领导对创造力的作用机制与理论基础探讨

郭一蓉 宋继文 朱丽

（1 中国人民大学 商学院, 北京 100872）

（2 北京大学国家发展研究院, 北京 100871）

纵观近三十年世界各国企业的兴衰可知, 企业创新的动能主要来自于企业内部的团队和员工。对于那些梦想构筑伟大企业的领导者来说, 打造一支勇于挑战、不断创新的优秀员工队伍是他们的迫切需求。大量实证研究表明,领导者在培养、鼓励和支持创造力方面发挥着积极重要的作用（Liden, Wayne, Liao, & Meuser, 2014; Shin & Zhou,2003; Zhang & Bartol, 2010）。然而, 随着研究的深入, “领导和创造力”二者之间的关系逐渐呈多元化和复杂化, 例如变革型领导和包容型领导的“双刃剑”效应, 领导力与创造力的非线性关系、以及多种领导风格之间的互补与替代效应等（古银华, 卿涛, 杨付, 张征, 2017; 许彦妮, 顾琴轩, 蒋琬, 2014; Chen, Farh, Campbell-Bush, Wu, &Wu, 2013; Eisenbeiß & Boerner, 2013; Wang & Cheng, 2010;Zhang, Tsui, & Wang, 2011）, 为我们把握这一领域的研究现状和拓展后续方向带来了一定的困难。

为了进一步推动和促进该领域的发展, 除了不断积累实证研究外, 还需要充分梳理该领域已有的研究脉络, 从理论的角度深入认识二者之间的关系, 找到进一步的研究方向（Shally & Gilson, 2004; Shin, 2015）。因此, “领导和创造力” 领域有必要对现有的研究从理论上进行分析与整合, 形成一个完整的指导框架。这个理论框架一方面可以帮助我们认识该领域的现有研究内容, 系统地描绘领导在提升创造力方面的作用; 另一方面也有助于在现有的理论基础上拓展新的研究方向, 为后续研究提供帮助。

总体来讲, 本文着重探讨领导影响个体层面和团队层面的创造力的理论基础, 在这个基础上细分探讨具体的影响机理和路径。本文首先从个体层面和团队层面对“领导和创造力”的基本关系进行了分析归纳。其次, 在现有理论的基础上, 我们梳理了四个视角——动机型视角、认同型视角、学习型视角和风险型视角, 帮助学者们更加深入理解和拓展二者之间的关系。进一步地, 本文系统探讨了领导与创造力的内在机制和边界效应: 在个体层面, 领导主要通过动机与效能感、心理状态、下属依赖、工作参与和工作压力等五个方面的作用机制来影响下属的创造力,并且这个关系受到了来自下属特质和领导榜样两方面的边界影响; 而在团队层面, 效能感、知识管理、团队反思和团队氛围是主要的作用机制, 团队氛围和动机是影响领导与团队创造力的边界效应。文章最后从领导力的双重效应、情绪机制、创造力分类、关系视角、跨层研究、东西方对比研究和研究领域拓展这七个角度进一步地探讨了“领导与创造力”领域的未来研究方向。

本文整体的分析框架如图1所示。

图1 领导力与创造力关系机制总体框架

1 文献检索概况

本文以“领导”对“创造力”影响作用为关注点和落脚点, 聚焦于领导的风格和行为对于员工创造力和团队创造力产生的影响。为了全面呈现该领域的研究成果,本文在Web of Science数据库中分别以“Leadership and Creativity”和“领导和创造力”为关键词, 对2000年以后的英文文献与中文文献进行系统检索, 并以该检索结果为依据（英文310篇, 中文143篇）, 进一步进行人工筛选。

文献筛选的标准主要遵循以下几个方面: 第一, 本文只聚焦于个体层面和团队层面的实证研究, 因此与组织层面相关的研究或者以“学生”为样本的研究都没有纳入到本次考察范围; 第二, 由于“创造力”和“创新”是两个不同的概念, 前者侧重于新想法的产生而后者侧重于运用（Shally & Gilson, 2004）, 为了避免理论上的混淆, 因此与“创新”的相关文献也不在本文的综述范围内; 第三,排除了诸如领导支持行为、反馈行为、沟通模式等没有明确“领导风格”的相关文献; 第四, 所选文献的期刊来源必须为高水平期刊, 其中英文期刊必须为SSCI（Social Science Citation Index）索引, 且位于JCR（Journal Citation Reports）分区的Q2区及以上（排名前10%）; 中文期刊必须为CSSCI收录, 收录标准以《南大核心CSSCI（2017-2018）及扩展版期刊目录》为依据。

基于以上标准, 作者在2000年至今的443篇文献中, 甄选出了发表在国内外顶级期刊中的93篇1完整的文献列表可联系作者索取。质量较高、并且影响力较大的实证研究文章, 其中英文文献45篇, 中文文献48篇。英文文章主要来自于AMJ（Academy of Management Journal）, JAP （Journal of Applied Psychology）, LQ（The Leadership Quarterly）, OBHDP（Organizational Behavior and Human Decision Processes）和JBR（Journal of Business Research）等期刊, 中文文章主要来自于管理世界、南开管理评论、心理学报、科学学研究、管理科学学报、管理科学等被CSSCI（Chinese Social Sciences Citation Index）索引的期刊。

2 领导与创造力的关系

在影响员工/团队创造力的诸多因素中, 上级作为与员工频繁接触的个体, 其领导风格是不容忽视的重要影响因素。员工/团队在运用创造力提出新思路、新方案和新办法时总会伴随着心理不安全感和不确定性风险, 此时,领导不同的应对态度和处理方式会引起不同的效果。

一方面, 积极的领导力对于员工/团队具有重要的示范作用和引导效果, 能充分提升创造力的水平（Mumford,Scott, Gaddis, & Strange, 2002）。大量研究也表明, 变革型领导（刘景江, 邹慧敏, 2013; Gong, Huang, & Farh, 2009;Shin & Zhou, 2003）、魅力型领导（张鹏程, 刘文兴, 廖建桥,2011）、授权型领导（Zhang & Bartol, 2010; Zhang & Zhou,2014）、服务型领导（Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, &Roberts, 2008）、真实型领导（秦伟平, 李晋, 周路路, 赵曙明,2016; Zubair & Kamal, 2015）、家长式领导（卫寒阳, 宋君,何昌清, 2017; Wang & Cheng, 2010）、以及道德型领导（Ng& Feldman, 2015）等, 均会对下属的创造力产生积极影响。特别地, 非传统性领导（Jaussi & Dionne, 2003）和创造性领导（温利群, 周明建, 陆强, 2017）这类具有鲜明创造力特征的领导行为, 也可以有效的增强下属的创造力。

