浅谈企业大学建设

文/何隽

浅谈企业大学建设

文/何隽

江苏苏美达纺织有限公司

20世纪80年代以来，全球出现了兴办企业大学的热潮。本文介绍了国外企业大学的发展状况。基于文献调研，分析了国外企业大学的成功因素。结合FZ公司实际，就今后如何发展企业大学提出了思考和建议。

企业大学；成功经验；FZ公司

企业大学是一种由企业出资建立的新型教育培训组织，通过各种有计划的学习活动来推动个人和组织的学习，推动知识及智慧的发展，以支持企业实现其使命。它是现代化企业有效提升核心竞争力和保持独特性的重要手段和战略之一。在企业高速成长时，企业大学有助于解决企业员工素质提升和人才储备的需要；在企业转型时，企业大学可以帮助企业解决文化变革带来的问题。此外，企业大学还可以帮助企业获得供应商、客户以及战略伙伴的认同，在对它们进行质量控制和技术支持的同时，加强战略同盟关系。

从全球第一个“企业大学”——GE克劳顿学院的成立，到迪尼斯大学等世界500强的企业大学的相继创建，再到国内许多企业大学的兴起风潮，如跨国公司建立的摩托罗拉大学、惠普商学院，以及本土企业创建的海尔大学、联想管理学院等等，企业大学的功能在不断演变、丰富和增强。调查研究表明，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予了更多的内涵。在调查企业大学的主要功能时，有87%的企业大学选择为企业培养人才，58%选择了企业文化传承，47%选择推动企业变革，13%选择了整合产业链，19%选择企业品牌营销，只有4%选择将企业大学作为集团利润来源之一。

由此可见，企业大学不仅是企业制造、携带和传承企业成功基因与商业思想，培养人才的秘密武器，而且是企业整合战略性资源的法宝，与此同时，还承担了企业品牌形象传播和推广的职能。企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织型态；企业大学着重的不只是员工的培训与发展，更重视的是组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，更要满足企业在整体经营策略上的需求。发达国家的企业大学有很久的发展历史和不少成功的经验，值得我们借鉴。

1 国外企业大学发展概况

“每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值。”这只是摩托罗拉公司一个简单的经济帐。然而，创建于1980年，总部设在美国伊利诺伊州，在全球24个国家设有分校的摩托罗拉大学带给企业的凝聚力和品牌价值则是无法用数字来衡量的。

以摩托罗拉创建企业大学为标志，现代企业大学在全球迅速崛起，从制造业很快发展到技术咨询服务业、金融保险业、医疗卫生业、运输业以及农业等各个行业，成为20世纪后期至21世纪发达国家继续教育领域一个令人瞩目的现象。它的数量从20 世纪80 年代时的400 所增加到现在的2,400 多所,仅在美国注册的企业大学就已超过了2000所，其数量仍在增长中。著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学。

2 国外企业大学成功经验分析

业内人士公认，有些企业的大学非常成功，如美国的摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、IBM、甲骨文、惠普，德国的西门子、戴姆勒－克莱斯勒公司、贝特尔斯曼等公司的企业大学，但同时也有一定数量的企业大学逐渐销声匿迹了。那么这些成功的企业大学究竟有那些秘诀呢？我们通过文献调研发现，企业大学成功的关键要素有以下几点：

2.1 高层主管和企业大学的“负责人”（企业大学的经理或是首席学习官）之间的直接联系

美国著名的企业大学咨询公司CUX的调查报告显示，在那些发展较为成功的企业大学中，企业高层领导都积极地参与促进企业大学的发展。平均有45% 的首席执行官和高级管理人员参与企业大学的学习计划的制定和推进工作，并在企业内部扮演着学习倡导者的角色；一线业务经理平均有73%直接投入授课讲师的行列。高层主管的参与，除了有示范作用之外，其实更重要的是，他们能够和学员在课堂上进行交流，从而有更多的机会发掘优秀的人才。另外，来自高层主管的支持对于建立企业战略和企业大学活动之间的直接联系是十分关键的。企业大学持久的成功，不仅有助于通过知识开发促进企业战略的实施，而且有助于通过知识的创新来强化和推进企业的战略规划。

2.2 根据企业经营策略来制定学习策略

企业经营策略层次的准确定位，有助于保证企业实现预定的利润。企业大学则需要根据这些既定的任务、愿景和战略来制定相应的学习策略，避免企业大学游离于企业的主导业务之外。

2.3 重视学习计划的绩效评估

对学习进行测量和评估是企业大学的第三大优先工作领域，在这项工作中，企业大学面临着巨大而复杂的挑战。据CUX的调查显示，66%的企业大学负担着对学习进行衡量和评估的职责，30%则与企业其他部门共同承担；90%成立时间超过10年的企业大学完全承担着这种职责。企业需求驱动着企业培训事业的发展，企业宏观战略则决定了企业大学的学习测量和评估方法。CUX调查的企业大学中，有一半进行了学习效果对企业业务影响力的评估。

