重塑并购整合思路

文/本刊记者 李茜

企业对于整合的思考应置于并购交易的前期，在通过详尽的尽职调查，评估整合目标企业成功的可能性后，再据此做出并购决策和制定整合策略。

并购中，整合决定着并购项目的最终成败。对于语言有异、文化有别，且所处法律环境迥异的跨境并购项目来说，其整合任务尤为艰巨。在跨境并购项目整合案例中，文化冲突、管理不善、业务无法协同、人才流失、经营战略失误等因素，是导致整合失败的主要原因。面对跨境并购的整合难题，“走出去”的中国企业应当如何制定整合策略，实现交易价值，需要相关人员有更深入的思考。

现状与不足

一般而言，中国企业“走出去”的目的可概括为：获取战略资源、开辟新的市场以及收购高新技术，而开展跨境并购则是快速实现以上目标的主要选择。出于对新兴市场或欧美成熟市场的向往，或是对于高新技术的追求，近些年，中国企业开展跨境并购的热情十分高涨。但是，并购完成后，如何将两家来自不同文化背景和法律环境，拥有不同做事风格和企业文化的公司整合在一起，实现“1+1＞2”的效果，对于中国企业来说仍是巨大的挑战。

企业并购整合图

缺乏整合意识是“走出去”企业存在的首要问题。据东方财富证券发布的《2017年度中国企业跨境并购报告》显示，2017年，中国企业跨境并购在参与主体上，呈现出非上市公司和民营企业更为活跃、上市公司受并购重组新规影响步伐放慢、国有企业因强化“三重一大”执行规范跨境并购明显收缩的特征。这表明，具备资金规模及技术优势的部分民营企业正快速推进全球业务布局。但同时，缺乏海外投资经验的民营企业，也普遍存在并购的整合意识缺失、低估整合难度的现象。“中国企业对于跨境并购常常抱有良好的预期，以高度的善意去包容标的企业，甚至在并购时可能根本就没有想到还有整合的任务。”并购整合专家、国富浩华咨询有限公司董事总经理黄燕秋在记者采访时谈到。而整合的缺失很可能会造成双方企业各行其是，业务无法实现协同发展，以致出现目标企业运营效果欠佳的问题。

其次，忽视文化冲突是影响“走出去”企业并购整合效果的主要原因。文化冲突首先表现为东西方文化的迥异，包括不同的语言、文化敏感度及对对方文化的接受程度；其次表现为企业文化和核心价值观的差异，涉及企业经营模式和战略方针的选择。“作为集团战略的具体执行者，海外企业的员工不仅对自己的产品和市场更加熟悉，而且具有丰富的国际化运营经验。如果海外企业的员工不了解中国的文化或思维习惯的话，就可能在执行过程中，与中国企业的战略产生分歧。最理想的情况是，兼顾中国和国际化的思维，处理好二者的关系。这就需要双方对于彼此的文化达成一定程度的认识。”黄燕秋告诉记者。

再者，整合路径不清晰、缺乏系统性整合思维，导致了中国企业在开展跨境并购整合时事倍功半，难以取得理想效果。企业应当意识到，整合实际上始于交易目的的制定之时。“并购过程可分为战略阶段、并购阶段与整合阶段。首先，企业在战略阶段一定要有对收购目的的战略思考，并结合尽职调查评估双方企业是否具备实现协同效应的可能性。其次，如果企业做出了收购目标企业的决定，那么企业在并购阶段就应该开始制定整合的蓝图，以便为并购谈判做好充分准备，提前协商好重要人员的安排，以免失去收购后前100天的黄金时机（见附图）。”黄燕秋说。国际上非常成熟的一个概念是，收购企业在并购之后100天内的表现，对于并购整合的效果十分关键。该阶段主要需完成两项任务：一是要统一员工思想，消除被收购企业员工的心理波动；二是从某些协同点着手，实现两种不同的企业制度的顺利对接。

此外，整合技巧和整合工具也是中国企业亟待加强的短板。已经制定的战略方向，需要在整合中落实到各个部门和生产环节的细节之中，而伴随着整合的深入推进，各种无法预测的新问题也会不断产生。当问题发生时，派遣谁来解决、如何分析和记录问题背景、如何跟踪处理进展、如何保证双方达成对问题的一致见解，都需要整合技巧和整合工具的辅助。