另一方面, 领导负面的消极行为能够在很大程度上打击了员工/团队积极性和效能感, 继而削弱下属的创造力。例如, 辱虐管理这种破坏性的管理方式会有意或无意地造成各种伤害和不良影响, 严重影响到下属的创造力（姚艳虹, 李扬帆, 夏敦, 2014; Zhang, Kwan, Zhang, & Wu,2014）。此外, Liu, Liao和Loi（2012）以美国大型汽车零件制造业为背景研究进一步发现, 部门领导的辱虐管理会沿着组织层级向下侵蚀, 使得团队领导也愈加辱虐, 进一步制约团队成员的创造力。因此在管理实践中, 需要特别警惕领导消极行为的“滴流效应”, 避免消极作用通过垂直的管理层次自上而下地传递, 对团队和下属的创造力产生破坏性影响。

总体来说, 领导正面的引导行为之所以有助于员工产生创造力, 主要体现在以下三个方面: 首先, 积极的领导风格能够激发员工的工作热情, 引导员工主动投入到工作中, 去发掘解决工作问题的新方法; 其次, 员工在领导者的授权与鼓励下, 不必过多忧虑失败的惩罚, 会更投入地探寻创新的方案, 努力探索和试验新想法、新方法; 最后,领导者的创新榜样, 能够极大的提升员工的认同感, 在工作中更加效仿领导者的做法, 不断推陈出新。

但是, 也有一些研究验证了积极的领导力对于创造力的影响存在“阴暗面”效应。例如, 变革型领导能够通过下属依赖（Eisenbeiß & Boerner, 2013）或者下属的负荷性工作压力（蔡亚华, 贾良定, 万国光, 2015）负向影响员工的创造力, 包容型领导能够通过动机依赖负向影响员工的创造力（古银华等, 2017）。不仅如此, 不同领导风格之间存在互补或替代效应, 交互的对下属/团队的创造力产生影响。例如, 有研究表明, 变革型领导和交易型领导之间存在互补效应, 高变革和高交易领导行为的结合最有利于员工创造力（任菲菲, 刘桂荣, 张景焕, 吴琳娜, 张舜,2014）, 并且CEO变革型领导行为能够显著降低上级交易型领导对员工创造力的消极作用（丁琳, 张华, 2013）; 此外,仁慈领导和威权领导也能够互补, 二者的交互作用对团队创造力有正向影响（石冠峰, 李琨, 2014）; 王永跃和叶佳佳（2015）也发现, 领导创新性工作表现和领导成员交换关系能够和威权型领导行为进行互补, 三者交互共同促进下属的创造力。另一方面, 授权型领导与领导力共享存在相互替代作用, 蒿坡, 龙立荣和贺伟（2014）采用水平领导力和垂直领导力交互的视角, 发现二者结合反而抑制了团队创造力。这启示我们在研究领导力与创造力的关系时,要从不同的过程机制和边界机制出发, 更加全面、客观的探讨其影响效应。

除此之外, 学术界对于“领导力和创造力”关系的研究还在不断深入, 已有部分学者注意到了“领导力和创造力”之间的非线性关系。这部分研究内容非常有趣, 如在团队层面, 领导-成员交换差异（DLMX（Differentiated Leader-Member Exchange））和团队创造力之间呈“正U型”的关系（潘静洲, 王震, 周文霞, 苗仁涛, 赵郁轩, 2017）,这表明DLMX对于团队创造力的负面影响在超过一定程度后会变为正面影响, 可能是由于在高DLMX的情境中,小部分成员会成为团队的副中心, 担任领导和其他成员间的桥梁, 反而会促进团队的合作和创造力。在个体层面,创新时间压力与员工创造力的“倒U型”关系会在高谦卑型领导行为下更加明显（陈翼然, 雷星晖, 单志汶, 苏涛永,2017）, 表明谦卑型领导只有适度的时间压力下才能发挥出其效能。总之, 领导与创造力的关系并不是一成不变的,管理者们要善于针对不同的情形灵活化自己的领导方式。

由于组织场所中的领导风格多种多样, 不同的领导行为对于下属/团队创造力的影响过程和作用边界也不尽相同, 因而在下文中, 我们将以四个主要的理论视角为基础,在个体层面、团队层面以及跨层的角度, 分别从内在机制和边界效应来探讨领导力对创造力的作用过程。

3 相关支撑理论

在组织行为学领域, 创造力使个体或团队产生了新颖有用的新产品、新方案、以及新流程等（Amabile, 1983;Shin & Zhou, 2007）。创造力组成理论认为（Amabile,1996）, 内在动机、知识技能和创造力投入过程是影响创造力的三个关键内部因素。并且这三者作用的发挥还取决于外部的工作环境, 只有与情境因素有效的结合, 才能对创造力产生最大的作用效果（Oldham & Cummings,1996）。因此, 领导者不仅可以通过提升员工/团队的心理状态来促进创造力（Shin & Zhou, 2003; Zhang & Bartol,2010）, 也能够通过营造工作氛围来促进员工/团队的创新参与过程（Chen & Hou, 2016; Wang & Rode, 2010）, 进而提升创造力。

具体来讲, 领导对于创造力的“影响范围”可以分为内部和外部两个维度: 内部影响就是领导通过促进员工对于创造力的内在认同感和效能感的方式来提升创造力水平, 在这个维度上领导着重于关注下属的自我驱动; 而外部影响就是领导通过树立创新榜样或提供支持的方法来促进创造力, 在这个维度上领导着重于提供外部的引导。另一方面, 领导对于创造力“影响方式”可以分为“定位与对标”和“驱动与保障”两个维度: 由于创造力本身需要具有开拓创新和锐意进取的特点, 所以在这个维度上领导着重于提供明确的目标和评价体系, 帮助员工进行“创造力”的定位与对标, 从而促进创造力的不断提升; 同时,员工提出创造性方案总会伴随着强烈的焦虑与不安, 在激励的同时也要注重提供相应的支持, 因而外部的驱动和保障作用同样重要。

如图2所示, 下文将把领导对创造力的“影响范围”（内部与外部）和“影响方式”（定位与对标和驱动与保障）进行结合, 把现有的理论归纳为四个视角, 帮助我们从理论的角度进一步理解领导力和创造力的关系: ①动机型视角——从内部驱动力出发, 运用内在动机理论和调节焦点理论解释创造力的动机机制; ②认同型视角——从内部认同感的角度, 以提升角色认同、组织认同和社会认同的理论视角来理解“角色认知”在领导与创造力之间所起的作用; ③学习型视角——从外部对标的视角, 通过塑造工作环境影响下属的社会学习、社会认知以及行为等认知过程, 进一步阐释领导行为所起的示范引导作用; ④风险型视角——从外部保障的角度, 以提供支持和资源等减少创新结果的不确定性, 进而提升创造力。

