中小企业的客户关系管理应用研究

文/原澎涛 卢克超，青岛海德威科技有限公司

1 引言

随着经济的发展我国中小企业逐步成长壮大，面临的压力和挑战也与日俱增，因为初期管理经验和技术能力的欠缺，中小企业会在客户关系管理上存在很大的问题，本文意在探究关系管理在中小企业的应用。通常大家讲的市场指的是具有特定需求和欲望，愿意并且能够通过交换来满足这种需要和欲望的全部潜在顾客，而“客户”一般指的是愿意购买产品和服务的个人或组织，不单单指的是产品和服务的最终接受者或使用者，渠道或物流、中间商也可以是客户。当前对于关系管理的研究通常着重于需求拉动和技术推动，整个过程是循序渐进和逐层深入的，曲折中进步。

客户关系管理是讨论许久的话题，实际上从人类有商务活动以来一直是商务活动的中心问题，也是商务活动成功的关键点。比如古代的商人或货郎发现，对于经常打交道的客户，如果能够熟记他们的称谓、喜好、习惯，给予亲人或朋友般的接待，并且投其所好的满足他们的需求，就更加容易使他们成为忠诚客户。如果从新的角度来看，大机器规模化生产以及信息技术的普及，都带来了对于传统客户关系管理的挑战，需要我们以新的思维来重新发现和研究。

客户的重要性体现在客户对于企业的价值上，它不应该单指客户购买给企业带来的利润贡献，而应该指客户为企业创造的所有价值的总和。企业的利润来源于客户，企业的命运建立在与客户长久的利益关系基础之上。但是企业利润的真正来源并不是品牌，品牌只可以有效吸引客户，再强势的品牌如果没有客户追捧，也是不能长久的，这也解释了为什么好多品牌会遭遇异地市场的挫折，或者是老客户的放弃，一个企业不管它有多好的设备、技术、品牌、机制以及团队，没有客户及客户忠诚，一切为零。

中小企业同大型企业对于CRM的需求以及各自的特点也不尽相同。通常我们会将CRM分为三类：以全球企业或者大型企业为目标客户的企业级CRM；以200人以上跨地区经营的企业为目标客户的中端CRM，以200人以下企业为目标客户的中小型CRM。中小企业的应用知识在慢慢建立，不同规模有着不同的需求，中小企业相比于大型企业结构简单、流程简易，分工有时也不甚明确，但是在操作和运行时会更灵活机动、准确定位。

CRM涵盖整个客户的生命周期，可以涉及众多企业业务，如销售、技术支持、市场营销、订单管理、数据挖掘、建立电子商务平台等；同时CRM还要考虑同财务、库存、ERP、SCM等进行集成和应用。

2 客户关系管理的内涵及让渡理论

2.1 西方关系管理的内涵及意义

关系管理的核心是强调关系的重要性，是合作的体现，企业通过客户服务、紧密的客户联系、互动的客户参与、客户承诺的实现等方面来建立起双方的长久的利益关系及合作，企业会视客户为永久性的伙伴和朋友，并与之保持可持续保持和发展的合作关系。整个关系营销也是企业同消费者、竞争者、供应商、分销商以及政府社会互动的过程，特别是中小企业在本身能力与规模相对弱小的情况下更应投放更多的精力，以达到双赢多赢的局面并强化关联利益。

西方管理体系一直关注交易客户和长久合作客户的区别，中小企业也应当将培养长期合作客户的理念由内及外的贯彻到整个企业中，不论是企业文化、人力、营销、产品、服务各个环节。这也就是说不再是只有质量部门关心质量，而是所有部门。再次，传统的卖方市场并不是一成不变，在当今快速发展的当下，买房也在提升对于产品和服务的多层次的需求，这是整个企业各个部门应当合力应对的重点。所以可以看出，传统的营销注重于结果并以产品为中心，而关系营销则是侧重于全方面的服务过程和价值创造，销售、产品实物、客户定制化等等都成为了服务的一部分。

图1表明，客户价值与关系价值的互动关系，反映了客户价值最大化和关系价值最大化之间的互动关系。通过对关系价值的管理，使企业资源和能力集中在关系价值最高的客户身上，从而提供高质量的产品和服务，满足其需求并进而实现客户价值最大化；同时从客户的角度而言，客户价值能够提高客户的满意度，积累的满意度能够促进客户的忠诚，进而促进客户进一步的消费同时延长与厂家之间的生命周期，进一步实现客户价值。

