美英日公务员考核指标体系研究*

□ 徐 维 张赢方 袁 娟

美国、英国、日本这三个国家在公务员考核中形成了各具特色的考核指标体系，随着时代变迁及公民对公共服务的需求变化，这三个国家的考核指标也不断进行调整，考核指标更多地关注公务员的能力，重视对公务员的潜能进行评估。美国不同部门的公务员考核有不同的要求，考核指标均体现了“德”“能”“勤”“绩”“廉”五方面的要求；英国公务员考核指标体系主要源于公务员能力框架；日本公务员考核指标因公务员类别和层级不同而不同，针对处长、室长、副处长、科长、科员等有专门的考核维度和考核指标。

一、美国公务员考核指标体系

美国联邦政府高级公务员、联邦政府不同部门的公务员考核均有不同的要求，但指标均体现了公务员考核工作中“德”“能”“勤”“绩”“廉”五方面的要求。地方政府的考核指标也各有不同，以夏威夷州檀香山市、休斯敦市为例进行了具体分析。

（一）联邦政府高级公务员的考核指标

1.“德”的考核指标

《美国行政部门雇员道德行为准则》总则中强调：（1）公共服务是一种公众的信任，它要求雇员把对宪法、法律和道德规范的忠诚置于个人利益之上。（2）雇员不得有任何与忠于职守相冲突的财务利益。（3）雇员不得利用非公开的政府信息从事财务交易，也不得允许不恰当地利用此类信息谋求任何个人利益。（4）当个人或团体寻求所在机构的官方行动，或与该机构有业务往来，或进行该机构管辖的活动，或者其利益可能受到雇员的作为和不作为的重大影响，除非经本部分第二章准许，雇员不得向其索取或接受任何礼物或有金钱价值的物品。（5）雇员在履行公职时应努力尽责。（6）雇员不得有意做出未经授权的任何承诺或许诺，使政府承担责任。（7）雇员不得假公济私。（8）雇员应该公正无私，不得给予任何私人团体或个人优惠待遇。（9）雇员应该保护和保管好联邦财务，不得用于未经授权的活动。（10）雇员不得从事与政府正式职责相冲突的外部工作或活动，包括寻求或洽谈工作。（11）雇员应该就浪费、欺诈、滥用和腐败行为向有关部门检举揭发。（12）雇员应该真诚履行作为公民的义务，包括所有正当的财务义务，特别是法律规定的义务，如向联邦、州和地方纳税。（13）雇员应该遵守所有向美国人提供平等机会的法律法规，不论他们的种族、肤色、宗教、性别、民族血统或是否残障。

2.“能”的考核指标

美国高级文官的核心能力资格（the executive core qualifications, ECQs）由美国人事管理总署制定，用于评价进入高级文官系统的人员及其之后的绩效表现。“能”的考核指标分为五大部分，分别是领导变革能力、对人的领导能力、结果驱动能力、商业管理能力、建立联盟能力。领导变革能力考察的是在组织内外进行战略变革以实现组织目标的能力，建立组织愿景并在不断变化的环境中实施组织愿景的能力。对人的领导能力考察的是领导人们不断实现组织愿景、使命、目标的能力，提供具有包容性的工作场所，促进员工的发展，有利于合作与团队协作，并且能够建设性地解决冲突的能力。结果驱动能力考察的是实现组织目标和满足服务对象期望的能力，通过运用技术知识，分析问题、计算风险以取得高质量结果的能力。商业管理能力考察的是对人力资源、经济以及信息资源进行战略管理的能力。建立联盟能力考察的是建立内部联系以及与其他联邦机构、州政府、地方政府、非营利及私营部门组织、国外政府或国际组织建立联系以达成共同目标的能力（见表 1）。

表1 美国联邦政府高级公务员“能”的考核指标

美国人事管理总署对221名即将离职的高级公务员进行的一项调查表明，44%的受访者认为五项核心能力资格中，对于取得成功最为重要的是对人的领导能力，其次是结果驱动能力[1]。74%的受访者认为绩效评价是工作实绩的真实反映，17%的受访者不同意绩效评价结果。[2]