图2 领导对创造力作用机制的理论视角

3.1 动机型视角

动机型视角关注员工内部的驱动力, 从动机的角度来看, 当员工以极高的内在热忱参与到工作中时（内在动机）,会从不同角度审视问题, 积极寻找解决问题的新方案; 同时, 如果员工对于创新结果有足够自信（效能感）, 那么他们就敢于冒险, 敢于尝试新方法; 此外, 促进型调节焦点高的员工能够对问题保持充分的关注度和参与度, 不断的追求目标, 最终提出具有创造性和实用性的解决方案。可以发现, 提升员工/团队内在驱动力的方式的领导影响创造力的水平的重要路径。

内在动机决定了员工是否愿意进行创造性工作并维持这种工作状态, 对提高员工创造力具有重要作用（Liu,Jiang, Shalley, Keem, & Zhou, 2016）。已有大量研究表明,内在动机理论（Amabile, 1996; Oldham & Cummings, 1996）解释了变革型领导、授权型领导以及辱虐管理等领导风格与创造力之间的关系（江静, 杨百寅, 2014; Shin & Zhou,2003; Zhang & Bartol, 2010; Zhang et al., 2011）。类似的 , 自我效能感也作为非常重要的动机型机制, 能在多种情境下驱动下属创造力。从这个角度Liao等人（2010）就发现,LMX（Leader-Member Exchange）和TMX（Team-Member Exchange）的质量会影响一个人对自我能力的判断, 进而通过影响自我效能感来影响个体的创造力水平。此外, 具有促进型焦点的员工通常不满足于目前的成绩, 他们积极寻求更高层次的需要, 敢于探索, 能产生更多的创造性行为。因此, 促进型调节焦点在服务型领导增强员工创造力的过程中起到了非常关键的中介作用（Nebert et al.,2008）。Dong, Liao, Chuang, Zhou 和 Campbell（2015） 也发现, 客户授权行为通过员工状态促进型调节焦点与员工的创造力和随后的顾客满意度呈正相关。

3.2 认同型视角

认同型视角关注员工的内在定位, 代表理论有社会认同理论和角色认同理论。社会认同（Hogg & Abrams, 1990）是个体对所属社会群体的认同, 员工越是认同他们的组织,就越关心组织的目标, 就会探索出更多有创意的方法来进行工作。类似的, 角色认同（Burke, 1997）是个体对某一特定身份的认同感, 如果个体对某个角色有很高的自我认同感, 就会运用各种手段、方式和行为来调和自我与角色之间的差别, 保持角色认知的一致性。员工的认同感能有效地阐释领导对于创造力的作用机制和作用过程。

Liden, Wayne, Liao 和Meuser （2014）通过对美国的餐饮行业进行实证研究发现, 雇员对店铺的认同感解释了服务型文化和雇员创新之间的正相关关系。当员工把自己当成是组织的一份子时, 组织认同就产生了, 此时员工会认为他们与组织是等同的, 会充分调用自己的创造力来提高店铺的经营水平。

Zhang和Bartol（2010）从角色认同的视角出发, 发现当下属的授权角色认同比较高时, 就能够以一种更积极的方式看待领导的授权, 因此授权角色认同增强了授权型领导与心理授权之间的正相关关系; 此外, Wang和Cheng（2009）也有类似的发现, 当员工对于创造力角色的认同感比较高时, 他们倾向于把仁慈型领导当作是对他们创新行为的一种支持, 会以一种不与自身创新角色相冲突的方式来履行角色义务, 进而表现出更多的创造力, 因此员工对于创造力角色的认同增强了仁慈型领导与创造力之间的正相关关系。

3.3 学习型视角

学习型视角关注员工创造力的外部对标过程, 包括社会学习理论, 社会认知理论和行为可塑性理论。社会学习理论（Bandura, 1977）从强化学习的视角出发, 认为人们可以通过观察和复制他人的行为来学习。因此组织中领导的行为会对下属产生“滴流效应”（Mayer, Kuenzi,Greenbaum, Bardes & Salvador, 2009）。社会认知理论（Bandura, 1989）提出了三元交互决定论的人性假设, 认为人是受外部环境、内部主体因素及过去与现在的行为所共同决定和影响的。行为可塑性理论（Brockner, 1988）认为如果个体对自我持有一种积极的评价和肯定, 那么他就不容易受到外界关于绩效负面评价的影响。总而言之, 员工在解读组织情境的和领导行为的过程中, 会获得一些学习线索, 继而展示出相应的行为和态度。只要组织营造的氛围和领导展示的榜样是有益于创造力的, 那么下属和团队的创造力水平一般会比较高。

根据社会学习的理论, 下属会模仿服务型领导的行为方式, 在组织内形成一种服务型的文化氛围（Liden et al.,2014）, 这种氛围为下属创造力的发挥提供了舒适的土壤。Jaussi和Dionne（2003）发现下属会学习非传统性领导的行为, 把领导看作是创新的榜样, 努力提高自己的创造力。此外, 在一定情境下, 社会学习引起的滴流效应也会产生一些负面的结果, 例如有研究发现, 部门领导的辱虐管理会沿着组织层级向下侵蚀, 通过团队领导的辱虐管理破坏团队成员的创造力水平（Liu et al., 2012）。

从社会认知理论的角度来看, 服务型领导和变革型领导在员工学习过程中均代表了一种关键的外部因素。服务型领导通过提供各种信息资源, 拓宽了下属创造力的发挥道路（Neubert et al., 2008）; 变革型领导从四个维度（理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀）影响了员工的创造力（Gong et al., 2009）。

Zhang等人（2011）运用行为可塑性理论解释了核心自我评价对于辱虐管理负向影响个体创造力的边界过程, 当个体的核心自我评价高时, 就能够有效的减弱辱虐管理带来的负面影响, 削弱辱虐管理与内在动机之间的负相关关系, 同时削弱内在动机在辱虐管理与创造力之间的中介效应。

3.4 风险型视角

风险型视角关注的是创造力过程中的外部保障问题, 代表性理论是不确定性减少理论。创造力本身是一种高风险的活动, 因为新奇的想法常容易失败（Carmeli &Schaubroeck, 2007）。如果领导能够有效的减少下属的顾虑,将会极大地促进创造力的提升。因此, 不确定性减少理论（Berger, 1989） 指出员工在发挥创造力的过程中最为关键的因素就是要减少不确定性, 以期增加对行为结果的可预见性。Harris等人（2014）运用该理论发现, 组织创新支持氛围能够帮助新员工在组织中减少焦虑和不确定性, 因而新员工在面对工作难题的情况下, 可能更容易发现和提出创造性的解决方案。

