基于供应链管理情境的跨组织管理会计研究

张榕

[摘 要]供应链管理是全球产业分工下提升企业集体竞争力的重要手段，而管理会计作为一种有效的管理工具嵌入供应链管理，具有很大的潜力。区别于单个企业的管理会计作用机制，置身于供应链跨组织情境下的管理会计，可凸显其规划、控制和绩效评价功能的积极作用，而现有的管理决策分析、成本管理、绩效评价等管理会计工作，亟待因供应链跨组织情境而实现转型升级。基于此，本文以管理会计为研究视角，首先分析了基于供应链管理的跨组织管理会计要求，进而探讨了基于供应链管理情境下跨组织管理会计的功能拓展。

[关键词]供应链管理;跨组织;管理会计

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.20.002

[中图分类号]F274;F234.3[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2018）20-000-02

传统意义上的管理会计将某一个企业作为工作对象，而在供应链管理模式中，管理会计的对象边界逐渐模糊，所需要管理的客体并不局限于某一组织内部的各类型资源的管理与配置，而是将资源的管理与配置拓展到了涵盖企业发展中的供应商、经销商以及与企业发展密切相关的其他企业组织的相关利益，所以管理会计的对象是一个利益共同体。基于此，在跨组织管理语境下，管理会计的决策体系应该与供应链的跨组织管理高度匹配。

1     基于供应链管理的跨组织管理会计要求

1.1   基于跨组织管理的管理会计

以供应链为基础的组织形态，是出于节约交易成本和管理成本而部分取代市场，从而产生的一类中间组织形式。在企业发展的实践中，选择供应链联盟的根本原因在于，该组织形式能够兼顾企业的内部环境以及外部环境，可以呈现出市场交易模式以及企业组织模式的双重优势，同时也可以避免市场经济发展过程中的诸多挑战与不良影响。从供应链管理与传统企业管理的差别角度来看，供应链管理模式关注了企业内部的生产经营活动，同时兼顾了企业合作以及联盟的关系，主要包括维系双方乃至多方之间的相互信任关系，编制企业组织与组织之间的公平协议等方面内容。基于此，供应链管理模式呈现出跨组织管理的基本特质。

1.2   基于供应链管理的管理会计

目前，供应链管理已经得到了广泛认同与深化普及，从而也产生了一定的协同效应。所谓供应链管理的协同效应，就是将处于供应链中的全部组织之间的协同经营与管理作为基础，有效解决资产专用性问题，逐步加强信息的交互与共享程度，最终达到降低交易成本的目的。一部分专家学者从供应链诞生以及发展根源的视角分析了供应链管理的协同效应，指出供应链在本质上就是一个信息与资源共享的平台，在该平台的作用下，可以有效节约时间和降低成本。供应链联盟是跨组织发展业态，可以在其作用下高效应对市场竞争中的诸多不确定性因素，以及组织合作过程中的不确定性因素。与此同时，在供应链管理中，为了提高供应链联盟的整体竞争力，管理主体更加倾向于选择经营与管理过程中的协同，也就是供应链联盟中的各个企业组织应该对从采购到销售的全部流程实现协同，进而使供应链联盟的整体价值大于各个环节的价值之和。

传统理念中的管理会计将单一企业作为服务对象，在实施成本核算时主要考虑生产运营过程中所产生的直接成本与间接成本，而考核的对象是单一企业竞争力的发展情况。在供应链的协同效应下，成本管理发生了改变，从而对管理会计提出了全新的要求。在工作中，需要对供应链管理协同效应进行多方面分析，不仅要考虑内部成本，即传统意义上的直接成本与间接成本，还要结合供应链联盟的实际运营情况与发展要求，重点关注供应链联盟中的交易成本，通过上述分析可以知道供应链联盟协同效应的最明显特点就是将跨组织管理作为基础，从而有效降低组织与组织之间的交易成本，进而有效提升该联盟中全部企业组织的经济效益。基于此，供应链协同管理下的管理会计应该将交易成本考核作为工作重点。

2     基于供应链管理的跨组织管理会计拓展对策

2.1   基于供应链管理的成本管理

2.1.1   成本规划——全生命周期

以某种产品为例，全生命周期成本是指该产品在设计、生产、营销、使用、处理与回收等所有阶段的全部耗费。在传统企业管理模式中，产品的设计与研发、生产资料的供应、产品生产加工、产品营销是分散在不同企业组织中的，所以企业只对流程中的某一个或者是几个环节的成本实施核算与控制。但是在供應链管理模式中，产品与服务的整条生命周期链条成为一个有机整体，从而对产品生命周期中的成本核算提出了全新的要求，需要供应链上的核心企业或者是企业联盟组织，有效规划该产品在“设计研发—原料采购—生产制造—物流运