（二）联邦政府部门的考核指标

以国际开发署公务员考核指标为例，从“公务员考核表”可以看出，考核指标包括技术知识、计划和组织工作、履行职责、沟通能力、敬业和团队精神、服务能力、领导监督、员工发展、公平的工作氛围等。按照“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”五个维度来划分，具体如下。

1.“德”的考核指标

敬业和团队精神，具体包括：团队合作能力和人际关系能力等。即以积极主动的姿态与同事和其他人员合作完成工作。尊重和强化其他人员的努力，为团队建设和团队成果做出努力，并服从团队总体安排（见表2）。

表2 国际开发署公务员“德”的考核指标

2.“能”的考核指标

“能”的考核指标包括专业技术知识、沟通能力、领导监督等。技术知识即持续学习所任职位需要的广泛、详细的知识，包含法规、规章、政策、程序和技术等。具体包括：专业和技术技能；掌握所在部门、单位及所处职业领域的知识；有效完成工作的能力；提高知识、技能和能力等。沟通能力即口头和书面沟通能力，要求清晰、简明、语法正确，有说服力和适合目标受众。具体包括：口语沟通能力、书面沟通能力、演讲能力等。领导监督即使用财力、物力和人力资源，有效完成工作任务，有效地与下属沟通，适当授权，设置适当的优先次序，确保完成单位的工作任务。具体包括：领导榜样、战略意识和大局观、解决问题和决策能力、建立良好的内外部合作关系等（见表3）。

3.“勤”的考核指标

“勤”的考核指标主要体现在计划和组织工作上。计划和组织工作即主动有效地完成目标、计划，利用现有资源，不断变化任务和承担多重责任。具体包括：计划工作、优先工作、适应变革管理等（见表4）。

表3 国际开发署公务员“能”的考核指标

表4 国际开发署公务员“勤”的考核指标

4.“绩”的考核指标

“绩”的考核指标主要体现为客户服务、履行职责、员工发展等（见表5）。即高效优质地为内部和外部的人员提供具有品质的服务。客户服务具体包括：了解客户的需求，客户服务技能等。履行职责即仔细研究和分析任务，注重反映细节，组织同事按时完成最终产品。履行职责具体包括：产出的预期效果和输出，产品出现问题时的解决能力和决策能力，管理资源等。员工发展即有效地激励、培养和发展下属。提供适当的辅导和反馈，鼓励双向沟通。准确地考核和奖励职员为组织做出优异的工作成绩。员工发展具体包括：培养职员持续学习的习惯，提供指导、收集反馈意见，表彰和奖励职员的贡献，考核职员绩效等。

表5 国际开发署公务员“绩”的考核指标

5.“廉”的考核指标

“廉”的考核指标主要体现为公平的工作氛围。公平的工作氛围即确保工作场所的气氛具有公平和尊重人的价值。消除单位里的偏见或骚扰，增强单位的凝聚士气的能力。具体包括：拥有平等的知识和就业机会，展示文化氛围，措施保障等（见表6）。

表6 国际开发署公务员“廉”的考核指标

（三）地方政府公务员考核指标

夏威夷州檀香山市公务员考核每年至少一次。目的是通过定期考核以确保员工能胜任自己的岗位。考核报告作为实施人事任命的依据。公务员考核指标主要从工作质量、工作数量、工作可靠性和主动性、使用设备安全、与其他人的关系、工作知识、沟通等方面，对主管的考察还包括问题解决和决策能力、创造力和创新、领导力、激励下属、计划、组织、协调等，具体如表7所示。

休斯顿市公务员的绩效考核评分由工作职责完成情况和工作表现情况两部分组成。工作职责完成情况的分项指标为五项工作职责，具体的指标依据具体的岗位的工作职责设定。工作表现情况分为必选工作指标和可选工作指标，必选工作指标包括出勤情况、信息表达、人际沟通、知识能力、效率质量、时间观念、安全意识。可选工作指标包括员工培养、员工关系、财务管理、发现问题、领导能力、设备维护、计划组织、解决问题、团队合作。