综合以上理论视角, 我们发现目前研究者们在关注领导与创造力关系的理论视角时, 主要集中在以下四个方面:首先, 从动机型视角出发, 领导可以充分激发员工的内在动机（内在动机理论）和探索精神（调节焦点理论）, 以提高员工内在驱动力的方式激发员工的创造力; 其次, 从认同型视角出发, 领导还可以增强员工对创新角色、授权角色和组织的认同感（角色认同理论和社会认同理论）,以激发内在认同感的方式促进员工的创造力; 再者, 从学习型视角出发, 如果领导可以塑造创造力的模范带头作用,营造良好的组织氛围, 那么员工可以观察和复制领导的行为以及从组织氛围中得到信息来进行对标（社会学习理论,社会认知理论和行为可塑性理论）, 创造力就能得到显著提升; 最后, 从风险型视角出发, 组织或者领导还可以通过提高支持和保障的方式, 增加员工的心理安全感同时减少创新的风险 （不确定性减少理论）, 那么员工的创造力也能够得到有效的提升。

4 领导影响创造力的内在机制

不同的领导风格对员工和团队的创造力的影响并不是直接的, 学者们在研究领导与创造力关系时, 会从不同的视角出发, 对引起员工/团队创造力变化的过程机制进行探讨和研究。因此, 本部分内容就从作用机制的角度探讨领导对于个体层面和团队层面创造力的影响过程。

4.1 个体层面的内在机制

从以上理论视角出发, 领导对员工创造力的积极影响主要通过三种机制来实现: 第一, 通过提高下属的动机和效能感, 促进下属的创造力; 第二, 通过影响下属的心理状态, 增强下属的创造力; 第三, 通过促进下属的工作参与, 推动下属的创造力。另一方面, 领导对于员工创造力的影响并不总是积极的, 领导也会滋养下属的依赖, 使下属养成被动的思维方式, 进而削弱创造力; 此外, 负荷性的工作压力使得下属的工作主动性降低, 继而减少创造力。

4.1.1 动机与效能感

根据创造力组成理论（Amabile, 1996）, 内在动机是影响创造力的最重要因素之一。领导能够通过充分授权、发展能力、提供积极反馈和激励下属超越期望等方式, 增强下属创造力的内在动机（Oldham & Cummings, 1996; Shin& Zhou, 2003）。大量研究也表明, 内在动机是领导影响下属创造力的最直接、最明显的中介机制。例如, Shin和Zhou（2003）以及郭桂梅和段兴民（2008）分别以韩国企业和中国企业为研究背景发现, 内在动机在变革型领导与下属创造力之间起部分中介作用; 类似的, 裴瑞敏, 李虹和高艳玲（2013）也发现, 内在动机完全中介了变革型领导与下属创造力之间的关系。此外, 内部动机还在LMX以及辱虐管理与员工创造力之间起完全中介作用（江静, 杨百寅 , 2014; Zhang et al., 2011）。

与内在动机类似, 自Tielne和Farmer （2002）提出后, 创造力效能感就被认为是链接领导与创造力之间的另一个关键的动机机制。创造力效能感是个体对于实现创新结果的自我信念, 变革型领导、授权型领导、魅力型领导和道德型领导均能够通过提升创造力自我效能感对员工创造力产生积极影响（王华强, 袁莉, 2016; 王永跃, 叶佳佳, 2015; Gong et al., 2009; Zhang & Zhou, 2014）。此外,区别于创造力自我效能感, 自我效能感作为一种对自我能力的普遍信念和自信, 代表了一种促进型动机, 也能够中介LMX、TMX、变革型领导、以及谦卑型领导与员工创造力之间的关系（王艳子, 白玲, 罗瑾琏, 2016; Liao et al.,2010）。总之, 领导可以通过提供榜样、言语说服等多种积极的方式来影响员工的效能感, 进而提升他们的创造力。

还有研究表明, 促进型调节焦点中介了服务型领导（Neubert et al., 2008）以及变革型领导（Henker, Sonnentag,& Unger, 2015）和员工创造力之间的正相关关系。

4.1.2 心理状态

创新思维的产生需要员工具有打破常规思维的能力和承担风险的信心, 而这些都需要强大的心理能量（Sweetman, Luthans, Avey, & Luthans, 2011）。当下属感受到他们对工作有充分的自主权和决定权, 能清晰地预见到工作努力和预期结果之间的相关性时, 就会促进员工对工作问题的持久地关注和积极地投入, 激发出他们的创造力。因而下属的心理状态, 如心理授权、心理资本、心理安全和自我控制等, 也是领导力作用于创造力的重要心理机制。相关研究检验并证实了心理授权中介了授权型领导（Zhang & Bartol, 2010）、变革型领导（刘景江, 邹慧敏,2013; Gumusluoglu & Ilsev, 2009）、家长式领导（张银, 李燕萍, 2011）与员工创造力之间的关系; 心理资本在真实型领导、谦卑型领导同下属创造力之间起中介作用（王艳子等, 2016; Rego, Sousa, Marques, & e Cunha, 2012; Zubair& Kamal, 2015）; 心理安全在魅力型领导（张鹏程等,2011）、包容型领导（古银华等, 2017）、谦卑型领导（王艳子等, 2016）、真实型领导（郝萌, 程志超, 2015）、以及道德型领导（宋文豪, 于洪彦, 蒋琬, 2014; 王永跃, 2015）和下属创造力之间均起到了中介作用; 还有研究表明, 自我控制中介了变革型领导与员工创造力之间的正相关关系（Tse, To, & Chiu, 2018）。这些研究启示我们, 想要有效的唤醒下属对创造性行为的共鸣, 领导需要对下属提供充分的心理授权和心理支持。

4.1.3 工作参与

创造力需要大量的认知加工过程（Amabile, 1996）,因而领导对于下属创造力的影响, 不仅能够通过动机机制和心理状态影响, 还能够通过促进创造力参与的认知过程来影响。在鼓励下属积极参与创造性过程中, 领导扮演了非常重要的角色, 如提供多样化的信息, 鼓励成员知识共享, 帮助下属发展技能, 以及营造创造性的氛围等（Reiter-Palmon & Illies, 2004）, 这些都能有效促使下属投入更多的时间和精力去发现问题和解决问题, 进而产生更多新颖的办法来完成工作。

目前有几项关于工作参与的实证研究表明, 创造性过程投入中介了授权型领导与下属创造力之间的关系（Harris,Boswell, Zhang, & Xie, 2014）, 工作沉浸中介了真实型领导与下属创造力之间的关系（Zubair & Kamal, 2015）。此外,个人技能发展和知识共享也是工作参与的一部分, 研究表明个体差异性变革型领导可以通过促进下属的个人技能发展提升下属的创造力（Dong, Bartol, Zhang, & Li, 2017）;魅力型领导能够激发下属在心理安全的机制下进行知识共享, 进而对员工创造力产生积极影响（张鹏程等, 2011）。