2.2 客户价值的模型——让渡价值模型

当前对于客户价值的来源有如下几种学说：科特勒的客户让渡价值模型；Jeanke、Ron、Onno的客户价值模型；伍德罗夫的客户价值层次模型；Weingand的客户层次模型。在这里我们选用科特勒的让渡价值模型对客户价值进行分析。

客户购买行为的两个基本点，一个是产品和服务本身为客户提供的实际功效和使用价值等核心利益，另一个是购买中的服务态度、购买和使用的便利性、安全性、品牌形象、信誉等给客户所带来的附加价值和利益。

科特勒教授认为，企业是客户创造的价值——客户价值，来源于客户让渡价值（CDV），即客户获得总价值或利益（TCV）与其所花费的总成本（TCC）之差，用公式表示为：CDV=TCV-TCC

同时进一步分析力了总客户价值和总客户成本的基本要素：

2.2.1 总客户价值要素：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值。

产品价值。产品价值是客户购买和使用过程中由产品的功能、特性、品质、价格、品种和样式等所带来的客户价值。产品价值是客户需要的核心内容之一，是客户首要因素，有客户需要决定。在当今注重客户体验的设计、生产、服务的今天，如何针对个性化的客户需求进行对现有产品设计、供产销的细节优化，是提高产品质量的基本要求。

服务价值。服务价值是企业向客户提供各种服务带给客户的价值，服务价值一方面可以伴随有型产品的实体销售和物流过程来提供，另一方面是可以直接在企业为客户提供无形产品和服务的过程两种来获得。服务价值是构成客户总价值的主要组成部分。其本质在于，服务是决定实体商品交换的前提和基础，实体商品流通所追求的的利益最大化首先服从于客户满意的程度。

人员价值。人员价值是指企业和客户的关系交往和接触过程中，企业员工经营思想、技术水平、业务能力、工作效率、经营作风以及应变能力等因素给客户带来的影响和价值。员工的素质直接决定着为客户提供产品和服务的质量和效率，从而也影响着客户购买整体价值的大小。只有企业所有的部门和员工协调一致地成功设计和实施卓越的竞争性的价值让渡系统，营销才会变得卓有成效。

形象价值。形象价值是企业及其产品品牌在社会公众面前的形象对客户所产生的影响和价值。形象价值是企业各种内在要素质量的反应。良好的企业形象是企业的财富，他可以创造消费者信息，提高消费者对本企业产品的认知价值，给客户带来精神上和心理上的信任感，使客户在购买产品的同事也获得较高的精神和心理方面的价值，成为推动客户重复购买的巨大力量。

2.2.2 总客户成本要素：货币价格、时间成本、体力成本、精神成本。

货币成本。货币成本是客户在购买商品时所要支付的最重要成本。也是客户消费过程中最关心的基本要素。客户支付的货币越低，所获得的价值就越大。因此，通过技术创新、改进生产和再造业务流程等方式，提高生产效率来降低产品和服务的价格，是企业降低客户采购成本的根本途径。

时间成本。时间成本是客户为想得到的期望的商品和服务而必须处于等待状态的时期和代价。在客户总价值与其他成本一定的情况下，时间成本越低，客户购买的总成本越小，客户让渡价值越大。因此，降低客户时间成本实质上就是提高企业效率。在保证产品和服务质量的前提下，企业应尽量提高效率来减少客户的时间成本，为客户创造更大的让渡价值。

精力和体力成本。精力和体力成本是指客户在购买产品时，在精神、体力方面消耗和付出。在客户总价值与其他成本一定的情况下，精神和体力成本越低，客户购买的总成本越小，从而客户让渡价值也就越大。客户购买的过程是一个产生需要，寻求、判断选择、决定购买到实施购买，以及使用后消费体验和评价的全过程。在购买过程的每一个阶段，消费者都要付出一定的精神和体力。而且，客户为购买商品和服务而付出的精力和体力成本的大小，还受到具体购买商品、购买情况负责程度的影响。因此，对企业来说通过有效的服务措施和通常的信息沟通等方法来降低客户的精力成本，对于创造客户价值非常重要。

客户让渡理论让我们从客户角度出发，分析了客户价值，另外从企业角度也让我们明白企业提供让渡价值是需要成本的，这种成本既包括研发、生产、销售成本，也包括企业和客户的良好关系成本。所以作为企业来说，这种成本的付出应当得到回报，也就是关系价值的重要性。

