伊利集团全产业链经营问题研究

文/林丽花 刘颖娴

﹝福建农林大学管理学院（旅游学院）﹞

2008年三鹿牌“婴幼儿配方奶粉事件”后，政府有关部门就乳制品行业发展先后发布了众多监管条例。2016年，中央五部委下发《全国奶业发展规划（2016-2020年）》，强调奶业的战略性地位。在国家政策利好的环境下，中国乳制品龙头企业内蒙古伊利实业集团股份有限公司（简称“伊利集团”）实施“全链创新”战略，取得了快速发展，连续多年营业净利率超8%，如2016年营业总收入606.09 亿元人民币，同比增长0.41%，纯利56.69 亿元人民币，同比增长21.80%；2017年营业总收入比2016年增加23.9 亿元人民币，同比增长12.29%，利润高达60.03 亿元人民币，同比增长5.89%。伊利集团的成长带动了内蒙古及其它地区畜牧业的迅速发展，帮助许多从事乳牛饲养的农民实现了脱贫致富。但是，根据笔者课题组于2018年7月9日～15日对伊利集团金川新工业园液态奶生产基地、金川产品体验店、敕勒川精品奶源基地、金川草原乳文化博物馆、内蒙古土默特左旗兴邦牧业有限公司采取一对一问卷访谈等方式进行的实地调研，发现伊利集团全产业链经营中还存在一些深层次的不足，制约着其进一步发展壮大。本文通过阐述伊利集团全产业链的经营概况，结合实地调研搜集的资料，分析其中存在的问题，对伊利集团整体长远发展提出建设性的对策、建议。

1 文献综述

1.1 供应链管理基础理论相关研究

供应链管理（SCM）含义最早由Keith Oliver于20世纪80年代提出。20世纪90年代，在经济市场化、全球化的时代背景下，企业更加注重自身利益而忽略了对整个供应链的管理整合。Lambert等[1]研究了SCM的定义问题，使用案例分析法，提出产业链管理的框架理论。Shen[2]研究了供应链理论在经典模型发展中的问题，提出长期战略选址决策的方法论。查先进等[3]研究了供应链问题是否属于企业内部管理。

1.2 农产品供应链管理相关研究

王宇波[4]和贾卫丽[5]研究了供应链流通效率过慢的问题，通过对农产品产业链的分析，提出政府应该加大宏观调控，培养合作社相关人才，同时要引入国外先进的管理思想和先进技术，形成龙头企业为主、合作社为辅的供应链。贺峰[6]研究了农业可持续发展问题，运用物流学发展新理论，提出构建现代物流体系的建议。李季芳[7]研究了以批发市场为核心的农产品产业链中留存的问题，提出以大型的商贸企业和第三方物流公司为核心代替原有模式，建立更有效率的供应链。Mo[8]研究了农产品产业链存在的问题，提出农产品的现代再保险模式。纪良纲等[9]研究了农产品产业链环节整合问题，提出整合公司内部信息和资源等的理论研究体系。董玉德等[10]研究了农产品溯源问题，使用了威胁分析和关键节点管理方法论，提出农产品质量管理溯源系统。但斌等[11]研究了“互联网+生鲜”的发展趋势问题，提出供应链服务融合模式。

