加强班组长队伍建设提升班组建设水平

国网安徽安庆供电公司 钟成元

班组长作为班组核心的管理人员，作为公司最基层的一线管理人员，其执行力的好坏直接影响着企业的发展。随着国网安徽安庆供电公司机构体制变革、集约化管理的持续深化，以及“三项制度”改革的推行，对班组管理和班组长队伍建设提出了新的更高的要求，然而，目前公司班组长管理还存在以下问题：

“直接任命”聘任方式岗位能上不能下。在实施班组长动态管理之前，班组长一般都是由各单位直接选聘任命，没有通过竞聘上岗，班组长岗位没有形成竞争机制，直接任命往往注重年龄资历，青年人才论资排辈得不到发展，用人机制缺少公平、公正和公信度，班组长的能力得不到班组成员的认可和信服，班组长岗位能上不能下，班组管理处在举步维艰的境地。

“终身聘任”管理模式队伍能进不能出。班组长一旦任命，便一任到底、终身聘任，没有退出机制，现有班组长不能退出班组长岗位，班组长队伍能进不能出，不能充分利用班组长岗位培养和锻炼人才，从一定程度上阻碍企业的发展。

“同岗同酬”收入模式待遇能增不能减。班组长岗级、薪点点值相同。奖金设立岗位系数、专业系数，班组长的岗位系数、专业系数相同。奖金实行一级考核发放，即公司对基层单位的考核，基层单位根据公司核定奖金总额及一级考核结果，计算发放奖金，班组长收入拉不开差距，“同岗同酬”的现象存在很多年，收入能增能减得不到体现，不能形成班组长之间横向竞争意识和“追赶超”的氛围。

“经验管理”不能满足精益化管理要求。在实施班组长动态管理之前，班组长平均年龄老化，任职年限长，不少班组长安于现状，凭借多年工作经验管理班组，管理守旧没有创新，班组长队伍缺乏活力。同时信息系统、精细化管理越来越高，不少班组长难以适应信息化、精细化的管理要求，往往依赖于新入职员工，造成基层青年人才整日埋头录系统、填报表，也没有真正实现新入职员工接受基层实践锻炼的目的，“经验管理”已不能满足精益化管理要求。

面对新的形势，如何提高班组长队伍素质能力，盘活班组长资源活力，发挥班组长对基层班组的管理作用，带动基层班组安全高效完成公司各项工作任务也是公司健康稳定发展的基础性工作。如何更好适应改革和内外部环境对班组长提出的新要求，促进公司高质量发展，亟需我们在实践中摸索出一条适应新形势、新环境、新管理、新体制要求下的班组长管理新思路。公司结合新形势要求，深入调研，构建了一套班组长动态管理体系。

建章立制，健全班组长管理制度体系

为进一步强化班组长管理，构建并不断完善班组长管理制度体系。制定了以《班组长管理办法》为主线，岗位管理、岗位绩效工资制度、绩效工资实施意见、绩效经理人制度等一系列班组长动态管理配套制度保障体系。并根据新形势、新要求不断修订完善、建立健全班组长管理办法和配套制度体系。

不断完善班组长管理办法

近年来，随着电力体制改革不断深化，单一型班组模型已逐渐向复合型班组模型转变，业务的融合使班组所承担的任务更重，履行的责任更大，对班组长管理提出了更高的要求，班组长管理办法根据新形势新要求，不断修订完善，从最初的暂行办法到当前完善的管理办法，从最初具有特色的非常设“班长助理”、后备干部非常设“副班长”，到现有管理办法中完善的退出机制、以及退出后岗位及薪酬保障体系、考核评价体系，主动适应体制改革、薪酬改革以及国网公司“三项制度”改革管理要求。持续深化并明确了班组长岗位职责及权限、任职条件，聘期制管理、退出管理、考核待遇等。

不断健全配套制度体系

建立健全了班组长配套的岗位绩效工资制度，明确了班组长职数设置、岗位层级、标杆岗级，明确了班组长对班组奖金考核分配权，保障班组长的岗位待遇；健全了班组长绩效经理人制度，明确了班组长履行绩效管理和考核职责，充分发挥班组长绩效经理人作用；制定了职员职级聘任实施方案，拓宽了班组长成长、成才通道；制定并完善青年人才培养方案，积极动员并鼓励青年人才到班组长岗位接受锻炼，将青年人才充实到公司班组长队伍人才库，通过对青年人才的培养、评价，科学规划其职业生涯，为班组长队伍储备后备力量。