表7 夏威夷州檀香山市公务员考核指标

二、英国公务员考核指标

在英国，公务员考核的具体指标来源于英国公务员能力框架体系（Civil Service competency framework），该能力框架于2012年7月建立，2015年6月最后修改。在英国公务员能力框架体系中，能力的定义是成功执行公务的技能、知识和行为品质。框架概述了10项能力，包括纵观全局的能力、改变和提升的能力、有效决策的能力、领导和沟通能力、协作和合作能力、培养综合能力、实现商业繁荣的能力、合乎经济效益能力、优质服务能力以及高效执行能力。其中每项能力分为多个等级，这十项考核指标并不全面概括公务员行为，但表明了英国政府在考核中重点关注的公务员道德和能力。

（一）英国公务员考核指标体系

公务员考核指标体系包括10项能力，每项能力区分为多个等级，例如，在某项考核中位于第三等级的公务员理应具备第一、二等级的能力。这10项考核指标并不全面概括公务员行为，但体现了对公务员个人能力的基本要求。具体而言，公务员考核指标的框架体系对公务员的要求包括以下10个方面[3]。

一是纵观全局的能力（Seeing the Big Picture）。纵观全局能力是指对于职位有深入的理解，了解其工作如何符合和支持组织目标的构建和实现，如何服务于更广泛的公众需求和国家利益。对所有公务员而言,纵观全局能力要求公务活动集中在服务公务目标和为社会带来最大的价值上。对于领导人而言,纵观全局能力要求实施政策的过程中考虑政治背景和更广泛的影响，最大化公民价值和利益，支持经济可持续的增长。

二是改变和提升的能力（Changing and Improving）。改变和提升的能力是指创新精神和积极寻找机会来有效的改变和解决问题。对所有公务员而言,改变和提升的能力要求这是能从做和没做的工作中都学到东西，以开放的心态接受改变,以“聪明”的方式进行工作。对于领导人而言,改变和提升的能力要求创建创新文化，让下属参与决策，不断寻找方法来提升政策的实施，开展更精简、更灵活、更高效的公务执行，同时能够尽可能运用数字服务和共享服务等方法进行服务。

三是有效决策的能力（Making Effective Decisions）。有效决策的能力是指通过证据和知识的收集，进行正确的判断,从而提出准确的、专业的决策和建议。对所有公务员而言，有效决策的能力要求细心使用政府和公共信息，确保其安全。对于领导人而言，有效决策的能力要求政策的制定应当基于证据的收集、选项评估、效果分析、风险和解决方案设计,此外，为信息处理营造安全的氛围，致力于回报最大化,风险最小化，平衡各种因素，达成可持续的政策成果。

四是领导和沟通能力（Leading and Communicating）。领导和沟通能力是指在各个公共服务领域，公务员应当展示出对公共服务的热情和信心,清晰、完整和热情地表达其想法和目的。领导和沟通能力是支持差异化的经验,并支持公平的原则。对于领导人而言,领导和沟通能力是构建明确的方向和有说服力的未来愿景，以简单、诚实、坦诚的方式管理下属。

五是协作和合作能力（Collaborating and Partnering）。协作和合作能力是指协同工作、适当共享信息和建立相互信任、支持的信任的职业同事关系，与公务员以外的人广泛合作，有信心挑战高层。对于领导人而言,协作和合作能力是平易近人,创建包容的环境,欢迎来自下属的挑战。

六是培养综合能力（Building Capability for All）。培养综合能力是指为个人和组织具有强烈的继续学习动力。对所有公务员而言, 培养综合能力要求以开放的心态学习,让自己的知识和技能符合当前发展的需要。对于领导人而言, 培养综合能力是指为下属投资能力建设,给予明确、诚实的反馈，支持团队取得成功，同时创建跨组织学习知识的氛围，讨论未来的政策和变革。

七是实现商业繁荣的能力（Achieving Commercial Outcomes）。实现商业繁荣的能力是指保持对所有公务活动经济上的长期关注，具有商业、金融和经济的可持续增长的态度，其执行的所有活动能确保带来经济增长。对于领导人而言，实现商业繁荣的能力是在识别经济、市场和客户问题的基础上，为促进创新商业模式和商业合作提供帮助。

八是合乎经济效益能力（Delivering Value for Money）。合乎经济效益能力是指在公共服务提供中高效、有效、经济地使用纳税人的钱。对所有公务员而言,合乎经济效益能力要求寻找和实施最高质量,最有效率，最少支出的方案。对于领导人而言，合乎经济效益能力要求将其价值体现在组织文化中，确保公共服务在政策效果最大化的同时，合理使用资源。

