铁路电务工程责任成本管理的主要问题及对策

2018-12-28储婷婷

数码设计 2018年5期

储婷婷*

（中铁二十四局集团上海电务电化有限公司，上海，200071）

引言

伴着国内社会经济水平的大幅度提升，带动了各行各业的迅猛发展，特别是铁路工程项目也随之发展壮大。但是各种因素对项目施工的要求逐渐提升，再加上铁路电务工程施工特点以及施工工期的制约，使得铁路电务工程因其专业特点受制约更为明显。怎样控制成本提高效益，规避成本风险是现今铁路电务施工行业需要迫切解决的问题。

1 铁路电务工程特点

铁路电务工程涵盖铁路施工中的通信、信号、电力、电力牵引四个专业，我们可以将其比喻为：通信、信号专业是整个铁路工程的“神经系统”，电力、电力牵引专业是整个铁路工程的“血液系统”,施工精细程度和逻辑性要求较高。

铁路电务工程体量小，甲供设备和主材比例高，同时原材料和设备价格受市场影响较大。施工点多、线长，受站前施工影响较大，尤其是既有线施工受施工封锁点制约施工劳动效率不高，相对施工工期较短，往往会出现施工工作量不均衡，工期较长的现象。

2 目前铁路电务工程责任成本管理存在的主要问题

2.1 责任成本管理意识不够，体系不健全

责任成本管理是一个系统工程，需要全员参与、全程控制，部分人员意识不清，概念模糊，认为成本管理只是经核人员的职责与己无关。同时责任成本管理体系不健全，未将成本管理的责任下达到每个人不能做到奖罚分明。

2.2 方案优化、策划不够

项目部未健全项目方案优化、策划制度，方案不细、优化设计不系统。拿到施工图后埋头干活，等发现问题时已经错失了全盘统筹优化方案的时机。

2.3 劳务管理精细度不够

劳务队选取不严格，劳务分包还存在提点大包、整体转包等，致使劳务成本处于不可控状态。

2.4 变更索赔、清算工作开展力度不够

项目部在变更索赔、清算方面未提前谋划，整体统筹，在实施过程中资料收集、签认工作不细、不全，没有专人负责，重干轻算。

2.5 经济活动分析开展不实

项目部对经济活动分析不重视，甚至敷衍了事，致使项目经济风险失控。

3 做好铁路电务工程责任成本管理工作的对策

3.1 建立责任成本管理体系，落实责任

施工企业要制订责任成本管理实施办法和细则，制定企业内部定额，进行项目的零利润测算，将责任成本目标下达至项目部，明确项目部的责权利，并签订《项目目标管理责任书》，严格按照责任书进行考核兑现。项目部要结合本项目的实际情况，将成本管理和施工管理有机结合起来制定切实可行的成本管理体系。成本管理体系建立后必须明确职责、严格控制，并且确保在项目实施的全过程有效运行。

责任成本管理重点落在责任，明确职责后要与项目管理人员的经济利益挂起钩来奖优罚劣，切忌画饼充饥，有功不奖，有过不罚。奖罚不明，不但无法调动职工的积极性，使得职工对责任成本管理失去信心，更有可能在项目施工过程中流于形式造成效益的流失，这对施工企业将是致命的打击，因此奖优罚劣、奖罚分明是确保责任成本管理体系高效运转的核心。

3.2 优化施工方案，重大单位工程综合考虑提前策划

施工方案优劣是决定项目成本是否受控良好的先决条件，好的施工方案对施工管理和施工成本产生重大有利影响。因此，项目首先以施工方案的优化作为成本管理的起点，对每一项施工方案进行反复论证和商榷后进行修改，确定最优施工方案是把好项目成本的第一道关。如某接触网改造项目，原设计为供电电缆跨河、穿既有沪昆正线上网至某动车段站线接触网供电。经项目部现场勘察发现原设计方案施工难度大，施工成本高并且有较大的施工安全风险。在项目部的精心策划下，并与设计人员沟通协商，制定了变更接触网上网点，同时选择合适的架空径路将电缆供电变更为架空线供电的方案。变更设计后节约直接施工成本约50万元，施工难度和施工安全风险大大降低。