4.1.4 下属依赖

尽管积极的领导行为能够在各个方面增加组织的有效性, 但也存在一定的“阴暗面”（Zhu, Song, Zhu, &Johnson, 2018）——会滋生下属的依赖性。如果下属对领导的依赖程度较高, 那么领导不在场时下属工作投入和热情反而会降低, 相应的创造力水平也会降低。Eisenbeiß和Boerner （2013）发现, 变革型领导能够使下属产生依赖,使得下属全盘接受领导的观点, 不进行主动性思考, 进而降低了下属的创造力。古银华等（2017）把下属依赖分为认知依赖和动机依赖两个维度后发现, 动机依赖在包容型领导与创造力之间起到负向中介作用。另外, 作为下属依赖的一个侧面, 追随者对关系的认同在变革型领导和下属创造力之间也起到了中介作用（Qu, Janssen, & Shi, 2015）。

4.1.5 工作压力

除了滋生依赖性以外, 领导不同的行为还能够影响下属对于工作环境的压力感知。蔡亚华等（2015）以高新技术企业为调研样本发现, 变革型领导对于员工创造力的影响, 一方面能够通过增加下属的挑战性工作压力起到正向作用, 而另一方面又通过增加下属的负荷性工作压力起到抑制作用。虽然工作压力不可避免, 但是领导可以通过“提供挑战性任务的方式”改变下属对压力的感知, 从而减少压力对于创造力的负面效应。

4.2 团队层面的内在机制

领导作为一种社会影响因素, 能够对组织各个层面的创造力产生影响（Kozlowski & Klein, 2000）。因此, 除了在个体层面外, 领导还能够对团队创造力发挥作用。Anderson, Potočnik和Zhou（2014）将影响团队创造力的因素分为三大类: 团队组成、交互过程和团队领导。其中,领导作为团队的核心存在, 对于整个团队的构成和互动过程有着举足轻重的影响。具体来看, 领导可以通过提高团队整体的创新动机, 促进团队内部学习和反思等认知过程,并营造一种支持创造力的氛围等方式来提高团队整体的创造力（Shin, 2015）。

4.2.1 效能感

与个体层面类似, 团队效能感是团队层面关键的动机机制, 与团队创造力有着高度的正相关关系（Shin & Zhou,2007）。团队效能感的信念并非是个人效能感的简单加总,而是在团队层次上涌现出来的、产生于团队的社会化过程的、并随之发展变化的, 对团队创造力效能的总体感知。Zhang等人（2011）以中国12家企业中163个工作团队的研究表明, 团队创造力效能感中介了变革型领导与团队创造性之间的关系。类似的, 罗瑾琏, 门成昊, 和钟竞 （2014）也证实, 集体效能感中介了魅力型领导与团队创造力之间的关系。

4.2.2 知识管理

从团队内部互动的过程来看, 知识管理（知识分享、信息交换、团队学习和交互记忆系统等）是领导提升团队创造力的重要途径。但群体的知识分享并不是一个自发的行为, 团队领导是推动这一进程的重要驱动力。研究发现,团队内部的知识分享效的中介了变革型领导（Zhang et al., 2011）以及团队一致性变革型领导（Dong et al., 2017;Zhang et al., 2011）与团队创造力之间的正相关关系; 我国学者对225个研发团队调研后也发现（蔡亚华, 贾良定,尤树洋, 张祎, 陈艳露, 2013）团队一致性变革型领导通过增强团队交流网络密度促进团队的知识分享, 进而提升团队的创造力。因此, 提升团队内部知识分享的密度, 才是促进团队创造力的关键路径。

与之类似, 团队内部的信息交换中介了团队学习目标和团队创造力之间的关系（Kim, Gong, Lee, & Jing, 2013）。此外, 陈璐, 柏帅皎, 和王月梅（2016）以90个高管团队为调研样本发现, 变革型领导通过团队学习行为对团队创造力产生积极影响。薛会娟（2013）从交互记忆系统的角度出发, 证实了提高交互记忆系统的均值, 以及降低交互记忆系统的差异化, 是授权型领导有效提升团队创造力的两条关键路径。由此可见, 团队的知识管理有助于扩大团队的共享知识资源, 减少团队成员的冗余学习, 并且促进信息分享, 提升团队创造力。

4.2.3 团队反思

鉴于领导者在组织氛围中所起的重要作用, 当面对复杂的创新活动和不确定的外部环境时, 领导需要营造一个鼓励反省和促进质疑的氛围, 引导团队内部进行良性争论,从而在反思中不断前进, 激发出更强的团队创造力。相关研究已经证实, 变革型领导通过团队反思促进团队创造力（徐兵, 石冠峰, 2014）, 魅力型领导通过团队自省正向影响团队创造力（罗瑾琏等, 2014）, 以及真实型领导也可通过团队的反馈寻求机制对团队创造力产生积极影响。

4.2.4 团队氛围

领导能通过塑造有效的团队氛围, 在想法的创新与实施上鼓励下属之间的合作和互相帮助, 使氛围变成一种强有力的激励机制, 继而促进团队的创造力。Chen等人（2013）以及Eisenbeiss, Van和Boerner（2009）分别运用来自中国33家企业的95个科研团队和来自美国5家企业33个科研团队的数据, 先后证实了团队领导的变革型领导风格有助于促进创新支持氛围, 进而提高团队创新绩效。并且, 汤超颖和商继美（2012）进一步系统性地研究了团队创新氛围的四个维度在变革型领导与团队创造力之间的多重中介效应, 其中, 创新导向和任务导向的氛围在二者之间发挥显著的中介机制。

除此之外, 团队文化和团队凝聚力也是团队氛围的重要组成部分。变革型领导通过团队支持文化、团队灵活变革文化和团队市场绩效文化影响科研团队创造力（汤超颖, 朱月利, 商继美, 2011）。此外, 一项关于团队层面的元分析发现团队凝聚力对于团队创造力具有显著的影响（Hülsheger, Anderson, & Salgado, 2009）, 并且 Jaussi 和Dionne（2003）以美国东北部一所公立大学中的79个团队为样本研究发现非传统型领导通过团队凝聚力作用于团队创造力。

4.3 跨层中介机制

有研究还发现组织支持创新的氛围中介了团队中个体平均创造力与团队整体创造力之间的正相关关系（Kim et al., 2013）。社会信息加工理论（Salancik & Pfeffer, 1978）认为员工会从直接的社会环境中寻求构建和解释现实的线索, 进而采取相应的态度和行为。单个成员的创新行为,会给他人一个预期暗示, 通过社会信息的加工过程, 产生了一个支持创新的环境, 而这种支持性氛围, 反过来也增强了团队的创造力。