2.4 根据企业内部和外部的学习需求，设计和实施具有针对性的核心课程

企业内的各部门（如研发、客户服务、市场营销、财务及法律部门等）以至企业价值链上的其他成员，都有各自不同的课程与学习需求，因此，企业大学必须逐一分析这些培训需求，制定出具有针对性的核心课程，这样才算是把客户服务导向落到了实处。

2.5 善于利用现代化的网络及数字工具，构建完善的学习环境

先进的现代化技术手段和日益复杂的学习基础设施给企业大学带来了机遇，同时也带来了一定的挑战。CUX 称，企业大学每年在其技术基础设施方面大约投入了整体预算的9%，相比之下，那些成立较早的企业大学在这方面的预算投入就较少，不到6－7%。

2.6 与其他企业和传统高校建立良好的合作关系

21世纪是企业界与高等教育界之间联系越来越密切，合作越来越频繁的时代。既然企业大学的发展是企业为适应社会而做出的选择，那么其发展也必将对社会，特别是教育领域产生一定的影响。企业大学的产生并不是要否定正规的大学教育，随着企业大学的发展，双方有可能实现一个“双赢”的局面。然而，到底如何实现双赢，不管是对于企业大学还是传统高等院校来说，都既是机遇又是挑战。

3 FZ公司企业大学建设思考

FZ公司目前人员不到300人，主营以贸易为主，因此业务和后台支持岗位占据了人员的主题，且人员学历素质总体较高，新公司分立后，根据各层级的实际需求，我们初步搭建了经理层，组长层，业务基层，春天计划大学生四层级的课程体系，课程内容包括公司制度流程规范，企业文化，业务技能，团队建设，团队沟通，商务英语，法务，财务，人力资源，信息化，新老员工恳谈会，组长交流会，经理层研讨会等，同时还对接集团组织的各项培训，初步筛选了一只以领导班子为核心的内训师队伍，并尝试与DN大学经管学院合作办学Mini MBA，提升中层干部的核心管理能力，整个体系由综合部人力资源培训组负责全年培训的运转。

我们看到，虽然公司目前在课程内容，师资队伍，组织保障方面有了初步的搭建，具备了培训中心和企业大学的一些雏形，但是离企业大学的要求还是有很大差距的，主要体现在以下几个方面：

组织保障不够健全，人员配置缺乏，一场培训就是一个项目，细节和关键点众多，有时往往会顾此失彼，难以保证培训运作的尽善尽美；

培训评估体系没有健全，培训效果跟踪反馈有待提升并形成规范化；

师资队伍人数偏少，要大力培养发展内训师队伍，打通培训师晋升通道，让更多想从事培训的人加入进来；

培训效果与绩效薪酬，干部晋升，调岗调级体系的脱节，后期需要打通这一环节，确保人力资源六大模块的闭环运转；

课程开发偏弱，课程品类偏少，教学大纲和教材还需时日；

培训知识积累传承还在规划起步；

培训场地，E-learning，移动端学习等软硬件设施还没有固定，亟待开发加强完善。

培训价值链目前只局限于内部员工，与供应商和顾客是完全脱节的，而事实是如果价值链上的所有关键成员能够了解企业的愿景、价值观、使命和质量目标，都了解支持企业竞争优势的独特能力，那么企业能更好的实现其经营目标。

“现在和未来，惟一持久的竞争力是有能力比你的竞争对手学习得更快。也就是建立学习型的组织。”这是世界著名管理学大师彼得·圣吉的回答。企业是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。企业组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到企业对外在变化的反应，企业组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。同时企业组织又是一个有机体，必须强调总体的能力——企业自己的智慧和判断，自我学习和适应。学习是企业创新和增长的需要，是企业管理变革和发展的需要。现代人是把企业当做机器来管理，现有的管理理念是把商业活动当机器，商业世界的语言、思维方式也把企业当机器。但活生生的组织并不是机器，人是会抵抗控制的。人作为一种生理组织并不希望被控制，他们只想成为自己，而不是被控制。但是现有的管理理念中没有把人的存在予以重视，我们是人，慢慢成长、社会化的人，成为组织机构中的一员后被慢慢地机器化了。在这种情况下，企业的学习就显得更为重要了。无论是从先前那些杰出的思想家努力了百年的成果中，还是世界各地的无数企业和无数劳动者的实践中，都饱含了一个深刻的道理——知识就是力量，学习就是未来。一个不知道学习的企业无异于作茧自缚，固步自封。

诸多世界级大企业遭遇破产清算的真实故事刺激着人们的神经——商界已没有永恒的神话，只有适者生存的法则。越来越多的企业意识到，对企业而言，有两条生产线，一条是产品的生产线，一条就是员工教育生产线。这两条生产线也是相辅相成的，员工教育生产线越来越显得重要。

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