关于公立医院实施全面预算管理的几点思考

周晓林

（江苏省南通市第一人民医院，江苏南通 226001）

一、引言

2012年1月1日开始执行新的《医院会计制度》对公立医院提出了实施全面预算管理并建立和健全预算管理制度的要求。截止到2016年，我国所有的公立医院都要求实行全面的预算管理。我国的医疗行业在我国具有一定的特殊性，它属于一个福利性的非盈性质的公益事业单位，是国家作为保障民生，解决人民群众看病就医的主体事业单位，公立医院既要体现其社会性质和公益性质，又要靠自身经营取得一定的经济收入来弥补现阶段政府财政补贴不足的缺陷。在这种新的环境下，这就要求公立医院像企业学习其管理经验，对其内部管理进行一定的改革，通过实施全面的预算管理来规划收入，控制支出，确保医院的经营能够正常运转并得到健康可持续的发展。

实施全面的预算管理是适应新医改的工作需求，实现医院长期战略目标的重要保障。目前我国大部分公立医院在实施预算管理中虽取得了一定的成效，但是也存在许多的不足，严重阻碍了全面预算管理工作的顺利进行。这种不足政府不能科学准确掌握评估医院的整体情况，医院管理者对做出正确的决策也缺乏有力的科学依据。故此，在公立医院的全体员工的共同参与下，完善预算管理信息化系统，全面建立和健全全面的预算管理机制，从而为社会和群众提高更高质量的医疗服务的同时，实现医院的长远战略目标。

二、公立医院实施全面预算的必要性

（一）促进公立医院内部控制管理工作的顺利进行

全面预算管理是内部管理的重要手段，全面预算管理可以将国家对医改的发展规划和医院的发展目标通过预算细化到具体的工作指标当中，医院根据该指标进行合理规划和开展日常工作，不仅提高医院经营管理水平，改善了各部门的内部沟通，使各项资源能够得到有效的配置，提高了资源的使用效率，使公立医院的社会效益和经济效益最大化的实现。其次，公立医院内部实施全面的预算管理，做到预算的事前、事中、事后全过程的控制，防止了一些不规范的行为的发生，在工作中能够及时发现和解决问题，使内部管理工作顺利有效的进行，有助于公立医院的长远发展。

（二）有利于合理控制成本，优化收支结构

医院实施全面的预算管理，运用数字对医院的各项工作指标进行量化，通过强化医院的目标管理，严格控制费用的支出，合理管控资源的使用效率等措施，提高公共资源的利用效率，优化公立医院的收支结构。并结合成本控制，对其各项成本进行详细核算，分别考核。这在很大程度上促进了医改的顺利进行。

三、公立医院实施全面预算管理出现的主要问题

（一）全面预算组织体系不够健全

要保障各项工作的顺利进行，要建立和健全全面预算的管理机构。大部分医院认为预算管理工作完成与否,与各部门各科室以及各员工都没有很大关系，仅仅是财务部门的工作职责，许多单位的财务部门单独完成预算管理的所有工作。内部部门之间出现缺乏有效的沟通和交流，全员参与程度较低的现象。没有建立一个全面预算组织机构，也没有一个健全的行之有效的规章制度去指导预算管理工作的具体实施，不仅无法调动员工积极性和主动性，使得预算管理机构处于流于形式，更严重阻碍了新医改工作的开展和医院正常工作。

（二）全面预算绩效考核机制不够完善

预算考核是绩效考核的一个重要组成部分，许多医院的预算绩效考核机制不够完善，虽在预算工作中已经耗用了许多人力物力，但还停留在最初的编制阶段，他们的预算往往执行不到位，不能更好的了解员工的工作情况，不能及时解决工作中出现的各类问题，在预算的执行过程中也没有进行严格的管控，造成医院的业务收支和预算目标出现了严重的偏差。大部分医院不能合理制定出考核评价和奖惩机制，各部门又对费用控制意识欠缺，造成公立医院经常出现预算结余没有奖励，超支也没有惩罚，全面预算绩效考核机制几乎没有任何约束力，形同虚设。