九是优质服务能力（Managing a Quality Service）。优质服务能力是指创造有效的、卓越的专业服务目标,考虑到不同的客户需求，提供高质量的、安全的、可靠的、高效的服务,并采用风险管理服务确保服务的落实。对于领导人而言,优质服务能力要求创建一个低成本优质服务的环境。

十是高效执行能力（Delivering at Pace）。高效执行能力是指工作人员提供服务并保证服务质量，能够承担相应的责任。对所有公务员而言，高效执行能力要求努力达成服务目标，建设性地应对挑战。对于领导人而言, 高效执行能力要求创建绩效文化,找准重点，及时地、公平地、有针对性地解决问题。

（二）英国公务员考核指标的评价标准

英国公务员考核针对不同级别的公务员明确考核标准，以处长和副处长为例，考核标准区分为有效行为和无效行为的两类，并描述了相应的评价标准。

1.纵观全局

纵观全局是指对个人职务，组织目标和公众需求的全面把握和深刻理解。绩效考核具体参考标准内容如表8所示。

表8 英国公务员纵观全局能力考核标准

2.改变和提升

效率高的公务员会积极工作，富有创新精神，努力寻求机会进行变革。绩效考核具体参考标准内容如表9所示。

表9 英国公务员改变和提升能力考核标准

（续表9）

3.有效决策

有效性指的是利用健全的评估、证据和知识总结出精确的、专业的决策和意见。绩效考核具体参考标准内容如表10所示。

表10 英国公务员有效决策能力考核标准

4.领导和沟通

在各个层面上，领导和沟通领域的有效性主要表现在对公共服务的自豪感及热忱，目标和方向沟通的明确性、完整性和专注性。绩效考核具体参考标准内容如表11所示。

表11 英国公务员领导和沟通能力考核标准

5.协作与合作

通常擅长协作与合作的人都是小组成员。绩效考核具体参考标准内容如表12所示。

表12 英国公务员协作与合作能力考核标准

（续表12）

6.培养综合能力

培养综合能力意味着要重点关注个人、他人和组织的持续学习能力。绩效考核具体参考标准内容如表13所示。

表13 英国公务员培养综合能力考核标准

（续表13）

7.实现商业繁荣

商业繁荣的有效性是指所有活动均以长期的经济发展为重心。绩效考核具体参考标准内容如表14所示。

表14 英国公务员实现商业繁荣能力考核标准

8.合乎经济效益

合乎经济效益是指在执行公众服务的过程中，有效利用纳税人的钱款。绩效考核具体参考标准内容如表15所示。

表15 英国公务员合乎经济效益能力考核标准

9.优质服务

有效的质量服务管理是指通过评估专业能力并考虑消费者的多样化需求实现服务目标。绩效考核具体参考标准内容如表16所示。

表16 英国公务员优质服务能力考核标准

（续表16）

10.高效执行

高效的执行速度是指能够及时完成工作任务，为执行质量负责。对所有职员而言，这意味着要根据既定目标和活动进行工作，回应挑战。绩效考核具体参考标准内容如表17所示。

表17 英国公务员高效执行能力考核标准

（续表17）

三、日本公务员考核指标体系[4]

日本国家公务员分为八个类别，每一类别都有不同的层级，公务员考核指标因公务员类别和层级不同而不同。以一般行政类中中央省内部部局公务员为例，分为处长、室长、副处长、科长、科员这五种考核对象，每种考核对象的考核维度和考核指标都有所不同。

（一）日本公务员分类、考核维度和指标体系

1. 日本公务员的分类与考核对象区分

日本公务员分为八种类别，每一种类别有不同层级，公务员考核指标因公务员类别和层级不同而不同。具体分为：一般行政类公务员有4类，分别为：本省内部部局等机关公务员、设置部的广域管辖机构公务员、都府县管辖机构公务员、其他机构公务员，还有研究设施等机构公务员、教育培训设施等机构公务员、医疗行政机关公务员、技能及劳务行政机关公务员。具体如表18所示。