3 客户关系管理在中小企业中的应用

让渡价值模型提供给我们思考企业和客户之间价值关系的角度，中小企业本身营销的灵活性和精准性、高效性是我们着重研究的重点，由于企业规模的限制，以及本身在管理和经营上诸多的不足，使得管理者可能会盲目的追求当前比较流行的各类软件，而忽视了企业内部管理根本上的问题，特别是中小企业里非正式组织本身就比正式组织影响力更加强大，领导者更容易被非正式组织内成员影响，这使得将注意力转移到让渡价值上更为客观。

3.1 客户满意和忠诚度

客户满意度由客户感知和客户期望决定，客户感知相对于客户期望越高则满意度越高；当客户感知在客户期望上下时，则会出现“比较满意”和“一般”的评价；当客户感知低于客户期望时，客户抱怨就会出现。鲍勃·哈特利和迈克尔·W认为，在完全无竞争领域，客户的购买与客户满意度不相关，客户无论是否满意都会再次购买，只有当满意度降到了无法容忍的底部才会放弃；在低度竞争领域，客户的持续购买与客户满意度之间弱相关，即高度忠诚并不需要过高的满意度，低度满意和轻度不满意对于客户持续购买影响也不大，但是如果客户不满意或者非常不满意，其忠诚度会急剧下降；在高度竞争领域，导致客户忠诚的客户满意的几点较高，满意和不满意难以有效地令客户产生再购买以及积极的人际宣传行为，如果客户满意度下降，客户忠诚度也会急剧下降。如果客户不满意，不仅不会再购买，而且还可能阻碍其周围人购买甚至通过现代信息传播媒介劝阻更多人购买，从而置企业于困境。

客户的忠诚度主要由客户满意、产品质量、产品价格、服务质量四方面决定。

客户满意。满意度是客户主观的反应，还有强烈的主观特点，受到客户自身文化背景、知识经验、地位、习惯、价值观的影响。所以需要企业整个价值链，特别是与客户直接或间接做出影响的方面都要特别注意对于其个人喜好的影响，这不仅仅是工作人员个人能力，也是这个企业的管理和文化表现。

另外客户的层次性特征，比如可能包括理念满意、行为满意、视听满意、产品满意、服务满意等多个层次。在整个客户体验的动态过程中，我们要对这些满意进行全体的提升和把控，通过客户对自身期望进行比较，而提升自己的获得感和满意程度。

产品质量。优质的产品质量是客户忠诚的基础，是重复购买的前提，客户忠诚的通常是企业的产品而不是企业本身。企业要对客户的反馈快速而有效的反应到整个采购和生产的过程中，直接对客户进行反馈，而不是停留在原始而低效的只有销售对接客户的观念，研发、生产、采购、服务全体都应对客户做出最直接的反应，并体现在文化和绩效上。

产品价格。花较少的钱而享受更多的服务是每一个消费者的期望。低价理所应当的会提高客户总价值并降低客户总成本，但是通过对产品、人员、服务、时间和精力上的优化，可以整体的提高让渡价值，从而给价格提供更宽裕的空间。

服务质量。服务质量是影响客户意向的重要的决定性因素，直接影响客户重复购买和推荐意愿的产生，决定了消费者是否忠诚。服务质量存在于供产销、研发、售后、技术支持等价值链全过程，纯粹的着力于一角可能会是“水桶理论”的反面教材，将目光着眼于形式、“问题部门管理发声部门”以及“新瓶装旧药”时有发生，可以理解中小企业面临的压力以及管理盲目，需要自上而下和而下而上共同努力。企业应当统一协作于追求客户满意度，切忌内部仅仅追求谁进行汇报会显得问题少这种自我陶醉行为，减少时间和精力成本应当是着手着眼于客户。

首先需要构建满意度测评指标和体系，以基础信息收集、指标构建获得模糊模型、基础数据搜集获得定量数据、指标体现验证和确立等的步骤稳健实行，构建指标体系框架。

图2

客户满意度测量指标体系是将客户满意的总目标分解成若干个可测量子目标所构成的测量体系和评价体系。客户满意度每一层次的测评指标都是由上一层测评指标展开的，而上一层次的测评指标则是通过下一层测评结果反应出来的，如图2，测评指标体系的框架为：一级指标，即客户满意度指标；二级指标，即客户满意度模型中的客户期望、客户对于产品和服务质量的感知、客户对价值的感知、客户满意度、客户抱怨和客户忠诚6个要素；三级指标，即根据不同的产品、服务、企业行业特点，将二级6个指标要素展开为具体的测评指标；四级是四级指标，即将三级指标中的具体测评指标展开为问卷上的一系列问题，是直接针对客户、面向客户的指标，总的来说需要以客户满意为核心自上而下层层展开、自下而上层层递进。