动态管理，实现班组长“六能”管理机制

聘期管理，实现班组长岗位能上能下

严把准入条件关。

将首次任职班组长的年龄放在35周岁以内，具备技师及以上技能等级或助理级及以上技术职称，连续2年未发生本人安全责任或服务质量责任事故，符合3年绩效等级累积积分达4.5分，且上年度绩效等级达到B 级及以上。既积极为青年人才创造条件，同时对班组长的素质能力和综合表现提出了明确要求，确保班组长队伍的整体素质能够满足基层班组建设管理的实际需要。

实行管理聘任制。

打破班组长岗位直接任命、终身聘任、一任到底的现象，规定班组长实行聘任制，由所在单位聘任，聘期3年，按届管理。班组长聘任期满后，由公司统一部署组织开展聘期到届续聘工作，各单位根据实际需要制定竞（选）聘聘任方案，并组织具体实施。班组长聘任由公司统一下达职务聘任文件。

实施竞聘上岗制。

规定空缺班组长必须采取竞聘方式进行补充。由各单位根据班组长任职条件，在本单位内部组织开展竞聘。经本单位公开竞聘选拔后尚空缺的班组长岗位，由公司统一研究制定竞聘方案，在全公司范围内公开竞聘进行补充。这既有利于优秀人才脱颖而出，又保证了公平公正的选人用人环境。

履职考核解聘制。

建立班组长解聘机制，班组长在聘期内出现因身体健康原因、严重失职、发生工作失误造成重大损失或不良影响、严重违规违纪受到有关部门责任追究、年度绩效考核D 级及长病假、长期借用影响工作职责，以及班组长履职考核不合格等情形，由公司予以解聘，实现班组长岗位能上能下的动态管理。有效提升了班组长的履责意识，也促进了班组建设管理水平进一步提升。

到龄退出，实现班组长队伍能进能出

建立到龄退出机制。

建立班组长退出机制，为优秀青年员工畅通晋升渠道，优化班组长队伍结构，实现班组长队伍能进能出。班组长距退休年龄不满5年的退出班组长岗位，对工作业绩突出、管理能力强的班组长由公司予以续聘，续聘期最多不超过3年。体现了公司为青年人才成长提供更多的机会条件，同时又注重特别优秀班组长作用的充分发挥的协调统一，也体现出公司对人才的重视和尊重。

完善退出保障机制。

为继续发挥退出班组长人员的专业知识和管理经验，有效发挥传帮带作用，提升班组长的岗位价值，解决后顾之忧，公司对到龄退出班组长人员岗位、薪酬待遇给予有效保障。到龄退出班组长人员在岗位上安排作业组长岗位，不占本单位作业组长职数；在薪酬待遇上岗级按作业组长岗位层级执行，对担任班组长岗位累计年限满10年及以下的，绩效工资核定系数按原岗位核定系数适当下调执行；不满10年的，绩效工资的核定系数按作业组长岗位核定系数执行。已聘任相应职员职级的，按相应职员职级待遇执行。

以考定薪，实现班组长收入能增能减

建立履职考评机制。

建立班组长多维度任期履职考评机制，建立履职情况考核评价标准。班组长聘期到届后，对班组长实行任期考核，着重考核专业能力和管理能力，专业能力主要考核班组长的技能辅导、带头示范以及员工对班组长专业技能认可程度等；管理能力主要考核团结班组员工、调动员工积极性、合理调配人力资源，按时保质保量完成任务等。班组长年度履职考核结合绩效经理人年度履职情况考核评价同步开展。考核结果与年度绩效归档挂钩，并应用到薪酬待遇，以考定薪，收入待遇能增能减

形成正向激励机制。

对班组长实行“四个优先”激励政策，即在后备人才推荐、选拔任用中优先，在各级各类专家人才评选中优先，在参加学习培训优先，在评优评先中优先。真正体现出公司对班组长队伍建设的重视和班组长人才的优越性，充分调动班组长积极性，也给公司青年人才起到了良好的宣传和示范引领作用。

实施班组长动态管理，强化班组长“六能”管理机制，以点带面，有效促进了班组建设，规范了班组管理，进一步盘活了基层班组人力资源，提高了班组战斗力，增强了班组凝聚力和综合竞争能力，为公司提质增效、长期发展提供了坚强的人力资源保障。目前，在班组长队伍建设和动态管理上虽然取得了一定成效，对企业生产经营和公司发展起到了重要的促进作用，但在新形势下，班组长队伍建设仍然存在心理压力大，适应新体制、新变革、创新作为能力还需进一步提升。要适应新形势发展要求，必须持续深化班组长队伍定制式培训；重视班组长的心理调适与保健；畅通班组长成长、成才通道，从而更好地发挥班组长在企业发展中的积极作用，促进企业可持续健康发展。