图1 乳业产业链

1.3 乳业供应链管理理论相关研究

王新利等[12]研究了黑龙江乳制品生产中核心企业型网链模式，提出乳制品供应链应以配送中心为主的建议。王爽[13]研究了企业物流以及产品生产专业化问题，使用实地调查和访谈法，提出企业要以第三方物流为核心的运输建议。赵阳[14]研究了企业间合作共赢问题，使用风险管理方法，提出规避风险的措施。钱贵霞等[15]研究了乳业频发质量事故问题，提出安全保障机制。陈志鹏[16]研究了乳制品质量安全体系存在的问题，使用经济学、管理学等方法论，提出加强乳制品质量安全保障体系的建议。孙小婷[17]研究了乳制品物流效率低问题，使用层次分析法，提出政府需加强监管，企业加强人才建设的要求。曹雪梅[18]对供应链各个环节存在的问题提出解决对策。Nicholson等[19]研究了供应链管理成本问题，得出转运模型。许民利等[18]研究了食品产业链的正外部效应问题，使用质量投入博弈模型，得到了政府宏观调控对制造商与供应商质量投入影响最大的结论。姜冰等[21]研究了乳制品行业供应链质量问题，通过运用机制设计理论，提出产业链的管控机制。刘长全等[22]研究了日本奶业价格问题，通过分析奶业相关政策和价格管理体系，发现日本奶业价格管理体系存在的问题，并提出改善的对策和建议。Bilgen等[23]研究了乳制品产业链的利益联结机制，运用博弈理论，提出产业链上下游环节合作共赢的方案。王颖[24]研究了限制乳制品企业发展的问题，运用规范性、实证性分析方法论，提出管理及优化的方案。段洋[25]研究了乳制品产业链的运作模式，运用双层目标优化理论框架，提出冷链物流中心的优化原则与目标。俞杭杰等[26]研究了牛奶的安全保障问题，提出牛奶安全溯源系统。张莉等[27]研究了企业与奶农的博弈关系，得出博弈关系主要取决于初始状态以及额外投入与收益的理论，并提出相关政策建议。付志涛[28]研究了石家庄君乐宝乳业有限公司的冷链，提出实现供应链融合发展的理念。郭传好等[29]研究了乳制品的特点，提出收益与成本最优化的双目标整数规划模型。赵思琪[30]研究了乳制品分环节控制问题，运用“鲜奶质量安全理论”，提出实现鲜奶全程控制的措施。

2 伊利集团全产业链经营概述

2016年，伊利集团在业界内提出“全链创新”战略。在创新思维下将全产业链各个环节融合，上游生产环节加强奶源管控，力求实现后向一体化；中段加工环节加强科研力量，保障乳制品质量安全；下游提出物联网溯源体系，增加消费者的知情权，利用大数据满足顾客的个性化需求。产业链如图1所示。

2.1 产业链后向环节

伊利集团在中国的西北、东北、华北、华中等地区，以及欧洲、北美洲、大洋洲均建立了奶源基地，迄今为止拥有2 400 多个自建或合作的牧场。奶源基地位于牧草种植的优良地段，伊利集团以及合作的乳品企业或合作社的牧草大部分是由其它牧草种植公司提供，自建牧场提供的牧草只占极少部分。

生鲜乳从产地生产出来后就会装车运往伊利集团加工厂，由奶罐车全程护送，利用ERP物流软件以及GPS对牛奶进行跟踪，保证储藏室恒温4 ℃，一旦冷藏车厢出现异常情况，数据会立即传输回伊利集团本部，采取相应的紧急措施，防止运输过程出现纰漏。

图2 伊利集团营销渠道

2.2 产业链中段生产环节

伊利集团已经建设多个智能化加工厂，包括冷饮工厂、奶粉工厂、液态奶工厂、酸奶工厂等。产品质量的持续升级归功于世界一流的技术、设备，如拥有世界上最先进的GEA无菌生产线技术和瑞典利乐公司无菌灌装系统，实现全程无菌包装的生产流水线，并且引进蓝得梅克透气性测试仪，延长了牛奶的保质期。生鲜乳通过标准化处理、无菌灌装、智能包装3 个步骤，最后由机器人堆垛、运输到仓储室。伊利集团一共拥有四大产品品类、30 多个品牌，旗下有发酵乳、液态奶、奶粉、乳酪、冰淇淋、冰棒、奶片等1 000 多种产品。其中明星产品为安慕希、金典、畅意100%、金领冠等。

2.3 产业链前向环节

伊利集团利用500 多万条销售终端数据以及阿里巴巴、腾讯等战略伙伴的数据，通过大数据分析消费者的个性化需求。在重振消费者信心方面，伊利集团从2013年开始举办“伊利集团工厂开放之旅”活动，全年向海内外游客开放，由专业的工作人员向游客解说每一道工序、每一种机器的操作原理。在液态奶加工厂旁边设立全国唯一的消费者终端体验店，向前来观光旅游的消费者展示、销售伊利集团旗下所有产品及带有伊利集团元素的周边产品，让消费者能够近距离接触到伊利集团的优质产品。同时，建立物联网溯源体系，顾客通过扫描产品包装上的二维码查询奶源质量。这些消费者建设项目让消费者更贴近伊利集团，在一定程度上使消费者更加信赖伊利集团，增加了忠诚度。

