京东与沃尔玛跨国战略联盟效应与风险分析

2018-12-28徐阳，胡杨子

市场周刊 2018年9期

徐阳，胡杨子

摘要：2016年6月20日，京东和沃尔玛签署跨国战略联盟协议，联盟双方在获取较快拓展市场、有效利用互补性资源、抵御第三方竞争、顺应新零售发展态势等优势的同时，也可能面临竞争优势丧失、联盟方和第三方潜在竞争加剧、双方经营理念冲突、新销售模式冲击等风险；对此双方可采取树立法律意识、明确奖惩条款、重视战略管理过程、保障核心技术安全等措施加以应对和优化。

关键词：京东；沃尔玛；跨国战略联盟；效应；风险

中图分类号：F276.7 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）09-0025-02

随着经济全球化和市场国际化带来的竞争全球化，我国电子商务领域也风云变幻，京东作为旗帜性企业，不可避免地会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。鉴于此，京东强调在与协同战略合作伙伴加强密切合作关系的基础上，更应与对手展开合作。因此，2016年6月20日，京东集团与沃尔玛签署深度跨国战略合作协议，而深入分析该协议的潜在效应和风险将具有重要启示和借鉴意义。

一、京东与沃尔玛跨国战略联盟主体简介

成立于1998年的京东集团是中国最大的自营式电商企业和中国第四大互联网上市公司，在中国自营式B2C电商市场的占有率达56.3%。京东集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部，并拥有全国电商行业中最大的物流设施，主要通过内容丰富、人性化的网站和移动客户端，以富有竞争力的价格，提供具有丰富品类及卓越品质的商品和服务，并以快速可靠的方式送达消费者。截至2018年4月底，京东在全国拥有7大物流中心，运营234个大型仓库，拥有6756个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2639个区县，从而跻身纳斯达克100指数成员和财富全球500强企业。

成立于1962年的沃尔玛百货有限公司已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，主要致力于通过实体零售店、线上业务以及移动端业务等多种形式助力全球人民以更高性价比实现更好生活——每周约2.6亿名顾客和会员光顾沃尔玛在全球28个国家63个品牌下的11539家门店以及分布在11个国家的电子商务网站。2017财年，沃尔玛净销售额近4820亿美元，全球员工总数超过230万人，常年位居世界500强企业榜首。

二、京东与沃尔玛跨国战略联盟过程简介

2016年6月20日，京东和沃尔玛宣布达成一系列深度战略合作，京东将向沃尔玛新发售1.45亿股A类普通股，交易完成后，沃尔玛将持有京东约5%的股份；根据合作内容，京东将拥有沃尔玛全资控股的1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、App；而沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城，并将在中国的实体门店接入京東集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴，以通过整合双方在电商和零售领域的巨大优势，共同打造全球领先的融合线上线下的零售商业模式。

2016年10月，沃尔玛宣布增持京东A类普通股至 10.8%，并获得京东董事会观察员资格。2016年“双11”前，双方在业务层开展一系列实质性深度合作——沃尔玛旗下山姆会员商店独家入驻京东，全球官方旗舰店也入驻京东全球购，并以5000万美元战略投资京东旗下即时物流和生鲜商超O2O平台“新达达”，以整合双方在O2O到家服务、物流和零售领域的优势。截至2016年12月31日，沃尔玛共持有京东A类普通股的12.1%，取代高瓴资本成为京东第三大股东。

三、京东与沃尔玛跨国战略联盟动因分析

（一）实现互补性资源互通

第一，京东与沃尔玛供应链互通，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括扩大进口产品的丰富度，如沃尔玛计划在2018年底通过跨境直邮的方式大幅增加单品数量，将更多全新的沃尔玛海外产品引入中国。

第二，京东与沃尔玛持续进行门店互通，如“京东之家”成功落地沃尔玛门店，为线下沃尔玛的消费者带去更多数码类商品，实现品类互补；沃尔玛也在京东平台开设沃尔玛官方旗舰店、沃尔玛全球购官方旗舰店、山姆会员商店官方旗舰店、山姆会员商店全球购官方旗舰店、ASDA 全球购官方旗舰店等五家官方旗舰店；此外，京东未来将会在沃尔玛门店内设立快递自提点，为消费者提供更多的收货地址选择和自提解决方案。

第三，京东与沃尔玛开创性地在供应链和后台技术方面深度探索库存互通，以实现线上线下库存信息共享，商品存量打通，如消费者在京东平台下单某商品后，如果系统判定商品从沃尔玛门店进行配送为最优路径，后台订单管理系统会下发指令给对应的沃尔玛门店，随后由沃尔玛门店的工作人员进行商品出库及打包，同时京东快递也将在每天指定时间去沃尔玛门店提取商品并进行配送。该流程将极大提高配送效率，优化配送路径，提升沃尔玛商品的库存周转率，使消费者、京东、沃尔玛实现三方共赢。

（二）快速拓展市场和提高市占率

第一，1号店在食品杂货、家居产品等品类的优势和在中国华东、华南地区的优质口碑能互补于京东的品类和区域覆盖。京东通过与沃尔玛合作而拥有1号店的主要资产，将强化京东在杂货、家居产品等品类的话语权，提升京东的市场占有率和垄断力，最终提升京东的盈利能力。

第二，山姆会员商店将在京东平台开设官方旗舰店，并使用京东覆盖全国6亿用户的当日达、次日达仓配一体化物流服务，可在中国更大范围内推广其高品质进口商品，扩大中国业务的市场规模。即借助京东可使沃尔玛在全中国范围快速拓展在线销售业务，极大拓展沃尔玛在中国市场的客户群。