（三）对全面预算的意识不够

目前我国大部分公立医院全面预算意识不到位，他们认为预算便是财务预算，仅仅围绕财务管理进行开展就可以，全员参与程度不高，自觉参与全面预算管理的主动性欠缺，造成预算工作不能全面有效的开展。其次我国医院实施全面预算管理起步比较晚，预算的管理者仍然保留传统的思想，重点关注医院医疗收入、药品收入和业务支出这几类的指标，往往忽视了许多定性指标和非量化指标。在编制预算的时候也没有具体考虑到医院自身的特殊情况和各项影响因素，没有对各项业务实行事前、事中和事后的有效控制，经常出现了超预算或者无预算的情况，极大的减弱了预算在医院内部的控制作用。再者，医院内部缺乏预算管理的相关的专业人才，自从新医改的推行，医院对这类型人才的需求越来越高，而大部分医院不重视人才的吸引和培养，使得全面预算管理人才出现相当匮乏的现象。

（四）全面预算管理的信息化水平滞后

随着我国医疗行业的不断壮大，公立医院处理的成本核算和预算信息数据也非常复杂和庞大。尽管我国公立医院引入了HIS信息化系统，解决了医院的收费和挂号等方面的问题，然而目前我国公立医院全面预算管理的工作中，很少应用到信息化技术或者信息化功能还不够完善，无法实现全面预算从数据的收集、分析和资源共享方面进行全方面管理，严重影响数据的收集、传输和汇总等基础工作，基础工作都无法做好，医院很难形成一个信息共享平台和预算管理控制体系，严重制约了全面预算管理水平的提升。

四、加强公立医院全面预算管理的对策

（一）建立和健全全面预算管理体系

全面预算管理是一个涉及面广、关系复杂且过程多变的综合管理体系，要充分发挥预算管理的作用，需要每位员工的积极参与，各部门之间需要进行充分的沟通和交流，形成一个相互配合、相互协调的组织。建立和健全一套预算管理组织体系，首先要明确规范预算管理工作从编制、执行到考核等程序的具体内容和职责。设立预算管理小组，分别设置决策机构、组织日常工作机构和具体执行机构，各机构之间相互约束，互相监督。

（二）健全预算的绩效考核机制

建全预算考核机制，首先医院内部财务部门按部门分别统计预算执行情况，对预算的执行结果和预期的目标之间进行分析比较并找出差异原因，再定期对资金使用情况和资金的利用效率向预算管理小组的管理者进行汇报，预算管理者根据各部门的执行情况进行综合考核。考核的结果与员工的绩效考核工资挂钩，控制预算好的员工进行相应的奖励，对超出预算的员工也相应的进行处罚。充分调动员工积极能动性，发挥员工的潜能的同时也合理的控制了医院的各项费用支出。

（三）强化全面预算管理意识，提高专业知识水平

全面预算管理水平的高低与医院管理者的重视程度密切相关。医院管理者必须高度重视和大力支持全面预算管理工作，只有共同努力下才能保障全面预算管理工作的顺利开展。医院的管理者应该认识到全面预算的重要性，并积极开展全面预算观念的宣传教育，增加每位员工对预算管理工作的认同感，让每一位员工都积极参与进来。其次管理者应该多注重预算管理中的各项指标的重要性，不要只看几个重点指标，要具体分析每个指标带来的经济效益和不利影响，及时采取有效措施进行管理和控制。其次，医院应该定期组织预算管理的工作人员进行业务学习，有针对性的开展关于预算的培训，提升财务人员预算管理的专业知识水平，并定期对培训内容进行考核，做到有奖有罚，充分调动员工的积极主动性。

（四）加快全面预算管理的信息化建设

大部分公立医院没有将信息化技术与全面预算管理工作相结合，使得此项管理工作的信息化程度低，技术水平相对落后，已经无法满足社会发展对全面预算管理水平的新要求。全面的预算管理工作需要信息化技术的支持，医院应该全面预算管理融入到信息化管理和业务流程中。可以根据预算管理体系的要求，结合医院的具体业务情况和流程，做出预算管理信息系统的整体规划和布局，将预算管理整体融入到信息系统程序中，这样既使医院的各项业务走向直观和透明化，也可以从初始业务开始进行有效及时的监督管理。