5 领导影响创造力的边界效应

Woodman, Sawyer和Griff i n（1993）从交互的视角强调——创造力来源于个体因素与环境因素相互作用的结果。类似的, Mumfordhe 和Gustafson （1988）也认为创造力是个体认知能力、个性特征、动机以及促进这些机制发挥作用的情境变量（文化、氛围、反馈）等许多因素综合作用的结果。因而, 在交互视角下, 领导对员工/团队创造力的影响不仅受到员工个人价值观、效能感、认同、工作特征和归因影响, 同时也是领导支持、鼓励和组织氛围等外部组织情境因素共同作用的结果。因此, 仅仅了解二者的关系和内在机制还远远不够, 本部分继续从个体层面、团队层面和跨层的角度厘清领导对员工创造力和团队创造力的作用边界。

5.1 个体层面的调节机制-员工角度

在领导力影响个体创造力的过程中, 会受到个体因素的影响作用, 研究表明员工所秉持的文化价值观、对于自我创新效能感的评价、对于创新角色的认同、工作的自主性以及对于领导行为的归因等都会对领导作用于创造力的过程产生影响。

5.1.1 价值观

保守性是一种珍视礼节和人际和谐的价值观, 研究表明, 高保守性的下属会对变革型领导的影响产生更积极的反馈, 展现出更强的创造力（Shin & Zhou, 2003）。但在中国情境下, 与之类似的传统性价值观却有着不同的调节作用——对于低传统性的员工而言, 辱虐管理制约了员工的创造力; 但是对于高传统性的员工, 由于他们对于领导权威有更大的忍耐度和接收度, 辱虐管理反而在某种程度上激发了员工的创造力（李晋, 秦伟平, 周路路, 2015）。

另一方面, 由于文化背景不同而带来的价值观差异（如权力距离、不确定性规避和个人/集体主义等）, 也会对领导力的作用过程产生很大的影响。秦伟平, 赵曙明, 周路路和李晋（2016）证实了权力距离感越高, 真实型领导对工作激情的正向作用越强, 对员工创造力的促进作用也更显著。Zhang和Zhou （2014） 在中国一家灯泡制造公司调研发现, 当下属有较高的不确定性规避并且对主管具有较强的信任时, 授权型领导与员工创造力的正相关关系就越强。张鹏程等（2011）以高新技术企业为调研样本发现,个体主义价值观的员工具有更强的独立思考能力和理性判断能力, 因此相比于集体主义价值观的员工来说, 魅力型领导更能增强个体主义者的创造力水平。此外, 价值观一致性能够增强愿景型领导对学习导向的正向作用, 进而对员工的创造力有积极影响（王兆证, 周路路, 2015）。

以上研究均表明, 不同的领导风格对于员工创造力的具体作用需要视具体的文化因素而定, 领导风格需要与价值观相匹配才能发挥出最大的效能。

5.1.2 效能感

自我效能感不仅是重要的中介机制, 也在一定的情境下承担了调节作用。Shin, Kim, Lee和Bian（2012）运用来自中国的数据发现, 员工的自我效能感越强, 那么团队认知多样性和个体创造力之间的正相关就越高。此外, 核心自我评价作为一种非常重要的个人特质, 是自尊、自我效能感、控制倾向和情绪稳定性等诸多性格特质的基础和根源。Zhang 等人在2012年的一项研究表明, 核心自我评价调节了辱虐管理与内在动机之间的关系, 并且核心自我评价越高, 辱虐管理与内在动机之间的负相关关系就越弱。

5.1.3 认同

拥有高认同感的下属更倾向于把领导看作他们创新行为的支持力量, 进而表现出更多的创造力。下属拥有高创新角色认同时, 能够敏锐的察觉到组织环境中是否支持创新, Wang和Cheng（2010）就证实了创新角色认同增强了仁慈型领导与创造力之间的关系。Zhang & Bartol（2010）还发现, 授权角色认同增强了授权型领导与心理授权之间的正相关关系。

5.1.4 工作特征

工作自主性的高低表示员工有多大程度的选择权来自主决定工作内容、方法、节奏和努力程度等。Wang和Cheng（2010）发现员工工作自主性越高, 仁慈型领导与创造力之间的正相关关系也就越强。另外, 组织对创造力的支持是员工表现出的创造力被组织鼓励、尊重、奖励和认可的程度, 它对员工的创造力水平发挥着重要的催化作用。Harris等人（2014）以新员工为研究对象, 发现授权型领导正向预测新员工创造力, 而这种关系的强弱取决于组织对于创造力的支持。

5.1.5 归因

员工通常会对领导行为进行归因, 不同的归因会有不同的调节效果。诸如一项关于对辱虐管理进行归因的研究表明, 当团队中成员认为团队领导的辱虐动机是带有伤害性的（伤害性动机）, 他就会认为辱虐管理是不道德的和伤害下属的, 这种归因过程将会增强部门领导的辱虐管理和团队成员创造力之间的负相关关系。当团队成员认为团队领导的辱虐管理是出于一种积极的意图, 诸如帮助他们提高工作绩效或有益于他们个人发展时（绩效促进动机）,团队成员就不太可能产生负面情绪或失去工作热情, 因此他们仍然会继续在工作中努力提出新奇的和有用的想法（Liu et al., 2012）。

5.2 个体层面的调节机制-领导角度

除了员工自身的影响, 来自领导其他行为的影响也是“领导与创造力”关系的重要边界作用（Reiter-Palmona &Illies, 2004）。在创新方面, 如果领导能够做出榜样, 并且提供足够的支持, 将会充分的激励下属的创造力。相关实证研究表明, 领导创新榜样正向调节了非传统性领导与员工创造力之间的正相关关系（Jaussi & Dionne, 2003）; 领导对创造力的期望正向调节了追随者关系认同与创造力之间的正相关关系（Qu et al., 2015）; 领导对创造力的鼓励增强了下属心理授权和创造性过程投入之间的正向关系; 以及, 新员工对领导的信任（trust）越高, 授权型领导与新员工创造性过程投入之间的正相关关系就越强 （Harris et al.,2014）。总之, 领导可以通过明确表达对创新工作的期待,唤起下属对创造性过程投入的重视, 当个体明确的知道创新在工作中的重要性时, 他们就会尽可能的表现出创造性。

基于以上的讨论, 我们发现如果领导要想提高员工的创造力, 主要有两个途径: 第一, 领导可以选择那些性格特点或价值观与自身领导风格相匹配的下属进行重点激励, 进而产生协同效应充分促进下属的创造力; 第二, 领导还可以通过树立榜样和提供支持与鼓励, 获得下属的信任, 进一步提高领导的有效性, 鼓励下属以创造力的方式来回应领导。