整合的成功之道

整合的前提是明确收购的目的，即企业开展此次收购的战略目标，以便对整合的关键问题做出回答。例如，是否需要整合被收购企业，被收购企业的哪些职能需要保留或放弃，管理模式和组织架构是否需要调整，既有人员如何安排，双方企业的市场、渠道、供应链、信息系统、财务及税务系统、研发中心、共享中心等如何协调，以及其他事项。这些都应当在正式进入整合阶段之前，甚至最终合同签订之前，在并购阶段就开始进行规划。

黄燕秋表示，企业的持续发展涉及三个方面的因素：人员、流程、系统。基于此，企业在整合被收购企业时，也需从这三个方面入手。首先，成功的整合需要提前对人员做出安排，包括承担整合任务的自有人员配置、外部专家的协调、被收购企业的人员调整三个方面。由于现阶段，中国企业仍然大量缺乏国际化管理人才，因而选拔和培养既懂业务又有跨国工作经验的国际化管理人才显得十分重要。聘请合适的外部专家则可以弥补自身整合人才及经验不足的短板，有助于企业更好地运用访谈目标公司管理层、沟通工会和进行经营激励等方式方法。对被收购企业人员的调整，则要以尊重对方的企业文化为前提，并在相应的人力资源尽职调查的基础上，通过建立关键人才识别模型，施行差异化的调整方案。在此过程中，不可忽视工会或当地传统文化的影响，以及员工心理预期的变动，避免因大刀阔斧的人员调整而伤害企业的正常运转及形成负面的社会影响。企业在并购后的持续发展过程中，解决文化冲突的有效方式是相互派驻人员、促进人员交流及组织企业文化的介绍和培训等。例如，目前拥有10家不同国家的海外企业、旗下一半员工为外籍员工的中国化工集团公司，为加强集团企业与海外子公司彼此的文化融合，在中国总部定期与海外企业联合举办“国家主题月”系列活动，并组织了主题文化沙龙、高管VIP教你学外语、跨文化拓展等多项文化交流活动。

其次，实现两种不同企业制度及关键流程的协同，需要企业做好研发、生产、市场、财务、税务等不同职能部门的功能整合。企业内部的关键流程可以分为八个方面：一是销售流程，即从接单到完成供货、收款的整个流程，涉及企业内部不同职能部门的互相配合；二是采购流程，也包括从下单到钱货两讫的整个流程；三是固定资产管理，即企业所拥有的房地产、生产设备等各式各类的固定资产，从购买、维护、折旧到维修、报废的全部循环过程；四是库存管理，即对原材料、半成品、成品进行的存货管理；五是资金管理，对于跨国企业来说，涉及现金流、银行存款到外汇管理、全球资金管理的更为复杂的流程；六是税务管理，企业跨国运营除了了解本国税收要求，还需了解运营所在国家的税收要求，以及国与国之间的税收协议；七是人力资源的管理，即从招聘、入职、在职到离职的整个流程；八是财务数据的报告，即生成以人民币计价、符合我国会计报告准则的财务报告，涉及不同货币的汇率换算，不同会计准则的调整等内容。“整合可分为纵向和横向：纵向整合即双方企业不同职能部门的功能整合，横向整合即贯穿这些功能的配套流程的系统整合。”黄燕秋谈到。企业应当重点思考在同一流程及功能的交叉领域如何对双方企业做出调整，以及对两家企业互有衔接的流程及职能部门如何建立可靠的连接和沟通关系。一般而言，供应链整合在其中显得最为复杂：对于双方共有的部分，是仅保留一方还是独立运营，亦或是新建一条供应链供双方企业共用，都需要企业做出考虑和选择。

最后，双方企业都可能在过去的发展过程中，出于不同的管理需求，建立了不同的管理系统，而每个管理系统又都有不同的基础架构和供应商。由于这些管理系统都积累了大量的历史数据和关键信息，不能随意舍弃，因而在企业并购整合时，会面临在两家企业错综复杂的管理系统间如何建立起互通有无的连接通道的挑战。这时候，企业可能需要一些专业软件和整合工具的帮助，通过采集不同管理系统的具有价值的财务信息、生产信息、管理信息等关键信息，整合成为数据库，供企业随时调用。