输—营销—售后服务—回收处理”这一系列实践活动中所产生的成本，之后再将产品的全生命周期成本按照产业链条内部的分工情况分配到供应链中的具体节点企业上。

产品全生命周期成本管理与控制，需要运用全周期成本控制法。运用该方法，一方面能够有效判断某种产品或者服务在供应链联盟中是否符合产业发展的实际需要，为后续控制奠定了基础;另一方面，通过对产品的设计研发、生产制造、仓储物流、营销使用和弃置回收等各个阶段的成本消耗情况进行梳理与剖析、控制与管理，进而实现从源头上管控成本。由于某一种产品在生命周期中的大部分成本都是可以在设计阶段进行有效规划的，所以从设计与研发阶段对产品或者服务的全生命周期成本进行管理，可以实现成本管控的事前规划与精细化管理，进而为后续的成本精细化管理提供科学的依据、奠定坚实的基础，最终使该供应链联盟中的总体成本在市场中具有竞争优势。例如，苹果公司是苹果电子产品这一供应链中的核心企业，其所开展的成本控制与管理不仅包括了苹果公司自身的成本管控，同时应该渗透上游企业的成本管理，如元器件开发与生产企业，从而提高苹果电子产品的最终经济效益。

2.1.2   成本控制——跨组织

在实现跨组织成本控制的过程中，实际上涉及诸多关联企业，积极构建跨组织成本控制体系，从而达到协同性的成本管控，可以有效提升整条供应链中的全部企业组织以及供应链联盟的整体竞争力。基于此，在供应链管理情境下的成本管理系统，应该实现跨组织的成本控制。在供应链管理模式中，广泛应用的是外包、外取等商业发展模式，从而不仅可以将处于供应链上的全部节点企业紧密结合为一个有机统一的整体，而且其涉及的成本因为外包、外取合约中的价格约定，在跨越企业边界条件下呈现出一定的可控性。在跨组织成本控制中，处于供应链中的核心企业是实施成本控制的主体。例如，在苹果电子产品的供应链中，苹果公司就是实施跨组织成本控制的主体，苹果电子产品在生产、销售、售后等流程中涉及的节点企业的成本控制效果及所取得的经济效益，在很大程度上会受苹果公司所采取决策的影响，如富士康等相关加工企业的发展基本都受制于苹果公司的外包成本管控策略。但是富士康等企业的成本控制效果并不完全取决于苹果公司的外包成本控制，与其自身的诸多决策，如人力资源管理决策、技术工艺创新决策等也有很大的联系。基于此，在供应链管理情境下，管理会计在成本控制方面不仅应该集中关注跨组织管理，还应该继续发挥传统管理会计在成本管理中具有的基础性功能。

2.2   基于供应链管理的绩效管理

在供应链管理情境中，跨组织管理会计在绩效管理层面主要应该注意节点企业之间的协同性，具体来讲应该从以下两个方面落实。一方面，从客户、下游企业合作关系角度来看，应该考察所合作的下游企业所提供的相关服务能否满足现阶段广大消费者的个性化需求，能否在经营实践中快速响应全部消费者的需求，例如：下游企业是否能够将产品以及服务快速而精准地传递到消费者手中;从原材料供应商以及生产制造商手中接过产品之后，能否增添相关的增值服务，以满足广大消费者的需求，并确保产品的运营周期流畅，为供应链的健康稳定、高效可持续发展提供服务。另一方面，应该从节点企业之间合作关系的角度去衡量在供应链协同效应中的合作是否高效，例如合作双方的信息沟通是否及时有效，核心企业能否快速了解下游企业的需求，高效获取上游企业的经营状况，供应链中的全部节点企业在合作过程中的满意程度等，都是基于供应链管理情境下跨组织管理会计在具体实施过程中需要关注的主要指标。

3     结 语

供应链管理情境下的成本包括企业生产与经营过程中的直接成本与间接成本，同时由于供应链管理模式打破了传统的企业边界，将供应商、经销商、物流以及终端消费者全部纳入该体系中。基于此，在管理会计广泛应用于各行各业的时代背景下，应该充分发挥跨组织管理会计的理论指导功能与实践作用，促使管理会计更好地配合供应链管理，以提高我国企业供应链的全球竞争力。

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