（三）有效应对国内外竞争

第一，应对电商行业，特别是生鲜电商的竞争。生鲜作为中国新零售竞争最激烈的领域，京东和沃尔玛都需要大力发展。2018年，沃尔玛将在中国投资7亿元人民币，以打造一个全新的首家定制化的自营生鲜配送中心，而沃尔玛在世界各地有很强的议价能力，其遍布全球的采购办公室可助力合作伙伴，通过与知名生产厂商进行直接采购而最大限度减少中间环节，降低采购成本。因此，京东与沃尔玛战略合作旨在丰富自身商品品类，扩大销售规模，形成更强的议价能力，提升物流配送能力，以提供更具性价比的产品和服务，特别是期望在产品品类的丰富度、独有性，以及对更深度地掌控供应链等方面实现与天猫的差异化。

第二，沃尔玛O2O业务发展面临困境，并受到来自亚马逊（亚马逊公司是最早开始经营电子商务的公司之一，已成长为全球商品品种最多的网上零售商、美国最大的电子商务公司、全球第二大互联网企业）和天猫超市等为主的线上竞争对手的直接竞争，而沃尔玛可借助京东所拥有的线上流量（京东到家拥有3000多万注册用户和京东App拥有2.4亿活跃用户）、配送效率（京东通过设立专门拣货区、捡货App和京东到家即时配送等减少用户线上下单后的等待时间）和用户运营（京东到家可提供一系列用户管理和运营工具，以使沃尔玛更方便快捷高效地向顾客推送活动和推广信息）等优势提升短板，有效应对竞争。

（四）顺应新零售发展趋势

“新零售”实际上是线上服务、线下体验及现代物流进行深度融合的零售新模式。当前，中国零售业正处于关键转型期，线上线下融合加剧，新零售如火如荼：自2017年下半年以来，越来越多的线上企业跟实体企业合作成为行业大趋势——以大卖场为例，我国最大的8家大卖场中有6家已与腾讯有资金或技术层面的合作，另外2家则与阿里合作。2018年2月1日，沃尔玛宣布其法定名称变更为“沃尔玛公司”，意味着沃尔玛不再甘于只做实体零售商，而是致力于成为“全渠道新零售商”。虽然沃尔玛在供应链及线下资源的优势很大，但缺少线上流量和高效物流的依托，难以在“新零售”的竞争中站稳脚跟；而京东则缺乏庞大的线下实体零售店和供应链。因此，京东与沃尔玛通过战略合作，以有效整合线上流量和线下供应链，以顺应新零售发展的浪潮。

四、京东与沃尔玛跨国战略联盟潜在風险分析

（一）联动物流存在潜在隐患

京东与沃尔玛战略合作，不仅是线上线下互导流量，其中最关键的是打通库存，即库存互通将成为京东和沃尔玛商品资源互通合作的重点方向。但同时，这种库存互通式的联动物流或许会引发潜在的管理风险，如物流系统的有效衔接、物流问题责任如何划分就是一个潜在隐患。

（二）沃尔玛存在全球议价能力和供应链体系优势被学习风险

沃尔玛拥有全球议价能力和供应链体系等无形资产。在战略联盟中，沃尔玛所拥有的自有知名品牌的高品质、低价格商品可进一步借助京东尖端科技和物流系统而提升竞争力，但也须与京东进行分享其议价能力与供应物流平台；但相比较而言，供应链体系与议价技巧等无形资产更容易外泄和被学习。

（三）京东存在信息技术硬件设施的潜在劣势

沃尔玛的核心资产是其拥有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统——沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房、货物运输车辆、合作伙伴（如供应商）等，都被该系统集中、有效地管理和优化，形成一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络，并不惜重金专门购置物流卫星来保证该网络的信息传递。该系统的构建需要长期和巨额资金投入的积累，而维持该庞大网络的IT投入和升级管理费用也非京东可承担的。因此，在信息技术方面的差异可能导致在将来的联盟合作中，沃尔玛占据更加主导和优势的地位。

（四）联盟内部存在竞争和合作的不确定性

第一，京东与沃尔玛网上山姆店都旨在为用户提供一站式综合购物平台，虽然能为两者合作提供契机，但也增加主营业务的竞争激烈程度。

第二，沃尔玛通过收购印度最大网上零售商FLIPKAT等加强自有线上销售平台，如果不能进行有效整合，京东和沃尔玛也存在分道扬镳之潜在风险。

第三，双方在实现供应链、门店、库存互通的同时，势必将双方用户群打通，即会在一定程度上将各自的客户推给合作伙伴，加之双方经营理念、企业文化存在差异，如果不能妥善处理利润分配、利益分享将可能激发双方的矛盾。

五、京东与沃尔玛跨国战略联盟风险防范分析

（一）订立违约惩罚条款

战略联盟双方应建立起有约束力的合约式的防范措施，来确保彼此在实际合作过程中的切实利益，杜绝出现技术泄密、顾客转移等伤害彼此利益以及破坏合作的情况出现，如用法律和条约限制联盟各方，提高各自的违约成本。

（二）重视战略管理过程

联盟成员应整体把握战略联盟，结合外部环境和内部资源对战略联盟进行科学分析，以规避各种可能出现的风险和状况；尤其是要保持企业自身的相对独立性，只专注于各自所专长的领域，防止对联盟伙伴的过度依赖而造成在整体战略布局中的被动；在利润分配中注重双方的互惠互利，确保合作的长久持续性。

（三）确保核心技术的安全性

对战略联盟双方而言，想要赢得更多的顾客资源以占领更大市场份额，双方的供应链、物流系统、核心顾客资源等至关重要的要素都要在合理共享的基础上保持独立和安全性，将无意间培养起潜在竞争对手以及给同类型企业取而代之的可能性降到最低，保证合作双方处于平等的地位，稳固“强强联盟”的基础。

参考文献：