主要包括设计、采购、制造、库存、质检和销售等负责部门，各部门主要面向有形的产品。长期以来，制造企业形成的组织惯性导致企业在不进行组织结构变革的前提下实施服务化转型步履维艰。因此，企业要进行服务化转型，首先要将服务组织与制造组织相分离。具体来说，企业服务组织的分离就是把服务部门从原来的制造部门中独立出来，比如设计这一单元，企业要设立专门负责的产品设计部和服务设计部，在销售领域也同样如此，设立专门的产品销售部和服务销售部。另外，要进一步完善责任机制，方便顾客在遇到问题时容易找到部门的负责人，这样可以获得顾客良好的口碑，反过来也能促进企业的服务化转型。

企业内部组织模式的变革除了需要服务组织与制造组织的分离之外，还离不开内部组织之间的相互合作。以往制造企业的组织模式大都是以职责制为标准划分负责各类职能的部门，各部门只要做好自己的本职工作就可以。这种职责制的组织模式以各部门的业务划分清晰和专业化的分工保证了企业运作的正常，适用于以制造为核心的中小企业。而与产品制造相对的“服务”更加复杂，因为服务本身具有的无形性特质，所以在进行设计、销售时面临很大的困难。另外，在服务的过程中，由于不同的顾客有不同的需求，个性化越来越突出，有些时候很难用清晰的语言来准确表达顾客所需要的服务。因此，服务的设计需要企业内部不同的部门按照客户的需求为主线，建立一套相互合作的团队机制，共同为顾客创造所需要的价值。因此，在组织模式的创新上，一方面要实施服务部门和制造部门的分离，通过设立专业性的服务部来更好的为顾客提供服务；另一方面还需要服务部门与其它部门之间的相互合作，组织模式的扁平化就是通过彼此之间的相互协作，助力中小企业服务化转型发展的一种创新。

组织结构的扁平化是与锥形化相对的，指的是企业组织结构的管理力度加大但层级划分减少的一种企业管理模式。当前，在消费需求个性化的时代下，顾客的需求是多种多样的，在僵硬的，等级分明的科层化组织结构下，企业很难满足顾客的需求。而扁平化的组织模式正在成为驱动制造企业服务化转型的新路径。因此，要减少组织结构的层次，将过去直线式一体化的组织形态转变为网状结构，达到各部门组织的相互连接，通过建立以服务为中心的运作模式以及业务流程，从顾客的需求出发，合理布局企业每个部门，科学的设计每个部门的服务流程，让其都树立高度的服务意识，使得企业的各个部门都实现与外部顾客的连接，实现各个层级与客户的互动和信息共享，从而提高中小企业服务化的运营效率，再进一步整合，并将企业各部门、各组织的信息及时落实到企业的制造规划中，通过彼此之间的相互协作，共同完成产品及服务的生产和交付，做到对顾客需求的及时响应。