表18 日本公务员的八种类别

2.一般行政类国家部委机关公务员考核框架

日本一般行政类中的省内部部局公务员，类似中国的国务院部委机关公务员。日本将这种公务员区分为处长、室长、副处长、科长、科员这五种考核对象，依据这些公务员的法定职位要求，明确了国家公务员考核框架，分别确定了公务员考核维度和考核指标。其中，处长考核包括6个考核维度，15个考核指标；室长考核包括6个考核维度，16个考核指标；副处长考核包括6个考核维度，15个考核指标；科长考核包括5个考核维度，13个考核指标；科员考核包括4个考核维度，12个考核指标。如表19 所示。

从考核维度来看，处长、室长、副处长、科长、科员这五种考核对象都要考核“伦理”，也就是要进行“德”的考核，主要包括“责任感”和“公正性”这两个指标。处长、室长、副处长要考核“组织统帅与人才培养”，包括“业务分工”“进度管理”“能力开发”等指标。科员不需要进行“说明”方面的考核。

（二）一般行政类国家部委机关公务员考核指标体系

1.处长的考核指标体系

处长考核包括6个考核维度，15个考核指标。6个考核维度为：伦理、构想、判断、说明与调整、业务运营、组织统帅与人才培养。

15个考核指标为：伦理：（1）责任感；（2）公正性。构想：（3）把握总体状况；（4）明确基本方针。判断：（5）最佳选择；（6）适时判断；（7）风险应对。说明与调整：（8）构建信赖关系；（9）折中及调整；（10）恰当说明。业务运营：（11）预见性；（12）有效的业务运营。组织统帅与人才培养：（13）业务分工；（14）进度管理；（15）能力开发。

考核指标的具体内涵如下：

维度一，伦理：指作为全体国民的服务者，具备高度的伦理感，负责本处工作，处理相关事务，遵守服务纪律，公正履职。包括：①责任感，指作为全体国民的服务者，具备高度的伦理感，对本处工作负责。②公正性，指遵守服务纪律，公正履职。

表19 日本一般行政类公务员考核指标体系

维度二，构想：指准确把握所管行政的内外状况，站在国民的视角，为解决行政课题提出应对方针。包括：①把握总体状况，指准确把握业务相关总体状况，了解其复杂的因果关系和错综的厉害关系等。②明确基本方针，指以国家和国民的利益为先导，认清国内外变化情况，明确本处的基本方针。

维度三：判断：指作为一个处的负责人，进行适当判断。包括：①最佳选择，指在可采取的战略、选项之中，基于发展方向，在现状的基础上进行最佳选择。②适时判断，指考虑事项的优先排序及其对整体的影响，在适当时机进行判断。③风险应对，指提前考虑状况变化以及问题发生时的恰当地应对策略。

维度四：说明与协调：指对所管行政进行适当说明，围绕组织方针的落实，与相关方进行协调，达成一致意见。包括：①构建信赖关系，指为顺利形成一致意见，平时注意对外构建信赖关系。②折中与调整，指为落实组织方针，与相关者进行协调和调整。③恰当说明，指对所管行政进行恰当说明。

维度五：业务运营：指具备成本意识，有效推进业务。包括：①预见性，指预见未来的同时推进事业：预测将来可能出现的事态或自己所采取措施可能产生的影响，预先准备好应对策略。②有效的业务运营，指围绕业务目的或所期望达成的成果水平，从时间和劳动等方面有效推进业务。

维度六：组织统帅及人才培养，指进行适当的业务分工，进行进度管理，下达适当的指示，获得成果的同时，对部下进行指导和培养。包括：①业务分工，指着眼课题的重要性，基于部下的职责和能力，在组织中进行适当的业务分工。②进度管理，指进行信息共享，明确掌握部下的工作进展状况，进行适当的指示，指导完成工作任务。③能力开发，指充分考虑部下所处的状况，进行适当指导，促进能力开发，促使部下提升能力。

2.室长的考核指标体系

室长的考核指标体系包括6个考核维度，16个考核指标。6个考核维度为：伦理、规划与方案制定、判断、说明与调整、业务运行、组织统帅与人才培养。

16个考核指标为：伦理：（1）责任感；（2）公正性。规划与方案制定：（3）收集知识和信息；（4）反映行政需求；（5）成果确认。判断：（6）最佳选择；（7）适时判断；（8）成果确认。说明与调整：（9）信赖关系的构建；（10）折中与调整；（11）恰当说明。业务运行；（12）预见性；（13）有效的业务运营。组织统帅与人才培养：（14）业务分工；（15）进度管理；（16）能力开发。