乳制品保质期短、快速消费等属性决定了销售渠道必须为宽渠道。伊利集团的销售渠道是传统三级分销结构与垂直销售相结合。伊利集团总部下设几个大区，包括华中地区、晋冀蒙地区、西北地区、鲁豫地区、华南地区、北京大区等。总部下设连锁事业部和分公司，前者负责加盟商业务，后者负责各个地区的分销，经销商与总部对接。伊利集团产品经过三级中间商分销，最后抵达顾客手中，如图2所示。其中冷饮品类是由代理商以向商户投放冰柜的方式分销。据问卷调研数据，经销商负责向伊利集团采购冰柜并投放冰柜，自投放年度起3 年内返还冰柜采购金额。经销商与各个投放点签订冰柜投放协议，收取押金，押金为冰柜价值30%～50%不等。零售商负责销售冷饮产品，商品价格依据伊利集团制定的终端批发价格为准，必须现款提货；随后零售商按照所在地的正常零售价格出售，差价归商户赚取。代理商会不定期上门检查商户是否履行合约规定的其它附属条件。冰柜在保修期间若有损坏，由伊利集团协助联系售后，但如超出保修范围，则由零售商自行修理。

3 伊利集团全产业链经营存在的不足

3.1 产业链后向环节

3.1.1 生产模式未产生规模效益

伊利现行的生产养殖模式为“伊利股份+奶牛合作社+农户”，但在改革过程中浮于表面形式，实质为“伊利股份+合作社/公司”。后者未能产生规模效益，产品成本居高不下，例如此次课题组调研的对象之一——内蒙古土默特左旗兴邦农牧业有限公司，调研问卷数据显示，该公司注册资金300 万元，拥有挤奶机、装载机、搅拌机、冷藏罐、拖拉机等常用设备，固定员工2 人，2017年奶牛存栏接近400头；2014年投资收益率达23%，2015年投资收益率为12%，同比下跌27%，2016年投资收益率为8%，同比下降33%，每年的收益都在收缩。经营规模是制约企业发展的主要原因，公司设备利用率较低、规模成本指数偏高，导致生鲜乳生产成本过高，营业净利率逐年降低。

3.1.2 自建奶源基地管理成本高昂

2013年原国家食品药品监督管理总局颁布了“史上最严”的乳粉新规定，强调乳制品企业一定要拥有自建自控奶源基地。此后，伊利集团更加注重自控奶源的投资，致力于从根本上保证乳制品的质量。2014年，伊利集团在大洋洲建立了一体化乳业基地，总投资金额高达30 亿元人民币。截至2016年，伊利集团奶源基地累计投资135 亿元人民币。但建造大型奶源基地的资金投入过大，高昂成本让企业难以消化，而且建设周期长，资金回笼率过低，经营风险大，劳动力价格居高不下，还需要牧场高端人才以及研发人员，基地面积广阔难以管理。上述几点原因导致自建奶源基地的管理成本高昂，一般规模的企业难以负担。

3.1.3 牧草采购成本较高

伊利集团自建牧草场面积约334 公顷，自建牧草基地面积过小，未能实现全面后向一体化。伊利集团以及与其合作的企业或合作社的大部分牧草和玉米青贮是由其它公司提供，少部分合作社的玉米青贮由当地农民提供。伊利集团所有奶源基地的饲料都是由专门的科研人员科学搭配、精细加工，并且牧草质量比一般牧草高，根据调研问卷数据，牧草的采购成本高于市场价格的3%～5%。

3.1.4 未实施统一的疾病防控和奶牛检疫标准

伊利集团的奶源基地包括自建和合作2 种。自建牧场在奶牛疾病防控方面，伊利集团会为刚出生的奶牛耳朵带上先进的电子装置，用来监测奶牛的运动量、发情期等；由专业人员科学搭配套餐，蛋白质含量达到13%以上，满足了奶牛的营养需要，在一定程度上也减少了发病机率；挤奶前后都会进行消毒，每只奶牛有自己专属的洗护用品，并且进行全程详细记录。自建牧场还引入了“中央脉动系统和牛群管理系统”，能够监测产量以及健康状况等，防止奶牛过度挤奶或因为挤奶而染上病菌。在奶牛养殖环境方面，每只奶牛都有专门负责人员，养殖环境优美，还给奶牛听悠扬静谧的音乐，使奶牛保持安稳的情绪。

