加快融合增强合力

张前

摘要为深入落实中央关于深化国资国企改革要求，优化国有资本配置，推动优势产业聚集，2017年1月，中国中铁整合旗下工业板块优质资产重组成立中铁高新工业股份有限公司（简称“中铁工业”），并于3月成功在在沪上市。重组上市使4家工业企业从原有分散、细分的行业领域整合为多元化的有机整体，实现了从专业化公司向产业集群化公司的转变，企业逐步具有了规模效应。重组增强了公司的整体实力，但要实现持续发展，关键还在于实现企业文化融合。如何在新的形势下，在所属单位自成体系且相对独立的企业文化基础上，构建具有自身特色的公司文化，营造和谐氛围，增强凝聚力和向心力，以促进公司改革发展，成为了所面临的挑战。

关键词国有企业 文化融合 精神建设

一、企业文化是“根”和“魂”

企业文化是什么？企业文化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。企业文化融合是从企业的宗旨、企业精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明，从员工的行为准则、形象标准到企业的条件环境。在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造具有鲜明个性、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。

企业重组的过程是企业文化整合与优化的过程，是不同企业文化的渗透、磨合、优化过程，只有文化融合与重塑的成功，才能真正取得企业整合重组的成功。

在重组之后，公司在继承和发扬中国中铁“勇于跨越追求卓越”优秀企业精神的同时，积极吸收融合各所属企业优秀文化，促进了公司各单位的融合，增强了企业的凝聚力和向心力，激发了员工的使命感和责任感，加快了公司改革发展的进程。

二、企业文化融合中的“难题”

随着整合重组，各单位的企业文化也如影随形地汇合到一起，共同打上“中铁工业”的烙印。在中铁工业的这个大集体里，有了天南地北、各具性格的中铁工业人，也有了风格迥异、魅力四射的多种文化。但企业文化上的差异，也会导致企业在改革发展中遇到诸多问题。

认同感与失落感并存。从大局上看，各单位员工对公司重组持支持态度，对于公司的发展也充滿信心。然而，由于总部和所属各单位的管理方式和行为方式存在差异，还处于磨合阶段，加上初期沟通渠道不够畅通以及重组所带来的失落感等因素，一定程度上影响了员工的认同感与归属感。

文化情结与文化期望并存。重组之前，各单位均形成了自身的文化体系，且各具特色，员工也很认同，存在一定的原企业文化情结。但另一方面，员工普遍对中铁工业企业文化建设期望较高，希望通过构建新的文化体系，以加强公司凝聚力，促进公司发展。

机关作风与企业作风并存。机关注重办事程序，讲究规范有序，而企业注重绩效，对市场要具备快速反应能力。如何解决重组初期管理接口不够清晰、流程过多、工作效率低、信息不畅等现象，加速管理方式的磨合，有效防止“大企业病”，也是我们企业文化融合需要考虑的问题。

品牌发展与人本发展并存。公司在重组之后优化资源配置，加强品牌整合，为公司的良好发展奠定了基础，也为人本发展创造了良好条件。但由于跨省、跨地区的重组，而且目前总部和所属单位人员素质参差不齐，这需要在企业文化建设中，实现品牌和人才“两条腿走路”，才能促进中铁工业的持续发展。

三、多措并举疏解难题

重组中的文化融合就是对不同思想文化、不同管理理论、管理思想的逐步统一，是对原有文化的扬弃，是在去劣存优基础上，对企业新文化的一次催生再造。进行重组的新企业，要想做大做强，必须着力构建符合现代企业发展方向、具有鲜明时代特征和行业特性的企业文化，要做到“六个融合”，即：价值观融合、品牌融合、发展目标融合、制度融合、行为文化融合、信息交流融合，在企业文化的融合创新中实现文化的对接、超越和提升。