维度一，伦理：指作为全体国民的服务者，对所承担业务课题负责。遵守服务纪律，公正履职。包括：①责任感，指作为全体国民的服务者，对所承担业务课题负责。②公正性，指遵守服务纪律，公正履职。

维度二，规划与方案制定：指围绕组织方针和行政需求，准确把握课题，进行对策措施的策划和制定。包括：①收集知识和信息，指广泛学习业务相关知识，收集业务相关信息。②反映行政需求，指准确把握行政需求及相关事项的课题，进行方针政策的策划制定，或将需求和课题反映在业务判断之中。③成果确认，指明确把握成果形态，考虑多种选项，制定最佳方案或形成恰当对策。

维度三，判断：指作为承担业务的责任人，进行适当判断。包括：①最佳选择，指从可采取战略、选项中、着眼前进方向和当前状况进行最佳选择。②适时判断，指考虑事项的优先排序及其对整体的影响，进行适时判断。③风险应对，指实现准备应急预案以应对状况变化或可能出现的问题。

维度四，说明与调整：指关于所承担的事项进行适当说明，与相关方进行协调，达成一致意见。包括：①信赖关系的构建，指与其他部门或其他部委的相关业务人员形成信赖关系。②折中与调整，指为实现组织方针与相关方进行协调和调整。③恰当说明，指对所承担事项进行恰当说明。

维度五，业务运行：指具备成本意识有效推进业务。包括：①预见性，指预见未来的同时推进事业：预测将来可能出现的事态或自己所采取措施可能产生的影响，预先准备好应对策略。②有效的业务运营，指围绕业务目的和所要求的成果水平，从时间和劳动方面有效推行业务。

维度六，组织统帅与人才培养：指进行适当的业务分工，进行进度管理，下达适当的指示，获得成果的同时，对部下进行指导和培养。包括：①业务分工，指依据课题的重要性，根据部下的职责和能力，在组织中进行适当的业务分工。②进度管理，指进行信息共享，掌握部下的工作进展状况，进行适当的指示，指导完成工作任务。③能力开发，指充分考虑部下所处的状况，进行适当指导，促进能力开发，促使部下提升能力。

3.副处长的考核指标体系

副处长的考核指标体系包括6个考核维度，15项考核指标。6个考核维度为：伦理，企划制定与方案制定、事务事业的实施，判断，说明与调整，业务运行，组织统帅与人才培养。

15个考核指标为：伦理：（1）责任感；（2）公正性。规划与方案制定：（3）收集知识和信息；（4）事务事业的实施；（5）成果确认。判断：（6）职责确认；（7）适时判断。说明与调整：（8）信赖关系的构建；（9）说明；（10）交涉。业务运行：（11）分步骤；（12）灵活性；（13）业务改善。组织统帅与人才培养：（14）任务分工；（15）部属培养。

维度一，伦理：指作为全体国民的服务者，在所承担业务的第一线，对所承担业务负责。遵守服务纪律，公正履职。包括：①责任感，指作为全体国民的服务者，在所承担业务的第一线，对所承担业务负责。②公正性，指遵守服务纪律，公正履职。

维度二，企划制定与方案制定、事务事业的实施：指按照组织和上司的方针，在政策的策划立案和事业措施的实施中发挥骨干作用。包括：①收集知识和信息，指广泛学习业务相关知识，收集业务相关信息。②事务事业的实施，指在各类事项中准确把握课题，作为措施执行的责任骨干，进行政策的策划立案和事业措施的实施。③成果确认，指明确把握成果形态，充分考虑各种选项，进行最佳策划和方案制定。

维度三，判断：指对应由自己处理的事项进行恰当判断。包括：①职责确认，指对于自己所应处理事项，要区分清楚哪些应由上司判断，哪些是应由自己履行的职责，以推进工作顺利进行。②适时判断，指对自身所负责事项适时进行适当判断。

维度四，说明与调整：指对所负责事项进行清晰说明，与相关方进行协调，形成一致意见。包括：①信赖关系的构建，指与其他部门或其他部委的相关业务人员形成信赖关系。②说明，指明确论点和要点，有逻辑地进行简洁说明。③交涉，指理解和尊重对方的意见，坚持正确的主张，有韧性地进行应对。