乳品企业或合作社合作的牧场的管理和环境与伊利集团自建牧场相比存在差别，牛奶的质量检验标准也没有在合同中体现，据问卷调查数据，少部分牛奶仅凭肉眼判断奶牛患有乳房炎后即被拒收。另外，奶源基地的分散布局增加了统一实施疾病防控和奶牛检疫标准的难度。

3.2 产业链中段生产环节

3.2.1 液态奶品种缺少巴氏鲜奶

液态奶品种丰富，但是缺少巴氏鲜奶这块市场业务。生鲜乳通过巴氏杀菌技术加工，能够最大程度地防止牛奶中天然活性营养元素流失，其新鲜、未添加任何防腐剂、健康、饮用方便的特点倍受消费者青睐。如果伊利集团增加了此项业务，则可以获得稳定的客源以及利润的增长点。例如福建长富的巴氏鲜奶，近几年销量急剧增加，巴氏奶的订单用户超过百万户，成为其稳定的利润增长点。

3.2.2 婴幼儿配方奶粉品质难以满足高端需求

“金领冠系列”是伊利集团打造的明星产品，是以母乳为标准研发的产品，荣获联合国承认的“中国专利优秀奖”。金领冠属于国内市场高端奶粉品牌，但仍难以满足国内消费者的高端需求，京东商城数据显示，同段位的奶粉，“金领冠睿护”价格低但销量却落后于“皇家美素佳儿”（表1）。

3.3 产业链前向环节

3.3.1 未充分推广消费者体验店

随着消费升级，顾客更加注重产品的服务与体验。产品体验店有利于推广品牌、贴切了解顾客信息、提升顾客的体验感受，是供应商最贴近消费者的一种形式。伊利集团在其液态奶加工厂旁设立了全国唯一的官方产品体验店，经营产品主要是伊利旗下四大品类乳制品，主推带有伊利元素的周边产品。例如，带有伊利品牌logo或者乳牛文化的生活用品（包括奶牛抱枕、自拍杆、印有品牌图案的冰箱贴等）。体验店的大部分商品由伊利集团自主研发，还有部分商品是其合作商“印象蒙古”供应，商品价格亲民，区别于传统景区的观光店。

伊利集团的消费者体验店在全国仅此一家，没有充分推广。相比之下，澳牛的消费者体验店推广力度可圈可点， “澳牛鲜奶吧”仅在福州市区就有56 家门店，主要以新鲜的牛奶为原料制作乳制品，包括饼干、手工酸奶、面包、牛轧糖、澳洲进口牛奶，以及限时配送订户专供的瓶装鲜牛奶。从“常温奶”到“冰淇淋酸奶”，随着产业链的延长，商品价格也随之上升，澳牛的大部分商品价格都比伊利高，其中伊利未生产巴氏鲜奶（图3）。

3.3.2 冰柜投放数量少

伊利集团在冰柜投放方面较集中，主要以内蒙古为中心向周边省市辐射。其竞争对手蒙牛的冰柜投放较为零散，分布在全国各地的大小零售商店。因为冰柜未充分推广，伊利集团在这部分市场的占有率远远小于蒙牛。在中国东南沿海一带，长富的冰柜推广最为广泛，可以说伊利集团的冰柜投入远远落后于蒙牛与长富。

3.3.3 销售渠道单一

伊利集团主要是利用经销商分销商品，渠道较为传统单一，商品覆盖率低、渗透力不强。通过诸多条件对经销商进行筛选，进而进行详细会谈，合格后再到现场对经销商进行现场考察，严格考察经销商的仓库、工作人员、运输能力以及销售系统等。伊利集团的销售渠道过度依赖经销商，给经销商设定艰巨的目标，从任务量、进货进度、销售目标、库存管理、产品覆盖率等各个方面都与经销商考核捆绑起来。只有少数雪糕或冰淇淋等冷饮产品是通过经销商与零售商对接。