锤炼共同的价值观是企业文化融合的突破口。价值观的融合，核心就是提炼与确立企业新的文化理念，是集主流文化、区域文化、行业文化在企业经营管理层面上的再生和创造。各单位都属同一母公司下的工业企业，行业具有的共同性质。虽然文化有不同，但内涵有相通之处，目标都是一致，为此文化融合就是要在原有文化的基础上，求同存异，取长补短、与时俱进，尽快形成一套既有继承又有发展，适应新的企业特点的文化体系，促进企业新的发展。

品牌认知是企业文化融合的前题。企业与消费者之间的对接桥梁是品牌，统一的品牌形象是增强用户对重组企业重新认知的有效载体。公司要不断打造产品品牌、技术品牌、服务品牌、文化品牌、先进人物品牌和企业家品牌，用品牌创新来助推产业升级、营销升级、品质升级；大力营造中铁工业中国品牌日发源地、“践行三个转变”的标杆企业舆论氛围，挖掘公司品牌价值，讲好中铁工业品牌故事，形成社会对企业的价值认同和品牌粘性；以新时代、新工业、新梦想为目标，全力塑造新兴产品品牌。而品牌定位的准确以及由此带来的品牌强大，也为凝聚员工提供了巨大的现实支持。

明确发展目标是企业文化融合的基础。以准确的发展目标推动企业各项工作，也只有这样，员工才能真正把个人的人生价值融入到企业价值中去，广大员工的积极性和创造性才能凝聚到企业的共同愿景上来。要使各单位为了实现“中铁工业、世界品牌”崇高目标而奋斗，通过明确长远目标，细化中短期目标，做到长短期目标相统一，长远有方向，近期有措施，阶段性目标有分解，才能使企业目标与工作目标之间互相联系，相互支持，发展战略也就会统揽全局，在实施企业可持续发展上发挥“纲举目张”的作用。

管理制度的全面完善是企业文化融合的保证。制度融合是文化融合的保证，随着重组的深入，企业会由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接、地域性而产生的问题等，都会对企业实施协同管理产生负面影响，因此，要根据实际情况，按照“取长补短、体系完善、全面覆盖”的原则，确定目标，对规章制度，特别是岗位责任制、内部控制、绩效考核等制度进行全面梳理、修订和完善，统一管理标准，完善制度体系，做到政令统一、步调一致，并使规章制度渗透到企业经营管理的各个环节，使企业步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。

制定统一规范的行为准则是企业文化融合的关键。行为融合是文化融合的关键。企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，思想融合是重点。主要表现在心往一处想，劲往一处使，“一条心、一股劲、一盘棋”。要实现行为融合，首先要解决好领导集体的文化融合问题，只有形成了强有力的领导团队，实现思想上的统一与行动上的统一，才能提高组织效能，在更大程度上提升企业的凝聚力。还要特别重视用新的企业愿景、发展目标和规划，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成共同奋斗的思想基础；注重以“融情、融心、融力”为切入点，实现人的情感相通与心灵相通，关爱员工，相信员工，关注员工的发展，工作统筹考虑，员工一视同仁。营造以人为本的和谐氛围。

畅通信息交流是企业文化融合的桥梁。交流沟通能及时准确的将企业决策传递给各级管理者和广大员工，有利于组织目标的实现。企业由于所属各单位在不同的地域，一些有效信息会保存在不同单位的各部门中，决策层和执行层之间的信息不对称现象容易造成管理不透明、监督服务工作难以到位，影响了决策和规划的科学性。有效整合信息不畅的基础靠沟通，关键在于执行，核心是职责和流程的界定。因此要将企业的工作安排、工作要求和信息及时传达到每位员工，统一思想认识，形成共识，就要畅通信息，增强工作的积极性、主动性，确保各项工作执行落实到位。

总之，企业文化融合是一项系统工程，企业文化融合对于一个新公司来说，既是一种机遇，也是一种挑战。要结合实际，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化予心，固化于制，外化于行，使之转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。只有成功实施文化融合并在此基础上发展更加优秀的新的文化，才会实现“优势互补，互惠双赢、共同发展”的重组效应，使企业获得可持续发展的动力。