维度五，业务运行：指划分步骤，确定顺序，有效推进业务工作。包括：①分步骤，指了解业务进展状况，事先划分步骤，确定顺序，推进工作。②灵活性，指在紧急时刻或难以认清前景的变化时刻，适应状况灵活采取对策措施。③业务改善，指进行作业的取舍选择，审视所承担业务的完成方法，进行业务改善。

维度六，组织统帅与人才培养：指对部下的指导、培养和使用。任务分工，指准确把握每个部下的工作状况和任务负荷，进行适当的任务。部属培养，指为培养部下，进行恰当指示，提出忠告，在发生问题时进行适当指导。

4.科长的考核指标体系

科长的考核指标体系包括6个维度，13项考核指标。6个考核维度为：伦理、课题应对、协调性、说明、业务完成。

13个考核指标为：伦理：（1）责任感；（2）公正性。课题应对：（3）收集知识和信息；（4）把握问题；（5）研讨对策。协调性：（6）协调性；（7）指示和指导的理解。说明：（8）说明；（9）对方话语的理解。业务运行：（10）计划性；（11）正确性；（12）坚韧性；（13）部属的培养

维度一，伦理：指作为全体国民的服务者，对所承担业务负责。遵守服务纪律，公正履职。包括：①责任感，指作为全体国民的服务者，对所承担业务负责。②公正性，指遵守服务纪律，公正履职。

维度二，课题应对：指习得所承担业务相关必要的专业知识和技术，准确把握问题所在，应对相关课题。包括：①收集知识和信息，指广泛学习业务相关知识，收集业务相关信息。②把握问题，指准确把握新课题的问题和焦点。③研讨对策，指探求问题发生的原因，思考对策。

维度三，协调性：指与上司、部下等形成协作关系。包括：①协调性，指与上司、部下、其他部门的责任人等形成协作关系。 ②指示和指导的理解，指正确理解上司和周边的指示和指导。

维度四，说明：指对所负责事项进行清晰说明。包括：①说明，指整理要点，条分缕析地进行说明。②对方话语的理解，指正确理解对方的意见和要求等进行说明。

维度五，业务完成：指有计划地推进业务，对所负责的业务进行全面检查，切实完成业务工作。包括：①计划性，指具备截止日期意识，与下属和同事共享进度状况，有计划地推进业务。②正确性，指对所负责的业务领域进行全面检查，避免出现错误和遗漏。③坚韧性，指即使是在困难的状况下也要坚韧不拔地推进工作。④部属的培养，指为培养部下，进行恰当指示并提出忠告，出现问题时进行适当指导。

5.科员的考核指标体系

科员的考核指标体系包括4个维度，12项考核指标。4个考核维度为：伦理、知识和技术、沟通交流、业务完成。

12个考核指标为：伦理：（1）责任感；（2）公正性。知识和技术：（3）整理信息；（4）习得知识。沟通交流：（5）理解指示和指导；（6）信息传递；（7）切实对应；（8）报告上司。业务完成：（9）积极性；（10）正确性；（11）迅速；（12）坚韧。

维度一，伦理：作为全体国民的服务者，对所承担业务负责。遵守服务纪律，公正履职。包括：①责任感，指作为全体国民的服务者，对所承担业务负责。②公正性，指遵守服务纪律，公正履职。

维度二，知识和技术：指习得业务所必要的知识和技术。包括：①整理信息，指将信息和资料进行分类和整理，达到简洁状态。②习得知识，指掌握业务所需知识。

维度三，沟通交流：指与上司、同事等进行顺畅且适当的沟通交流。包括：①理解指示和指导，指正确理解上司及周边的指示和指导。②信息传递，指正确传递信息。③切实应对，指面向对方诚恳应对。④报告上司，指发生问题时迅速向上司报告。

维度四，业务完成：指积极开展业务活动。包括：①积极性，指不仅限于自己的工作范围，积极从事未曾经历过的工作。②正确性，指认真检查避免出现错误和遗漏。③迅速，指迅速推进业务工作。④坚韧，指不畏失败和困难推进工作。