5.3 跨层调节机制

情境因素在创造力的过程中发挥着至关重要的作用（Amabile, 1996）。情景因素主要来自于团队氛围和团队层面的交换关系这两个方面。首先, 实证研究发现, 变革型领导、员工对于领导的认同感以及创新氛围以及这三者的交互作用共同提高了下属的创造力（Wang & Rode,2010）, 而且当员工处于更强的创新氛围中时, 道德型领导通过建言行为影响员工创造力的间接效应也更强（Chen,& Hou, 2016）, 以及在高创新支持氛围下, 服务型领导能更有效地促进员工对关系的认同, 进一步提升他们的创造力（Yoshida, Sendjaya, Hirst, & Cooper, 2014）。有趣的是,交易型领导对下属的创新绩效的影响作用视团队授权氛围而不同, 具体表现为在低授权氛围的团队中, 交易型领导对下属创新绩效产生破坏作用, 而在高授权氛围的团队中,这种破坏作用消失（魏峰, 袁欣, 邸杨, 2009）。由此可见,团队氛围能够在一定程度上对领导行为产生互补效应或者替代作用, 在探讨领导行为对于创造力的影响时不能忽视情景因素的作用。

情景因素的另外一个表现是交换关系, 交换关系在团队层面的一种重要表现方式就是关系的差异化（differentiation）。在一个工作团队中, 团队领导与不同成员交换关系的差异是DLMX, 而不同成员之间交换关系的差异是DTMX, 前者的差异程度反映了团队内部资源分配的公平性与否, 相比较之下后者的差异不会引起成员的公平性知觉。在DLMX较高的团队中, 员工心理授权受到负向影响进而导致员工创造力下降（王冬冬, 何洁, 2016）。一项以中国钢铁工人为样本的研究表明, DLMX减弱了LMX对于自我效能感的直接作用以及LMX对于创造力的间接作用, 而DTMX则增强了LMX对于自我效能感的直接作用以及LMX对于创造力的间接作用（Liao et al., 2010）。另外,DLMX还能够减弱LMX对于创新角色认同的积极影响（于慧萍, 杨付, 张丽华, 2016）。但是也有研究表明DLMX增强LMX和员工创造力之间的正相关关系（秦伟平, 李晋,周路路, 赵曙明, 2016）, 这可能是由于DLMX的强度不同造成的, 为来可进一步研究在DLMX不同水平下, LMX与创造力之间的U型关系, 这启发我们以横纵两个角度继续研究交换关系带来的影响。

6 讨论与展望

本文主要对国内外“领导与创造力”领域近十六年中四十七篇优秀文献进行梳理、分析与归纳, 并提出了未来研究的理论框框。首先, 本文系统的回顾了领导与员工创造力以及领导与团队创造力的总体关系。其次, 从领导对创造力作用过程的角度, 本文梳理了五类个体层面的中介机制——动机与效能感、工作参与、心理状态、下属依赖和工作压力, 以及四类团队层面的中介机制——效能感、知识管理、领导力共享和团队氛围。再者, 我们发现领导对创造力的作用效果是有边界的, 在个体层面, 员工的价值观、效能感、认同、归因和工作特征以及来自领导的榜样、支持与鼓励等都会对领导力的作用效果产生影响; 在团队层面, 团队氛围和团队内在动机也会影响团队创造力的提升; 在跨层角度, 团队学习行为和交换关系的差异也会影响员工的创造力。最后, 文章从四个理论视角——动机型视角、认同型视角、学习型视角和风险型视角, 深化了对领导力与创造力之间的关系的理解。

本文发现虽然学术界对于领导与创造力的关系已经经历了长期的关注和研究, 也取得了十分丰富研究成果, 但在“领导力的双重效应、情绪机制、创造力的分类、关系视角、跨层研究、东西方对比研究和研究领域拓展”等方面仍具有值得探究的潜力。为更好地指导中国情境下的管理实践, 本文从以上七个方向, 呼吁国内外学者对领导力和创造力的关系进行更广泛更深入地探究。

6.1 探究领导力的双重效应

虽然有大量的文章证实了变革型领导对于员工/团队创造力的积极影响（刘景江, 邹慧敏, 2013; Gong et al.,2009; Shin & Zhou, 2003）, 但近年来也有部分研究验证了变革型领导对员工创造力的“阴暗面”。如变革型领导能够通过增加下属的依赖 （Eisenbeiß & Boerner, 2013）, 或者增加下属的负荷性工作压力 （蔡亚华等, 2015）等, 进而削弱员工的创造力。类似的, 包容型领导对于下属创造力的影响也存在“双刃剑”效应, 可以通过认知依赖和动机依赖分别正向和负向影响员工的创造力（古银华等, 2017）。此外, 在团队层面也有研究表明, 领导力共享可以替代授权型领导的作用, 二者的交互负向影响了团队创造力（蒿坡等 2014）; 以及威权型领导和仁慈型领导的交互则对团队创造力有正向影响（石冠峰, 李琨, 2014）。由此可以看出,从概念界定上相对积极的领导力并不总能对创造力产生积极的影响, 而消极类型的领导力也不一定总是产生负面的影响。因此, 未来研究应同时从积极方面和消极方面对“领导风格”进行探讨（Beyer, 2000; Eisenbeiß & Boerner,2013）, 更多关注领导对创造力的“双重效应”, 以依赖视角、压力视角、认知视角等多方面探究领导影响创造力的双重机制, 从而更客观、全面地审视二者之间的关系。

6.2 关注情绪机制的影响

目前关于领导对创造力影响因素的研究, 大多都是从静态的因素, 如领导风格、个人特质和组织氛围的角度出发, 忽视了一些动态的因素, 如员工和领导的情绪。Shin（2015）也提到, 情绪机制是影响创造力的一个重要过程。George和Zhou（2007）通过对石油公司的调研发现, 组织对创新氛围的支持以及领导的积极情绪（positive affectivity）和消极情绪（negative affectivity）三者交互影响员工的创造力, 当三者的程度均处于较高的水平时, 下属的创造力水平最强。Madjar, Oldham和Pratt （2002）以针织品公司为背景, 研究发现领导和同事对于创造力的支持能够通过员工的积极情绪正向影响员工的创造力,Rego, Sousa, Marques和e Cunha（2014）也发现积极情绪在真实型领导和团队创造力之间有中介作用。同样的, 我国学者秦伟平和赵曙明（2015）也证实了真实型领导能够通过和谐式工作激情对员工创造力产生积极影响。因此, 本文认为未来可以从情绪机制的角度出发, 从个体情绪状态、情绪与领导风格交互影响、情绪与团队情绪氛围交互影响这三个角度探究情绪在领导力与创造力之间的作用机制; 此外, 还可以运用体验抽样法（Experience-Sampling Method）, 在个体内层面继续研究动态的情绪因素对员工创造力的影响。诸如, 领导的情绪表达（emotion expression）, 员工的情绪转换（emotion shift）, 以及组织的情绪文化（emotion culture）等是否会对员工或者团队的创造力产生影响; 以及这三者的交互作用又会产生怎样的效应? 情绪角度还有很多有趣而又有意义的问题值得我们进一步探究。