3.2 关系管理与业务流程重组

业务流程重组。

企业业务流程重组（BPR）以客户利益为中心，以员工为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务流程的核心，整个业务流程就是围绕着三个目标进行的。这项任务的实施需要理清管理方法、业务流程、岗位设置之后进行。

完成业务重组首先需要将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中，这需要提升底层员工的素质，在基层工作中就完成信息处理。然后通过数据库、远程通信网络、标准处理系统，企业保持灵活业务的同时，可以与所有需要的人实现资源共享，还可以获得规模效益。协调并行工作，将各独立单位从事相同的工作和不同工作的情况妥善处理，这些工作必须合并到一起，从而缩短周期提升各部门协调性。期间在业务里路程中建立控制程序，梳理现存的流程，将有价值的内容筛选出来，做到部门和流程的精简。最后，要完成面向客户和供应商整合企业业务流程，企业最终的竞争不是单一部门的竞争，而是整个价值链的竞争，最终要求企业与外部只有一个接触点。

业务流程操作流程主要存在于销售、营销、市场经营活动三个方面。需要将销售过程（报价、订货、折扣、销售点管理、订单管理等），同客户服务的售前、售后支持，登门服务、消耗品维护统一到一起，其中，包括维修人员预约与派遣、备件的管理、后勤的保障、服务收费、根据合同提供外出服务等项目；而且，不论他们采取何种渠道，都能在短时间内得到所需的统一专业的服务；企业通过内部与客户打交道的各个环节，最终得到客户相关的各种资料，真实地、全方位地掌握客户需求，这些资料反馈给营销和销售部门可以实现更大的价值。

CRM环境下客户合作管理流程的重组

客户合作管理划分为业务信息系统、联络中心管理和Web集成管理，对于企业客户合作流程的优化和重组围绕这三方面展开。

首先，企业业务信息系统的建立，这个位于最基层，实质上就是企业管理系统的（MIS）的基础子系统。主要包括客户资料管理、客户跟踪管理、业务知识管理，客户资料管理试每个客户的信息和完整档案进行录入，对客户进行分类、统计、查询和打印地址列表、电话列表等；客户跟踪管理是跟踪每次业务操作中与客户的联系情况，提交客户的电子文件跟踪记录、对业务人员的重要活动和未来商务预约进行提醒等。

第二是建立联络中心（Contact Center），这超越了传统的呼叫中心或者单一邮箱束缚，第一不是提供基础的联络功能，可以保证客户可以通过电话、邮件、自动查询、文字交谈、视频等多种方式完成沟通，并期望完成客户的信息收集和分析，在一定程度上对客户提供服务和支持，最终在联络及基础之上提高客户体验，提高客户让渡价值。

第三点是Web的集成管理，企业通过自身在网络上的推广、宣传、客户接触、互动等进行统一全方位的网络商业应用解决方案。系统可以通过支持、销售产品和服务，不断扩展销售和服务体系，并与ERP等应用系统结合，改善产品的生产周期和服务周期。

根据上述应用阐述，我们可以发现关系管理是基于当前市场环境以及企业自身情况，对自身战略选择进行的思考和探索，我们需要从客户满意度和忠诚度为出发点进行分析，对客户关系和体验进行探讨，引出企业的适应性的变革和调整。中小企业由于内部结构和业务内容的特点，需要脚踏实地认真对企业、各部门业务进行梳理和分析，利用当前的信息技术和关系管理理论，找到适合自己的能力和规模的方法，实现企业的可持续的健康发展，这也是众多基层业务人员、中层、高层人员一同努力和为之奋斗的目标。

[1]杨路明，杨竹青，谢伊苹等，客户关系管理理论与务实.北京：电子工业出版社,2015.

[2]闫浩仁.客户忠诚管理：机理分析和策略指导[M].北京：电子工业出版社，2005.

[3]张明立.客户价值:21世纪企业竞争优势的来源[M].北京：电子工业出版社，2007.