表1 京东商城“金领冠睿护”与“皇家美素佳儿”价格和销量比较

图3 伊利集团与澳牛体验店常规商品价格比较

3.4 政府对牛奶专项补贴不足

2008年国内奶业进入低迷状态后，政府从市场准入、生产养殖规模、奶牛良种、奶牛保险等方面对行业进行大规模整改、扶持。政府侧重于乳制品安全质量改革，保证牛奶品质，但是鲜少在牛奶专项补贴方面，忽视了生鲜乳的购销问题，导致生鲜乳供过于求，与龙头企业合作的生鲜乳供应商没有价格谈判能力，上游生产与中段加工环节没有构建合理的利益联结机制，极大程度影响了生鲜乳供给的稳定性。例如土默特左旗兴邦农牧业有限公司，该企业是伊利集团生鲜乳供应商，定期向伊利集团供应生鲜乳，在生产环节处于弱势地位，由于近年生鲜乳产量丰富以及进口“大包粉”对国内奶价的冲击，企业一直处于亏损状态。2015年，包括该公司在内的多个地方爆发“倒奶杀牛”现象，生鲜乳滞销。

4 促进伊利集团全产业链经营发展的政策建议

4.1 产业链后向环节

4.1.1 构建合理养殖模式

在本次调研的伊利集团草原乳文化博物馆中，伊利集团提出构建“大型乳企+联合社+家庭牧场”的愿景。本研究认为伊利集团应该加大建设优质牧草基地，控制前端奶源，根据奶牛的具体需求种植适合的牧草，保证牧草品质；退出养殖端，重点抓加工端，提高产能的同时延长产业链，以增加产品的附加值；联合社负责收购合作社的生鲜乳，然后统一提供给伊利集团，减少交易成本；构建合理的利益分配方式，对牛奶质量好的合作社予以物质激励，同时也对质量差的合作社给予经济惩罚。联合社共同使用挤奶机、装载机等设备，提高机器的利用率，降低单位产品成本。大力发展家庭牧场，乳牛养殖人员的收入与生鲜乳质量挂钩，牧场不需要监工，也能够提高工作积极性，这样可以减少自建奶源基地的管理成本。

4.1.2 统一奶源基地的规范管理

制定合作社以及企业的管理规范，统一奶牛疾病防控和检疫标准。明确合作社的建设规范以及生鲜乳质量检验标准，公开生鲜乳品质评级标准，对生鲜乳质量不好的牧场提出生产养殖的建议，改善奶源质量。时刻核准合作奶源生产基地的各项指标，及时发现、隔离病牛并且采取应急措施，防止传染人畜。建议各个奶源基地负责人定期召开视频会议，讨论牧场管理相关事宜。

4.2 产业链中段生产环节

4.2.1 加大科研创新投入

加大科研资金投入，一方面鼓励科研团队根据市场需求开发创新饮品，迎合零食便携化，以奶酪为元素，满足消费者酷爱高蛋白食品的需求；也可以增加产品的多样性，通过搭配不同口感的食品满足消费者好奇的心理，例如谷物、坚果、手工酸奶、冰淇淋等混合搭配，让消费者感受多样的口感，享受不同的营养。另一方面丰富产品品类，例如增加巴氏鲜奶市场业务；延长乳制品的价值链，增加产品附加值，生产黄油、奶酪等乳制品。另外，不仅仅局限于乳制品等快消品，建议生产伊利集团元素的周边商品，让伊利集团走进消费者生活。

4.2.2 提高婴幼儿配方奶粉品质

伊利集团明星产品金领冠家族包括金领冠基础、金领冠珍护、金领冠箐护，三者的主要配料分别是脱脂牛乳、脱脂奶粉、生牛乳。建议改革婴幼儿配方奶粉的配方，全面升级主要配料，减少奶粉的加工次数，采用湿法工艺生产，让营养物质与奶粉更加均匀混合，与母乳更加相似。打造高端产品，满足高端客户群体。

4.3 产业链前向环节

4.3.1 全面推广产品体验店

伊利集团应该拓宽销售渠道，不仅局限于经销商的分销，避免传统的销售渠道单一造成市场覆盖率低情形。伊利集团应该全面推广消费者体验店，在全国范围内迅速落地，省会城市以及旅游景区为产品体验店的首选。并根据当地市场情况，因地制宜研发伊利集团的周边产品。这样能够与顾客直接接触，第一时间获取商品的销售情况以及消费者偏好，为研发中心获取第一手资料。同时，利用消费者体验店宣传伊利集团的品质、文化。通过自主研发在商品上印上伊利品牌的商标，或者相关奶牛的形象，塑造一个品牌背后的故事，成为消费者的记忆点，能够增强顾客的消费黏性。