对于重大单位工程必须综合考虑提前策划。如：某新建铁路综合检修基地工程，需要外部电力增容20000KVA，投标报价内施工包含35KV电源线路、开关站费用约为1000万元，仓位调整、高可靠性供电费等规费约600万元。参照以往的经验结合现场实际，该项目的实施至少需要2500万元，存在较大的资金缺口。在项目部与电力公司的沟通中，获得了该市发改委即将对电力增容收费进行调整的信息，即：申请用电单位只需支付980元/KVA，不再承担任何其他费用。项目部与业主汇报沟通，结合工程实际情况最终采用了申请增容新结算办法,并由业主与电力公司签订申请用电合同，支付工程款1960万元。

该单位工程存在以下成本风险：（1）超出设计费用部分理论上可以通过铁路总公司概算清理进行，但是存在概算清理无法全额到位的风险；（2）电力公司施工需要全额付款，存在垫资风险，项目部流动资金势必紧张。

项目部综合考虑，提前策划取得较好的效果：1、较为敏感的抓住了有利政策，将电力增容费用降低，没有盲目推进工作进度；2、经过协调由业主直接与电力公司签订用电协议并付款，虽然项目部的产值减少了1000万，但是这1000万产值并不能带来任何利润，也不能增加流动资金。项目部避免了概算清理风险和流动资金占用风险。后期的施工中项目部流动资金较为充裕，充分发挥了资金的时间价值；

3.3 加强劳务成本管理

加强劳务成本管理,需要严格按照规定制定劳务使用计划从源头上控制劳务工程数量；按照程序进行劳务招标，邀请信誉等级高，资质证书齐全，具有类似工程业绩的劳务队伍参与投标；按照流程进行劳务数量签认，劳务工程数量签认必须由下自上，并与劳务使用计划进行对比，发现劳务工程数量超出了劳务使用计划要及时分析原因，采取控制措施；按照劳务合同约定拨付工程款，督促劳务队伍及时发放农民工工资，避免劳务队伍与农民工之间发生劳资纠纷，确保劳务队伍管理始终在有序可控状态。

3.4 统筹安排变更索赔、清算工作

统筹安排好变更索赔工作，从项目投标开始阶段就应该有意识的做好将来有利于变更索赔的策划；中标后经营开发部门进行交底，使项目部的变更索赔工作有的放矢；工程实施过程中结合施工图和现场情况对变更索赔策划进一步细化并加强与设计、监理和业主单位的联系，变更资料的收集、签认落实到专人；组织人员定期开展针对变更索赔事宜的讨论，实时监督索赔事宜的进度，并结合实际情况安排计划后期的工作，保证变更索赔能够保质保量的完成。避免出现投标时一笔“糊涂账”，瞎打瞎碰，盲目压价；中标后不交底对接，揽干两张皮；项目实施“打乱仗”，技术管理与经济管理严重脱节，造成企业效益严重流失。

竣工清算工作是增加项目效益的最后一道关口，一定要投入力量选派责任心强、业务能力过硬、项目情况熟悉的人员负责。清算工作开始要设定目标，尽一切可能将清算工作做好。

3.5 及时有效开展经济活动分析

经济活动分析是以“盈亏分析”为中心,各项指标“偏差分析”为重点,以“全面要素”为内容展开的一项工作。有效开展经济运行分析，是发现问题、分析问题、制定措施和整改落实的动态过程。从企业总体经营状况、工程形象进度指标、财务指标、成本控制指标、经济管理状况等其他与经济运行相关的情况展开，对前一阶段的经济情况进行分析总结，分析项目前期成本管理有无漏洞、资源配置是否合理、清算工作各项决策是否贯彻落实，分析项目盈亏状况、营改增后对成本管理的影响等问题，及时发现项目实施过程中影响成本的问题，为领导决策提供充分依据。切忌沿袭固有方式，采用经验主义，项目经济活动分析敷衍应对、罗列数据、信息失真，在一定程度上会导致项目风险预警不足，项目成本处于失控状态。

3.6 加强内、外部沟通工作

责任成本管理是一项系统的工作，需要整个团队团结协作。对内，各部门之间根据职责不同既有分工更要有协作，这就需要部门之间加强沟通及时消除分歧，以促进工作的有效开展。如工程部和安质部之间的沟通，如何在确保安全和质量有序可控的前提下，优化施工方案、加快施工进度、节约施工成本。

对外，要加强与设计单位联系，对设计方案进行优化，对设计图中工程数量进行全面的研究分析，并将所有的问题进行总结归纳；加强与监理单位的联系，确保监理方能够从全方位对项目进行监督管理；加强与业主单位的联系，获得业主方的认可和支持；加强与相关监管、配合单位联系，取得相关单位的大力配合，都是成本控制的重要环节。