6.3 进行创造力分类研究

现在关于创造力的研究, 几乎都把其视为一个单一的类别, 忽略了不同层次、不同类别创造力的差异性和复杂性。目前已经有学者根据创新程度的大小, 把创造力区分为了突破式创新（radical creativity）和渐进式创新（incremental creativity）两类。所谓突破式创新, 是指在很大程度上改变现有的产品、过程和服务, 而渐进式创新只是在很小的程度上进行修正（Gilson & Madjar, 2011;Gilson, Lim, D'Innocenzo, & Moye, 2012）。已有研究发现,绩效薪酬和突破型创造力之间的关系受到了变革型领导的影响, 而绩效薪酬和渐进型创造力之间的关系受到了交易型领导的影响（张勇, 龙立荣, 贺伟, 2014） 。在未来的研究中, 可以继续从分类的角度研究个体创造力和团队创造力水平。诸如, 在怎样的领导方式和氛围下更能激发下属和团队的突破式创新行为, 而怎样的领导方式和组织情境只对下属或团队的渐进式创新有影响, 以及处于不同层级的员工是否会因创造力的风险而实施不同的创新水平等等。

6.4 开展关系视角的研究

领导与创造力的关系大多从动机的视角（如内在动机和效能感等）和认知的视角（如心理安全和创新过程等）出发（Shin, 2008）, 缺乏对关系视角的关注。但研究表明,与上级的关系能够增强员工的创造力（Shalley, Zhou, &Oldham, 2004）, LMX和TMX也是影响员工创造力的重要机制（Tierney et al., 1999; Liao et al., 2010）; 此外, 有学者还发现道德型领导还可以通过LMX间接影响员工的创造力（郭一蓉, 李晓立, 宋继文, 2016; Gu, Tang, & Jiang,2015）, 以及LMX可以减弱领导者辱虐管理对员工创新行为的负向影响（姚艳虹等, 2012）。但是, “关系”是否会让员工产生惰性机制, 进而影响创造力的激发, 未来研究可以继续从关系的视角出发, 探究“关系”在领导力与创造力之间的作用机制。

6.5 增加跨层研究

目前对于组织中创造力的研究, 要么集中于个体层面,要么集中于团队层面, 跨层研究还比较少, 但员工的创造力是由多种多样的因素共同驱动的, 单层的变量并不能产生决定性的作用（Chen et al., 2013; Gong et al., 2014; Harris et al., 2014; Liao et al., 2010; Liden et al., 2014）。所以未来研究应该把个人层面、团队层面和组织层面结合起来, 考虑团队氛围和组织情境的交互作用对于员工/团队创造力的影响。例如, 高层领导的风格和组织氛围如何单独影响或交互作用于团队的创造力水平, 进而再影响个体的创造力? 员工的创造力是否受到了团队情绪氛围的影响? 在以后的研究中, 可以把中高层领导方式、组织氛围、团队创造力水平和个体创造力水平结合起来。

把个体特点和团队/组织情境因素结合起来考量, 进行两层甚至是三层的跨层研究, 不仅是现在学术界的主流研究范式, 也能从更深层次挖掘创造力真正的影响因素,进而对创造力领域的研究和管理实践提供指导。

6.6 关注东西方对比研究

不同文化背景下的员工对领导方式有不同的期望, 因此对同一领导风格的解读在东西方会有差异（Gerstner& Day, 1994）。尽管一些西方研究表明心理授权是授权型领导和变革型领导影响员工创造力的重要中介机制（Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Zhang & Bartol, 2010）, 但在中国的情境下的一项研究表明, 心理授权在变革型领导和组织对创造力的支持这两者之间起到中介作用, 但对员工的创造力并无显著影响（丁琳, 席酉民, 2008）。在中国情境下, 授权并不一定能使员工积极放心地从事创造性工作, 这也警惕在实践中慎用心理授权。此外, LMX能够有效的促进员工的创造力 （Tierney et al., 1999; Liao et al., 2010）, 但江静和杨百寅（2014）在中国情境下研究发现高质量LMX反而会弱化员工批判性思维与创造力自我效能感之间的正相关关系。以上关于创造力不一致的结论都表明, 在中国这样一个高集体主义（张鹏等, 2011）和高权力距离的国家,如何更好地激励下属的创造力还需要充分结合文化背景。

6.7 拓展研究领域

创造力并不局限于组织研发部门, 而在所有的组织层级中、所有的职能部门和所有的工作岗位上都需要创造力。纵观已有文献, 目前对于创造力的研究样本主要集中在美国、中国和韩国这三个地区; 研究主体涉及到技术员工、钢铁工人、超市员工、大学生、律师、教师、美发师等职业; 研究的行业也从电子信息行业、高新技术产业、医药行业、建筑行业和制造业等传统研究领域逐渐转向保险行业（Gong et al., 2009）、超市（Shin et al., 2012）、餐饮（Liden et al., 2015）、以及美容美发（Dong et al., 2015）等更具创造力特色的领域。

创造力本来就是产生新思想、发现新事物和提出新理念新方案的能力, 所以对于创造力的研究领域也应不拘一格。在行业选择上, 可以在更多有趣行业诸如美甲、服装、珠宝、电影等行业展开深入研究, 应该会有更有趣的发现。在研究主体的选择上, 除了研究一般员工和新员工以外（Harris et al., 2014）, 还可以选择兼职员工或者具有多种教育背景的员工等。在领导力的选择上, 未来可进一步关注参与型领导、矛盾型领导、直接型领导、民主型领导、自恋型领导和复杂型领导等多种领导风格与创造力的关系,并且除了组织内部直接上级的影响之外, 还可以关注来自于组织外部的顾客带来的影响。如在服务行业, 顾客与员工之间其实是权利不对等的关系, 在某种程度上顾客也是员工的直接领导, Dong （2015）等人就曾发现顾客的授权行为与领导的授权行为交互作用于员工的创造力。总之,对于员工创造力的研究应包罗万象。

7 结论

本研究回顾了2000年之后的国内外顶级期刊上的93篇文献, 从个体层面和团队层面两个角度对领导和创造力的关系、作用机制、作用边界以及理论视角进行了详细地分析与探讨。此外, 文章提出了理论的综述框架, 从动机性、认同型、学习型和风险型四个视角出发, 深入剖析了“领导与创造力”关系的理论基础, 对于解决该领域研究所面临问题及拓展未来的研究方向也有较好的帮助。最后, 文章呼吁国内外学者在“领导力的双重效应、情绪机制、创造力的分类、关系视角、跨层研究、东西方对比研究和研究领域拓展”等方面继续进行更广泛更深入地探究。