4.3.2 充分推广冰柜

冰柜是伊利集团冷饮品类绕过经销商直接接触消费者的纽带，伊利集团应重视这块业务，在全国范围内以点带面铺设。将区域进行划分，选择代理商，代理商负责的片区不能重复、缺漏，根据当地市场情况因地制宜地制定投放目标，慎重选择合适的商家，并且设定阶梯目标，当商户完成一定销量时，可给予一定折扣或者以冷饮商品形式反利给商户，提高商户的积极性。

4.3.3 创新营销模式

伊利集团现行的销售渠道主要是传统分销渠道，目前国内市场集中度高，并且由价格竞争向营销模式竞争转变。伊利集团应更加注重营销渠道创新，针对性地向目标客户传递商品信息；利用“互联网+乳业”，根据大数据进行智慧销售；利用互联网思维，创建伊利官方微信商城公众号，搭建会员沟通平台，前期以“吸粉”为主要目标，通过口碑传播，获取信任、增粉、增加客户黏性，养成客户的消费习惯，并且不定期通过线下大型商超联合举办活动，再度刺激消费需求。

4.4 政府方面

4.4.1 加大产业政策支持力度

政府可以借鉴日本乳业价格管理体系中的指定团体定价政策，根据市场制定合理的价格体系，即根据生鲜乳收购用途实施差别定价，例如国内液态奶市场受国际影响小，而奶酪、黄油、奶粉等产品易受进口冲击，竞争压力大，因此建议龙头企业高价收购用于液态奶加工的生鲜乳，其它用途则低价收购。若奶价低于平均生产成本，由政府成立专项资金补足差额。同时，建议乳品企业与乳业合作社联合社定下收购生鲜乳配额，在收购额度内的生鲜乳用于液态奶加工，企业收购超出配额部分的生鲜乳用于加工奶酪、黄油、脱脂奶粉等乳制品，政府对企业收购生鲜乳超配额部分给予补贴。这样一方面保障了奶农的合理利益，另一方面解决了牛奶生产过剩导致的购销问题，提高国产乳制品的竞争能力。

4.4.2 培育新型职业农民政府成立专项基金扶持以新型农民为主体的培训项目，鼓励大型乳品企业、大规模合作社参与组织培训，对参与培训的带头人给予产业优惠政策。培育对象主要有青年农场主、奶业合作社社员、农业从业者等。培训内容主要以提升产业技能及经营管理水平为主。以教育培训为主要方式，实践教学为重点。开设新型媒体、奶牛养殖技术培训、文化教育、经营管理等课程，从各个方面塑造一个全面发展的新型职业农民。因地制宜地落实该项目，例如伊利集团的“牛二代学校”。

4.4.3 建立健全乳业市场经济体制

完善乳制品市场经济体制，充分发挥市场价值规律，利用市场的竞争机制来促进资源优化整合，加大乳制品企业的经营自主权。淘汰产能落后、产品不合格的企业。首先，严格乳制品行业的准入机制，加强对乳制品相关企业资质审核，相关政府部门可以联合有关权威机构以及奶业协会制定“门槛”，支持企业利用“六西格玛”质量管理模式，对满足消费需求的能力进行定量分析，增加产品质量的稳定性。其次，制定企业供应生鲜乳的质量检验标准。最后，建立市场淘汰机制，定期对奶农、乳制品企业考核各项硬性指标，还要根据市场动态与时俱进地改善淘汰机制。

5 结论

本文通过分析伊利集团全产业链经营现状，探究全产业链各环节中存在的问题，基于对内蒙古土默特左旗兴邦农牧业有限公司调研数据的分析，得出以下结论：伊利集团后向生产环节应构建合理养殖模式，控制前端奶源；中段加工环节应全面升级婴幼儿奶粉的主要配料，补缺巴氏鲜奶业务；产业链前向环节应全面推广产品体验店，创新营销模式等。同时，政府需加大产业支持力度，设立乳制品专项补贴政策等，以促进伊利集团产业链各环节融合发展。